Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового

профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в

общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей

страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и

уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту

организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной

ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а

следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-

маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и

официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый

раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить

ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и

ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным

критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо

каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе

относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую

перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их

максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные

конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС

на заданную стра­тегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые

указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных

продуктово-мар­кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного

уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой

стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций

представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехноло­гичных (с

управленческой точки зрения) ответов на все воп­росы может оказаться вполне

хорошим завершением разра­ботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы

на вопросы, которые задаются фор­матом в табл. 3.11, а также все данные и

частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабаты­ваются

во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные)

позиции продуктово-марке­тинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о пере­ходе или границе между

продуктово-маркетинговой стра­тегией и продуктово-маркетинговой программой. В

учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раз­дел. Здесь же

отметим, что граница, которая отделяет стра­тегию от оперативного

менеджмента, — это так называе­мые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-

маркетинговой стратегии должна пред­ставлять собой систему соответствующих

стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть раз­работано не менее

одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного

управленческо­го решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработ­ка

продуктово-маркетинговой стратегии и соответствую­щей программы в организации

завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми

под­разделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как

правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития

организации). Затем стра­тегия и программа официально утверждаются в

соответ­ствии с установленным в организации порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это

позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего

стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе

является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как под­система является

ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии оп­ределит качество общей

стратегии развития организации.

Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле пред­ложена продуктово-

маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии

изложены выше.

На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых

«функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход

является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной

стра­тегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы

стратегий ее относительно обособленных бизне­сов и их централизованного

обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпри­нимательской организации

является ее становление как си­стемы, которая эффективно сочетает в себе два

главных элемента: подсистему из небольшого количества относи­тельно

обособленных бизнесов и подсистему из несколь­ких агрегированных видов

обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных эле­ментов заключается в

способе их финансирования. Конк­ретный бизнес в структуре предпринимательской

органи­зации должен финансироваться из своего собственного до­хода и в основном

развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого

«централизованного внутреннего бюдже­та» предпринимательской организации. При

этом у центра­лизованного бюджета предполагаются два основных источ­ника его

пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в

основном — это привле­ченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдель­ному бизнесу и

агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя

специализированная стра­тегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять со­бой относительно

обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность —

составлять общую целостную систему, которая и называется, например,

«Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алго­ритм создания

предпринимательской стратегии организации.

1. По каждому конкретному бизнесу организации разра­батывается отдельная

бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной

«стратеги­ческий бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии

организации.

2. По каждому крупному специализированному виду дея­тельности, который в

структуре организации тоже яв­ляется относительно обособленным,

разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспе­чивающей

деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или

обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей

подсистем, т.е. на их основе выраба­тывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает

общая структура организации, со­стоящая из блока отдельных бизнесов и блока

специализи­рованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность

бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет

довольно непростую управленческую за­дачу. В настоящем модуле данная задача

решаться не будет, так как непосредственно в предметную область

«стратеги­ческое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура харак­терна для современной

предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно

в данном направлении представляется очень перспективным.

Один из конкретных вариантов структуры российской орга­низации, которая

построена как система бизнесов, пока­зан на примере ниже, а соответствующие

структуры извес­тных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным

элементам № 3 и № 5.

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема

стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес,

бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация

одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная,

стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче

любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых

очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в

отношении бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что

хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными,

точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими

указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть

простыми и понятными.

В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже

должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических

указаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных

бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к

некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в

прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают

реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как

правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них

существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная

стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни

достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых

эффективных стратегий.

Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными

табл. 3.12, 3.13.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13

типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций:

для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень

типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается

достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных

инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по

следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном

ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной

альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного

бизнеса организа­ции.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей

подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому

при­менению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени

фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка —

темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в

стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса

коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке

данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка

соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по

конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант

матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего

бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует

сохранять или увеличи­вать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно,

«доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует

установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный

избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов

направлять на развитие других бизне- сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в

стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций

какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка

сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в

стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то

других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а

также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями

по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных

моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу

рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного

раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации

можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG,

которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или

соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то

необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического

синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица

McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных

бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и

реализовали на практике: GE — компания General Electric и

консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый

популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно

среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45%

американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для

отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов

организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что

она преодолевает существенный недостаток модели BCG- слишком упрощенное

построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная

оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось —

интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному

кон­кретному бизнесу.

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не

только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа

прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так

называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по

спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка,

оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели

GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели

является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели

GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21,

22, 32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический

инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а

как модель бизне­са — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое

позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель

организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль

конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную

ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по

критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9

клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной

бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные

стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния

модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели

GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить

соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых

решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно

разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений.

Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса

устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных

измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период.

Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и

реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным

обра­зом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий

процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться

как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не

ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его

создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку

новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса,

внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует

бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей

матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как

надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать

данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных

ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey