Типичные ошибки в реализации стратегий изменений.

Типичные ошибки в реализации стратегий изменений.

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

не создается достаточно сильное ощущение срочности, не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями, недостаток видения, недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании, не удаляются препятствия для нового видения, отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед,

слишком рано объявляется победа, изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, «Real Change Leaders», Random House, 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL(peальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

RCL (другой, часто используемый, термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели

обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде

чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам

любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки

быстро осваивают новые знания и навыки

- не испытывают страха перед неизвестным

умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий

являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения

спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством

справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога

обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Билет №27

1. Характеристика группового поведения в организации: понятие группы, основные характерные особенности, пятиступенчатая модель развития группы. Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы. Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в слу~ чае формальной группы — неформальным лидером).Обеспечение сплоченности членов группы. На этой ста-^л отношения между членами группы становятся более тесны-у< Одновременно появляется ясность относительно неформаль-Ь1Х норм поведения и распределения ролей в данной группе. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Стадии развития групп являются лишь упрощенной моделью сложных процессов, происходящих в реальной жизни. На практике достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой (иногда несколько стадий проходят одновременно). В процессе работы часто наблюдаются переходы с более высокой стадии развития группы на более низкую. Так при появлении нового члена группы возможны конфликты по поводу принятия им сложившихся неформальных норм поведения, распределения ролей в группе, лидерства и т.д.

Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:

задачи, стоящие перед группой; внешние условия; возможности членов группы; гармоничное дополнение членов группы друг друга для! Решения поставленных задач; структура группы; тенденции и динамика групповых процессов;

степень компетентности и сплоченности группы как единого организма.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: