При стратегическом анализе дальней внешней среды организации

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема

стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему

стратегического контролинга организации.

Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а

вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоящего

модуля.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не

только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно

предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда

— это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так

называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части

ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс

факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной

деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого

отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный

многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы

стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть

одним из центральных объектов ее специализированного стратегического

исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию — это

предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда —

предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации —

предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей

рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный

технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов

ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации

составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера

является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя —

это важнейшая задача управления организацией.

Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компо­ненты продуктово-

маркетинговой стратегии — ей посвя­щен раздел 3.1 настоящего модуля.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации

являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации

очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект

продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение

конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии

организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию

и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной

организации.

2.2. Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

Современная организация — это часто сложная органичес­кая система. Все, что

находится внутри такой системы, на­зывается внутренней средой организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа

внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную

страте­гию.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа

представляет отдельный блок (рис. 1.1).

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических

целей, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть

системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные

подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития

организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами тер­мина

«стратегический анализ внутренней среды организа­ции» выступают термины

«стратегический анализ внутрен­них ресурсов организации» и «стратегический

анализ ре­сурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на

подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения

организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и

орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это

внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в

зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени

уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —

пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации

структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках

традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая

служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при

реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не

следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но

и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе

стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно

полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менед­жмента, в данном модуле

рекомендуется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды

организа­ции:

1) отдельных бизнесов организации;

2) функциональных подсистем организации;

3) основных структурных подразделений организации;

4) всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации

соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии

организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

По­этому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента

№3, который как раз и посвящен раз­работке стратегии.

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как

ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части

SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW -подхода очевид­ны: сильные стороны

как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а

слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней

среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для

построения уни­кального конкурентного преимущества именно данной

орга­низации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич­ную основу

конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной

организации является вред­ным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S —

Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная

позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе

все изложенное про SW-подход сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая

нейтральная, т.е. N -позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды

организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать

среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства

SW -подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко

фиксируется ситуационное среднеры­ночное состояние, т.е. своеобразная нулевая

точка конку­ренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние,

когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по

всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N

(нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT -подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о

стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-

подхода предлагается запол­нить табл. 2.5.

В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей

организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета, Вы

можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в

зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет

исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой стро­ке трафарета Вы

должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке

N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных

альтерна­тивных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей

конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной

ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: