Ситуация 29. Культурное недопонимание и работа с претензиями

Европейский консорциум,занимающийся продажейперсонифицированных товаров производственного назначения в Китае, посчитал, что предъявление претензий может стать потенциальным источником конфликтов. Поэтому внутри компании было принято решение по проведению «политики нулевых претензий», чтобы поддерживать гармонию с китайскими клиентами. Целью данного решения было обеспечение последующих заказов. Компания не сообщила об этом китайскому клиенту, поскольку решила, что это

будет само собой разумеющимся фактором, характерным для культуры в отношении с китайцами.

Со своей стороны, китайская сторона была первостепенно заинтересована в получении доступа к инновационным технологиям, а не в покупке товаров. Преследуя свой интерес, китайцы предъявили претензии после того, как товар был доставлен и передан китайской стороне. Китайцы обвиняли европейский консорциум в сокрытии технологии от китайской стороны. Согласно китайской интерпретации контракта, технология должна была быть передана вместе с поставкой.

Европейский консорциум был изумлен и шокирован таким поворотом событий, поскольку они были уверены, что китайцы в их понимании должны придерживаться «политики нулевых претензий». Когда им предъявили претензии, они поняли, что совершили ошибку. У них не было никакой возможности повлиять на ситуацию или возразить, потому что они в одностороннем порядке отказались от предъявления (многочисленных) претензий во время проекта.

Исследование, проведенное Chen & Partington в 2004 году и сравнивающее поведение английских и китайских руководителей проекта в строительной отрасли, показало различное отношение этих сторон к претензиям и штрафам по контрактам. Для китайцев переговоры являлись единственным путем разрешения конфликта между заказчиком и подрядчиком. Претензии считались чем-то из ряда вон выходящим, являющимся причиной «потери лица». Отношение же англичан к этим вопросам имело было более безличным. Хотя переговоры и были предпочтительным способом, предъявление претензий и выставление штрафов также считалось обыкновенной управленческой практикой.

Возможно, что европейский концерн положился на результаты подобных исследований. Но что же тогда произошло?

Задание: Как Вы объясните противоречие между вышеупомянутым исследованием и поведением китайскогоклиента?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 30. Международный запуск системы SAP

Американский производительполупроводников решил внедрить систему планирования ресурсами предприятия SAP в свои глобальные операции. Эта большая задача была разделена на несколько проектов. Целью одного из таких проектов было внедрение

SAP модуля для продаж и дистрибуции на 5 заводах и в 15 офисах продаж по всему миру. Изменения затрагивали порядка 400 сотрудников.

Руководителем проекта был назначен американец из головного офиса компании. У него было прекрасное образование, опыт консалтинговой деятельности и ряд успешных проектов в США. Остальные члены команды были набраны из офисов компании в Австрии, Франции, Великобритании и Германии. На протяжении 9 месяцев после начала проекта члены команды посещали друг друга в различных офисах, что очень способствовало сближению и хорошему знакомству друг с другом. Из-за соображений экономии средств, регулярные поездки-посещения были потом приостановлены, и команду перевели в одно место, откуда они работали (так называемый «командный пункт»).

С самого начала проекта было заметно напряжение между командой с одной стороны и руководителем проекта с другой. Причиной этому были обсуждения между членами команды и руководителем юридических и финансовых требований к проекту в европейских странах, которые сильно отличались от американских. Поскольку все офисы, затронутые проектом, были юридически отдельными организациями и готовили свою собственную годовую финансовую отчетность, требовалась индивидуальная модификация модулей SAP, чтобы отвечать требованиям каждого отдельного офиса. Предъявленные членами команды проекта требования к модификации системы были расценены руководителем проекта как неуступчивость с их стороны. По его мнению, компания имела определенную модель предприятия, которая должна была внедряться одинаково независимо от места функционирования компании. Он попытался положить конец этим дискуссиям по модификации, приказав команде следовать его указаниям и его мастер-плану. Ситуация обострилась после года работы над проектом, замедлив его и вынудив команду жаловаться вышестоящему руководству по поводу того, что их заставляли внедрять противозаконную систему.

В результате этого, руководитель проекта был отозван в головной офис и команда продолжила работать следующие 6 месяцев над завершением проекта без руководителя. То, что было запланировано реализовать в течение одного года, было сделано после двух лет.

Задание: В чем причина фиаско руководителя проекта?Обоснуйте свой ответ,основываясь на знаниях окомпетенциях и задачах руководителя международного проекта.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 31. Американо-японская команда

Руководителем проекта посозданию интерфейса для американо-японской системы клиентских данных была американка. Во время стадии реализации проекта, находясь в Японии, она тесно сотрудничала с японской командой разработчиков и обнаружила несколько серьезных проблем, которые могли бы негативно повлиять на работу компании. Из-за серьезности проблем, она незамедлительно проинформировала посредством электронной почты руководство в США, поставив в копию членов ее японской

команды. В то время, когда американское руководство высоко оценило то, что было проинформировано заранее, она почувствовала, что что-то пошло не так в ее отношениях с японскими членами команды в Токио. Было ощущение, что от нее утаивают информацию. Некоторые документы не переводили на английский и люди старались ее избегать.

Задание: В чем заключается проблема?Обоснуйте свой ответ,основываясь на знаниях о разных стиляхобщения и культурных аспектах взаимодействия.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: