ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ КОМПАНИИ НЕДОВОЛЬНЫ РЕЗУЛЬТАТАМИ СВОЕГО СПОНСОРСТВА

Дело в том, что большинство компаний не имеют представ­ления о том, почему они финансируют те или иные меро­приятия. Корень проблемы лежит в ошибках, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают вы­писывать чеки:

• Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие делают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их конкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство под давле­нием момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком много всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, которая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.

• Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорст­во — это совсем не возможность получить бесплатные биле­ты на мероприятие, где можно приятно провести время и по­болтать с приятелями. Оценка возможностей, которое несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оценку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или участников из числа ваших потен­циальных клиентов. Гораздо более важно определить, повле­чет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов ва­шей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.

• Они не понимают соотношения сил между ними и продав­цами собственности. Слишком много спонсоров идут на по­воду у продавцов собственности, соглашаясь с их требова­ниями и прихотями, даже если они прямо противоречат по­требностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься от давления.

• Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель финансовой поддержки — как и любого другого элемента рекламы, — продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Надеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.

Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь перед необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том виде, в каком оно суще­ствует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэтому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете знать, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спонсорство, и оценивать стратегиче­ские цели и потенциальные выгоды.

Все, что вам нужно делать, — следовать шести обязатель­ным правилам, изложенным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции в какую бы то ни было спонсорскую деятельность принесут вам соответствующую при­быль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные усилия. Рискуя показаться несколько самоуве­ренным, позволю себе утверждать, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках. Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или результатах построения статистических моделей. Они ос­нованы на опыте, а он ценнее теории.

«Соса-Со1а» является, вероятно, наиболее крупным спон­сором в мире. В течение моего срока пребывания там в каче­стве главы службы маркетинга мы спонсировали такие меро­приятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Суперкубков, церемонии вручения Оскаров, десятки дру­гих крупных событий и сотни помельче. Некоторые из субси­дированных нами мероприятий имели замечательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближа­лись к успеху.

После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все вре­мя грызло беспокойство о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в это мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе междуна­родного маркетинга нашей компании была создана специ­альная группа, призванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, который в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной уверенностью в том, что они обернутся прибылью.

Одной из ключевых фигур в этой программе стал Крис Малоун. До того как прийти в компанию «Соса-Со1а», Крис работал в ассоциации игроков НБА и НХЛ и знал, как нужно вести игру в спонсорство на стороне продавца. Предложен­ный им проект полностью изменил наши представления как о спонсорстве в целом, так и Олимпийских игр в частности. Крис разработал множество принципов спонсорства, кото­рые я отстаиваю везде, где есть возможность, и я благодарен за большой вклад, сделанный им в эту главу. (Когда в этой главе я говорю «мы», я имею в виду Криса и себя.)

Уйдя из компании «Соса-Со1а», я работал с множеством других компаний, многие из которые также потратили мил­лионы на спонсорство. Я давал консультации по маркетингу правлению директоров компании «Gap» и 15 другим и даже консультировал кампании по выборам президента. Я знаю, что работает, а что нет.

Мне жаль, что, когда я только начинал руководить марке­тинговой службой в «Соса-Со1а», я не знал того, что знаю сейчас, А тогда каждый усвоенный мной урок являлся ре­зультатом болезненного опыта проб и ошибок.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: