Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить

на следующие ключевые воп­росы.

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

• Кому будут продаваться продукты?

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

• Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать

с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она

ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих

продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой

стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой

стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические

рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших

элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального

менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой

стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на

текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-

товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из

таких подходов — набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты

соответству­ющих маркетинговых исследований, — изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-

трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения

трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость

принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,

незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно

трафаретный под­ход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации

предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных

данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по

продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими

службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального

исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые

другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали

себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру

трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на

текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль

организации на текущий год (табл.3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль

организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации

всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его

полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но

должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового

профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним

аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового

профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую

оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях

уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например,

правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное

решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана

организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное

обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же

при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных

обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на

конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и

достаточно эффективным средством является так называемый целевой

SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год

и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать

табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа

продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным

позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу

рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа

жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый

профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических

решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по

продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз

будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного

продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что

при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного

цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий

абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных

траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых

исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий — это

отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по

каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать

оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка

соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой

стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом

жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.

целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем

когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций

анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N)

сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный

аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие

виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например,

маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях

исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике

осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь

в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в

формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты,

давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники»S7\W-анализа

приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов»

указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В

данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа,

полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового

профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с

продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для

анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции

продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять

базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать

БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации — желательно. А

в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции

продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ.

Первый — это лидерство по из­держкам, а второй — дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или

глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных

специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым

из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фоку­сированного

лидерства по издержкам,

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокуси­рованной

дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту

необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС

на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период

времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его

конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании)

делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный

конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному

продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль

лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с

понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по

какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную

комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим

данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского

истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих

продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные

отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания

Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с

примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам,

включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель,

рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней

качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных

элементов ана­лиза, — это очень важная информационная база для следу­ющих

этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и

для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту

организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и

перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но

приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*

(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Таблица 3.10

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: