Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя.

Основные правила экономии рабочего времени. Существенное значение для упорядочения работы руководителей всех рангов имеет выполнение изложенных ниже правил, способствующих рациональному использованию рабочего времени.

1. Периодический анализ использования рабочего времени. Его реко­мендуется проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени.

2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сбро­шюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник.

3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указанием перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года.

4. Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня.

5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусмат­ривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в зависимости от их важности, как с точки зрения текущего момента, так и с позиций перспективного развития объекта управления.

6. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с не меньшим успехом. Как уже отмечалось, около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям.

7. Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости».

8. Своевременная корректировка плана распределения рабочего вре­мени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами.

9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.).

10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков.

11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выхо­дить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно преду­сматриваться и представление вышестоящему руководителю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы.

12. Отказ от практики откладывания без объективной необходимости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к необоснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что, безусловно, не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени.

13. Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он произ­водится в конце рабочего дня параллельно с планированием на следующий рабочий день.

14. Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всего, что не удалось сделать за истекший день.

Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помогают поднять уровень плановости в распределении рабочего времени, четче определить круг своих функций и функций подчиненных, значительно сократить затраты времени на целый ряд работ, уменьшить напряженность труда руководителя и, что, пожалуй, наиболее важно, - существенным образом изменить структуру рабочего времени.

3. Роль четырехзвенника: «знают»-«могут»-«хотят»-«успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев.

Обязательная последовательная работа всех звеньев четырехзвенной управленческой цепи «знают» - «могут» - «хотят» - «успевают». И если хотя бы одно из этих звеньев не функционирует или функционирует неудовлетворительно, то говорить об эффективном управлении нельзя, а если не функционирует основополагающее звено в этой цепи «знают», то говорить об управлении бессмысленно в принципе, поскольку отсутствует действительно существующая реальная проблема, которую должен решать управленческий персонал.

Характеристика звеньев

Задачи звена «знают»:

1. Правильно сформулировать проблему подлежащую решению в процессе реализации функций управления.

2. Установить хотя бы один компонент из трёх, на основе которого предполагается эту проблему решать. Этими компонентами могут быть: теория, концепция, прецедент.

Под концепцией понимается система взглядов, ценностей, которых придерживается управленческий персонал в своей деятельности.

Под прецедентом понимается опора в деятельности управленческого персонала на ретроспективный процесс решения аналогичной проблемы, давший эффективные результаты.

Задача звена «могут»:

Сформулировать управленческий орган (структуру), персонал которого по своему профессионально-квалифицированному потенциалу, жизненному и практическому опыту был бы способен решать проблему установленную звеном «знают».

Задача звена «хотят»:

Сделать из управленческой структуры, сформированной звеном «могут», монолитный орган управления системы ценностей и деятельность которого была бы направлена на достижение эффективных интегральных (общих) показателей объекта управления.

Задача звена «успевают»:

Наблюдать за реальным процессом решения проблемы, сформулированной звеном «знают», с целью выявления возможных отклонений в этом процессе от ранее предусмотренного. И принятие по этим отклонениям необходимых оперативных решений, ликвидирующих или сводящих к минимуму возникшее отклонение.

Рассмотрим работу этой цепи на макроуровне и микроуровне.

Поскольку анализ работы цепи на макроуровне, т.е. на уровне управления народно-хозяйственным комплексом России, показал, что не одно из звеньев этой цепи не работало, то это означало, что этот комплекс остался без управления и, следовательно, к иной ситуации, кроме ситуации развала этого комплекса, он прийти не мог.

Рассмотрим работу звеньев цепи на микроуровне, взяв в качестве примера Горьковский автомобильный завод (ГАЗ).

Нерыночной экономики в мире не было, нет и быть не может. И любая экономика, образно говоря, стала рыночной с тех пор, как начался обмен шкуры мамонта на каменный топор. Речь надо вести не о рыночной и нерыночной экономике, а том, в чьих руках и почему находятся распределительные рычаги. И если предложение меньше спроса на продукцию, то государство с целью обеспечения выживания населения и решение наиболее приоритетных проблем национальной экономики должно вмешиваться в распределительный процесс.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: