Сопротивление изменениям и методы борьбы с ним.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений. Общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов. Методы преодоления сопротивления изменениям Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.Способы преодоления сопротивления: Информирование и общение. Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу

Билет №28

1. Характеристика группового поведения в организации: факторы, определяющие эффективность работы группы, эффект ингибиции и эффект группового давления.

Эффективность группы. – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно. факторы, влияющие на эффективность работы группы: Размер, состав, сплоченность, групповое единомыслие, роли членов группы.Что касается непсихологических критериев эффективности, то в общем виде их можно представить как результативность коллектива. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, опять-таки необходимо знать ее критерии.

Так, Т.Питерс и Р.Уотермен выделяют следующие критерии эффективности «образцовых компаний»:ориентация на действия, на достижение успехов; лицом к потребителю (уважение к покупателю); самостоятельность и предприимчивость; производительность – от человека (рядовой персонал – главный фактор достижения успеха в сфере качества и продуктивности); связь с жизнью, ценностное руководство (опора на традиции и философию организации); верность своему делу; простота формы, скромный штат управления; свобода и жесткость одновременно.. Более строгой и вполне формализуемой является разработка Д.С.Синка. Он называет следующие семь критериев результативности (эффективности): действенность (получение «нужных» вещей – цели, задачи, операции и т.д. - своевременно, качественными, в достаточном количестве); экономичность; качество (своевременность, качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т.д.); производительность (отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности); качество трудовой жизни; нововведения; прибыльность.

Д.С. Синк считает, что эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива – от бригады до крупного предприятия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: