Ситуация 21. Ведение проекта по закупкам в Бразилии

Мультинациональная компания была вынуждена пересмотреть свою цепочку поставок в связи сценовыми изменениями. Проект был достаточно сложным и состоял из таких заданий, как оценка потенциала экономии средств, переговоры по ценам, логистика, оценка рисков и культурных различий. Руководитель проекта из Германии поручил эти задания одному из своих бразильских членов команды. После детального объяснения, он спросил бразильца: «Все ясно? Думаете, Вы с этим справитесь к началу следующего месяца?» На что бразилец с уверенностью ответил: «Конечно, не волнуйтесь, я обо всем позабочусь».

Все члены проектной команды сидели в одном большом офисе, и иногда руководитель проекта наблюдал, как бразилец усердно работал за своим столом, ни с кем не разговаривая. У него даже не возникало никаких вопросов. «В противном случае, он бы ко мне подошел», рассуждал немец. «Мой стол всего лишь в нескольких метрах от него».

В назначенный срок члены команды собрались, чтобы отчитаться о статусе проекта. Когда подошла очередь бразильца, он просто ответил: «У меня ничего не готово». На это немец резко возразил: «Почему же за последние 3 недели Вы мне ни разу не сказали, что у Вас проблемы с заданием? Теперь у нас на руках настоящая проблема, поскольку мы потеряли три драгоценные недели». Бразилец ничего не ответил.

День спустя, немца вызвал глава по персоналу и сказал, что бразилец ушел с проекта, заявив, что с него достаточно. Теперь у немца возникла еще одна проблема – как найти квалифицированную замену бразильцу….

Задание: С позиций руководителя международного проекта,какие уроки Вы извлечете из этой ситуации вотношении лидерства и мотивации международных проектов? Как должен был вести себя немец?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 22. Задержка с внедрением ERP (Enterprise Resource Planning System – система планирования ресурсов предприятия)

Головной офис американской компании инициировал и спланировал проект по внедрениюERP.Согласно плану, эта система должна была быть внедрена на дочерних предприятиях компании, в частности на заводах во Франции. К великому раздражению руководителя проекта, внедрение системы во Франции произошло с задержкой в 12 месяцев из-за следующих проблем:

· Французские заводы имели дополнительные требования к внедрению ERP. Некоторые из этих заводов обслуживали оборонный сектор, поэтому к этим предприятиям применялись строгие правила по спецификации и безопасности.

· Требования к системе различных французских заводов сильно отличались между собой, потому что предприятия производили разнообразную продукцию. Некоторые хранили опасные химикаты, которые требовали особого обращения – новая система должна была отслеживать срок хранения этих веществ, а также правила утилизации этих материалов.

Задание: Что бы Вы сделали на месте руководителя проекта,чтобы избежать задержки? Какова, на Ваш взгляд, была его главная ошибка?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация2 3. Тата Моторс

Согласно данным базирующегося в Нью-Дели Национального Совета по ПрикладнымЭкономическим Исследованиям, более 56 миллионов индусов зарабатывали более $4,400 в 2006 году. Учитывая эту информацию, Тата Моторс, подразделение второго по величине конгломерата Тата Групп, решает запустить в 2008 году производство автомобиля по цене $2,200. В декабре 2006 года правительство индийского штата Западная Бенгалия одобряет строительство нового завода рядом с Калькуттой. За менее чем 18 месяцев первые прототипы нового недорогого автомобиля должны покинуть цеха завода. Тата планирует массово производить автомобильные части и отправлять частичные или полные комплекты частей для сборки автомобиля частными автомастерскими, где машины будут собраны и впоследствии проданы.

Названный «Народным автомобилем», а в 2008 году получивший название Nano, автомобиль имеет двигатель в задней части, 4 колеса и 4 двери. Расход горючего составляет ориентировочно 5 л бензина на 100 км. Чтобы снизить вес и себестоимость, компания планирует использование композитных материалов для изготовления кузова. Также планируется, что система управления двигателем будет закуплена у американского автопроизводителя Delphi, а с дизайном компании поможет итальянский Institute of Development in Automotive Engineering, который уже сотрудничал с Тата в разработке популярного седана Indica. К проекту также возможно присоединится Fiat.

Из-за роста цен на материалы, первоначальный прогноз цены «Народного автомобиля» вырос в 2008 году до $3,000 без налогов. К тому же, из-за масштабных протестов местного населения производственную линию пришлось переместить в штат Гуджарат, находящийся почти на другом конце страны.

В последующие 2 года Тата Моторс купила Daewoo Commercial Vehicles of South Korea, а также испанского автопроизводителя Hispano, а также объявила о создании совместного предприятия с Marcopolo, бразильским производителем автобусов.

Задание: Выявите цели вышеупомянутых международных проектов,определите основных стейкхолдеров иобозначьте основные риски.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 24. Офис Управления Проектами в BHP Billiton и Lego

BHP Billiton —крупнейшая в мире горнодобывающая компания.Основная штаб-квартира—в Мельбурне, Австралия. BHP Billiton добывает бокситы, уголь, медь, марганец, железную

руду, уран, никель, алмазы, серебро и титаносодержащие минералы, а также нефть и природный газ. Добывающие мощности компании сосредоточены в 25 странах, среди которых Австралия, Канада, Чили, Мозамбик, ЮАР, Колумбия, Пакистан, США и др.

Общая численность персонала — почти 40 тыс. человек. Чистая прибыль компании в 2011 году составила $23,648 млрд.

По состоянию на 2008 год, у BHP было 28 проектов в разных стадиях на общую сумму инвестиций в $24.8 миллиарда и все проекты были связаны с разведкой и использованием полезных ископаемых. Для компании приоритетными являются забота о здоровье и безопасности сотрудников и тех сообществ, которые затронуты деятельностью компании, особенно в свете усилившейся конкуренции за получение производственных лицензий в разных странах.

После серии неудачных проектов компания решила создать Офис Управления Проектами в количестве 16 человек. Этот офис организован как служба поддержки для разных дочерних предприятий. Его основными задачами являются контроль за управлением проектами, аудит проектов, проведение тренингов по управлению проектами и предоставление программного обеспечения по управлению проектами.

Компания LEGO была основана в 1932 году в Дании, является шестым в мире производителем игрушек и известна своими кирпичиками. В 2007 году штат компании насчитывал 4,100 сотрудников по всему миру и компания имела производственные мощности в Дании и Чехии. В 2007 году чистая прибыль компании была около $183 миллионов. К этому времени LEGO нуждалась в новых проектах, чтобы реагировать на следующие перемены:

· Сильный рост конкуренции со стороны электронных игрушек

· Конкуренция со стороны восточноазиатских производителей

· Необходимость более быстрого запуска новой продукции, так как потребитель становился более требовательным

· Давление со стороны розничных продавцов, требовавших большей ответственности за качество сервиса и поставок.

Компания закрыла производственные мощности в Швейцарии и Южной Корее и частично их перевела в Чехию и страны с более низкой заработной платой. Компания также осуществила проект по улучшению эффективности закупок и оптимизации портфеля продукции. LEGO также инициировала проект по сокращению цикла разработки продукции с 36 до 12 месяцев.

Чтобы претворить в жизнь эти перемены, компания создала Офис Управления Проектами. В нем работают 20 человек и его функции включают:

^Ø Идентификация и улучшение бизнес процессов в компании

^Ø Предоставление руководителей проектов для проектов

^Ø Поддержка проектов в стадии планирования

^Ø Обучение новых руководителей проектов.

Задание: Выявите разницу между Офисами Управления Проектами двух организаций и дайте оценкуэффективности каждого подхода.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 25. Кто и за что отвечает в проекте по развитию на Филиппинах?

Программа по Развитию Малого и СреднегоБизнеса для Устойчивого Трудоустройства – это международная программа развития, чьей целью является помощь усилиям филиппинского правительства по улучшению конкурентоспособности страны. Миссия программы – это помочь развитию и применению устойчивых моделей улучшения климата местного бизнеса в регионе

Висайских островов (одна из основных трех групп островов, составляющих Филиппины). Программа рассчитана на период с 2003 по 2011 годы.

Основным партнером программы с филиппинской стороны является Министерство Торговли Филиппин. Другими партнерами являются Агентство по Развитию, частные и государственные поставщики услуг по развитию бизнеса и местные власти региона. Агентством-донором выступает Министерство Германии, отвечающее за помощь для развития, подрядчиком за исполнение программы выступает немецкое агентство по развитию, которое заключило договор субподряда на два из четырех компонента программы с консалтинговой компанией, специализирующейся на международных проектах по развитию.

Немецкое агентство по развитию несет полную ответственность за исполнение и ведение всей программы. Консалтинговая компания отвечает за два компонента программы, а именно, Услуги по Развитию Бизнеса и Финансовые Услуги, что подтверждено контрактом. В этом контракте также описываются структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), ожидаемые результаты, а также детальный бюджет.

Чтобы договориться о целях и основных процессах программы, представители немецкого агентства и консалтинговой компании летали на Филиппины. Встреча с представителями филиппинского министерства торговли и агентству по развитию началась с четкой повестки дня. По согласованию сторон план по исполнению программы заносится в протокол встречи. Таким образом, немецкая сторона уверена, что подписание обеими сторонами соглашения по объемам проекта (project scope) состоится днями. Однако, продвижение по этому вопросу не наблюдается в течение следующих 12 месяцев, что ведет к разочарованию с обеих сторон. На последующих встречах позиция немецких доноров становится более агрессивной. Еще 6 месяцев уходит на то, чтобы получить письменный ответ от филиппинской стороны – они отказываются подписать соглашение по объемам проекта, ссылаясь на то, что им не нужна консалтинговая поддержка. На деле, они бы хотели только получения финансовой помощи и самим действовать как исполнитель программы.

Это явилось шоком для немецких доноров, чья ситуация тоже поменялась со временем – бюджет агентства по развитию был урезан, поэтому они ожидали, что консалтинговая компания возьмет на себя часть этой ответственности. Однако у консалтинговой компании есть свои установленные контрактом цели и задачи, которые не позволяют взять на себя дополнительных обязательств.

Только после двух лет основные участники этой программы договорились о сути программы и обязанностях сторон.

Задание: Проанализируйте причины недопониманий,основываясь на знаниях по эффективномувзаимодействию со стейкхолдерами и культурных различий.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 26. Панамский Канал

Одним из первых международныхпроектов по развитию инфраструктуры является сооружение Панамского Канала, инициированное французским дипломатом и предпринимателем Фердинандом де Лессепсом. В 1879 году он основал предприятие по строительству Панамского Канала на капитал, собранный французской общественностью. Строительные работы начались в 1880 году.

Ожидалось, что канал будет построен к 1887 году.

Однако, инженеры, большинство из которых были французами, столкнулись с неожиданными проблемами:

^Ø Климат очень отличался от того, к которому они привыкли – восемь месяцев сезона дождей вызвал ливни, к которым никто не был готов; река, расположенная недалеко от канала, наводнилась, что угрожало безопасности людей. Ливни также стали причиной оползней, которые перекрыли раскопки. Даже современное оборудование, выписанное из США, не могло совладать с природой. Жертвами аварий становились инженеры и рабочие.

^Ø Еще больше жертв было следствием соприкосновения с опасными тропическими животными такими, как змеи и пауки.

^Ø Панама в то время принадлежала Колумбии и была очень бедной страной с неразвитой системой здравоохранения. Тропические болезни, такие как желтая лихорадка, холера, оспа были постоянной угрозой для рабочих. 70% рабочих, которые заразились малярией, умерли. Это сильно отразилось на графике проекта.

^Ø Запланированные раскопки в 74 миллиона кубических метров были сильно недооценены. На самом деле, пришлось извлечь 120 миллионов кубических метров земли и камней.

В результате прошло 35 лет до того, как канал открыли в 1914 году. Тем временем поменялась политическая ситуация и Панама стала независимым государством. Объем проекта тоже поменялся. Новый спонсор проекта, американский президент Теодор Рузвельт, нуждался в канале для прохождения американским морским флотом из Тихого в Атлантический Океан. Таким образом, изначально замысленный как коммерческий проект, канал стал стратегическим военным проектом.

Задание: Примените Ваши знания инструментов идентификации рисков и проанализируйте ситуацию.Какиериски можно было предотвратить?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 27. Структура проекта EADS Astrium

EADS Astriumявляется дочерней компаниейEuropeanAeronautics Defence and Space Company (Европейского аэрокосмического и оборонного концерна). Головной офис EADS Astrium располагается во Франции, а филиалы в Великобритании, Испании, Нидерландах и Германии. В 2008 году штат компании насчитывал 12,000 человек и компания активно участвовала во всех секторах космического бизнеса – от запуска орбитальных и

управляемых систем до спутниковых систем и отправки грузов для гражданских и военных целей.

Компания работает в секторе, характеризующемся большой долей сложных международных проектов – развитие новой продукции связано с продвижением инноваций с долгими циклами разработок, высокой степенью междисциплинарной и межкультурной сложности и сильным давлением со стороны издержек и графика исполнения работ, связанных с контрактами с фиксированной ценой.

Большие проекты, как правило, включают от 50 до 130 международных партнеров, большинство из которых глубоко интегрированы в процесс разработки новой продукции.

Компания структурирует свои проекты по принципу матрицы. Это сопряжено с необходимостью использования экспертных знаний с одной стороны, и высокой концентрацией на удовлетворение запросов клиентов и достижение целей с другой стороны. Большинство членов команды проекта назначены для исполнения проекта и одновременно продолжают выполнять свои обязанности в компании. Только немногие члены команды, такие как руководители проекта и другие специалисты, полностью переведены на исполнение проекта в качестве их единственной задачи. Проекты для компании имеют большее значение по сравнению с ежедневной операционной деятельностью, поскольку они приносят основной доход компании.

Задание:

1. Как Вы классифицируете тип матрицы,используемыйEADS Astriumдля организации проектов?Почему функциональная структура организации не подходит в этом случае?

2. Проанализируйте организацию структуры проекта.При условии, что внешний потребитель/клиент,такой как Европейский аэрокосмический и оборонный концерн,обычно сильно интегрирован в проекты. EADS Astrium организует свои проекты по следующим принципам:

· Матричная структура

· Все подотчетны одному лицу («принцип повиновения капитану»)

· Сильная зависимость от системных технологий

· Ориентация на процесс

· Интегрированные команды, включающие людей, ответственных за расходы и график работ

· Четкое распределение обязанностей

· Прозрачное распределение бюджета

· Вовлечение всех участников команды в управление расходами, графиком работ, рисками и претензиями

· Сильное руководство

· Большая автономность всех участников команды

3. Каковы преимущества и недостатки этойструктуры?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 28. Перенос производства из Дании в Индию

Датская компанияLK,являющаяся на данный моментчастью Schneider Electronics, решила перевести свое трудоемкое производство выключателей на свое индийское совместное предприятие. Во время стадии планирования компания инвестировала много средств в обучение всех членов команды проекта с обеих сторон (и в Дании, и в Индии) в следующих областях:

^ Язык: поскольку участники проекта с индийской стороныдостаточно хорошо владели английским языком, нужно было подтянуть их датских коллег до этого уровня путем интенсивных занятий языком.

^Ø Основные правила управления проектами: все участники проекта были ознакомлены с методами,разработанными компанией, в отношении составления графика проекта и бюджета. Также были объяснены вопросы, связанные с ответственностью и сроками сдачи, чтобы у всех участников проекта было единое понимание критических сроков и подходов.

^Ø Отчетность: все внутренние образцы отчетности были переведены на английский и объясненывсем участникам проекта в качестве новых стандартов отчетности и мониторинга.

Датский руководитель проекта разработал мастер-план проекта, включающий все этапы проектной деятельности. Она слетала на индийское предприятие, чтобы представить и обсудить свой план с индийскими участниками проекта. Получив согласование с индийской стороны, она вернулась в Данию с полной уверенностью, что все прошло гладко.

Два месяца спустя она снова полетела в Индию, чтобы проверить продвижение проекта согласно ее плану. Разумеется, она ожидала, что вся деятельность, запланированная на первый период, будет завершена. Ее очень разозлил тот факт, что за два месяца ничего не было сделано.

Задание: Перечислите причины случившегося.Что бы Вы сделали на месте датского руководителя проекта,чтобы избежать задержки в два месяца?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: