Выводы по результатам аналитической части

По результатам аналитической части можно сделать следующие выводы:

Руководство ОАО «Фетр» проводит чрезвычайно эффективную экономическую политику. Об этом свидетельствует то факт, что выручка от реализации из года в год увеличивается, в 2009 году темп её роста составил 203,4%, в 2010 году – 127,9%. Себестоимость реализации также увеличивается в динамике лет, но меньшими темпами, чем выручка. Это происходит из-за того, что затраты на рубль реализованной продукции в 2010 году снизились, и составили 0,88 коп., против 0,91 коп. в 2009 году. Данный показатель свидетельствует о том, что предприятие добивается хороших успехов в области снижения затрат на производство и реализацию продукции. Следствием снижения затрат и увеличения объёмов реализации является рост валовой прибыли на 43,5% в 2009 году и на 69,7% в 2010 году.

Показатели эффективности использования основных производственных фондов говорят о том, что фонды используются эффективно, о чём свидетельствует рост показателя фондоотдачи на 71,4% в 2009 году и на 3,7% в 2010 году. Фондорентабельность в 2009 году возросла на 20,9%, в 2010 году на 37,6%.

Эффективность использования трудовых ресурсов находится также на достаточно высоком уровне о чём свидетельствует рост производительности труда на 76,7% в 2009 году, и на 40,2% 2010 году.

· Среднемесячная заработная плата работающих возрастала за анализируемый период: в 2009 году на 16,7%, в 2010 году на 5,5%. Среднемесячная заработная плата рабочих также увеличивалась: в 2009 году на 9,3%, в 2010 году на 14,2%.

Анализ системы менеджмента качества, проведённый по нескольким направлениям деятельности организации показал следующие результаты:

Качество управления в организации находится на приемлемом уровне, организация более или менее адаптировалось к рыночным условиям, она держится на плаву, но любые из­менения внешней среды болезненно отражаются на организации. Руководство ищет направления развития, предпринимая определенные меры, но они не дают результата, которого все ждут. Руководству необходимо обратить внимание на совершенствование системы менеджмента в соответствии с концепцией TQM (тотальный менеджмент качества).

Анализ удовлетворённости персонала, проведённый с помощью подхода Ф. Герцберга, показал, что персонал среди базовых потребностей наименьшая удовлетворённость наблюдается размером заработной платы, уровнем адаптации, санитарно-гигиеническими условиями, технической оснащенностью предприятия. Среди мотивирующих факторов персонал менее всего удовлетворён невысокими возможностями профессионального роста и должностного продвижения на предприятии. Но, в то же время, высоко оцениваются такие мотивирующие факторы, как интерес к работе, самостоятельность в принятии решений, отношения с руководством и коллегами. Более глубокий анализ удовлетворённости персонала работой в организации также показал, что основной причиной увольнения за все годы является низкая оплата, на втором месте стоит отсутствие перспектив служебного роста, на третьем месте в качестве основной причины увольнения выступает отсутствие профессионального развития и возможности повысить квалификацию. Все перечисленные факторы неудовлетворённости работой персонала означаю низкую лояльность работников к результатам функционирования организации, и могут свидетельствовать о незаинтересованности персонала в совершенствовании системы менеджмента качества предприятия и выпуске качественной продукции.

Анализ качества выпускаемой продукции ОАО «Фетр» показал, что в течение трёх лет предприятие работало с браком, который отрицательно повлиял на выпуск продукции в целом. В 2010 году себестоимость окончательно забракованной продукции увеличилась на 0,43 млн. руб. или на 35%. Это свидетельствует о росте выпуска бракованной продукции и о не эффективно функционирующей системе менеджмента качества. Объём недовыпущенной продукции из-за брака (неиспользованные резервы) в 2010 году увеличились на 2,64 млн. руб. или более чем на 1000%.

Анализ качества продукции по сорности, на примере женских колпаков, выявил, что план по качеству не был выполнен за все анализируемые годы, хотя полученные значения не являются критическими; в 2008 году показатель составляет 99,6%, в 2009 году 99,9%, в 2010 году 99,6%. Из-за невыполнения плана по качеству (уменьшения удельного веса продукции первого сорта) недополученный объём прибыли в стоимостном выражении составил в 2008 году 50733 руб. и в 2010 году 23430,15 руб.

Анализ затрат ОАО «Фетр» на качество показал, что затраты на качество распределены не оптимально. За все годы наблюдается большой удельный вес затрат на переделки из-за брака (внутренние и внешние затраты), и низкий удельный вес затрат на предупреждение брака и его контроль. Так, затраты на контроль в 2010 году составили 13,55% от общих затрат на качество, затраты на предупредительные мероприятия - 5,2%, в то время как затраты на переделки составили в общей сумме 81,3%. Более того, в результате анализа, было замечено, что затраты на качество в себестоимости реализованной продукции очень малы, Так в 2008 году они составили 4,1%, в 2009 году – 2,4%, в 2010 году – 1,9%, что абсолютно не допустимо для предприятия, которое разрабатывает и совершенствует систему менеджмента качества. Данный факт говорит о том, что руководство предприятия не хочет тратить денежные средства на качество (повышение мотивации персонала, контроль поставщиков, закупку более совершенного и производительного оборудования и пр.), предпочитая формальный подход к системе менеджмента качества и не контролирует затраты. Отметим, что в Японии и странах Западной Европы затраты на качество доходят до 80% от общей себестоимости и управление затратами на качество является приоритетной задачей менеджмента.

Анализ несоответствий системы менеджмента качества, проведённый по результатам предсертификационного аудита показал, что в СМК предприятия наибольшее число несоответствий стандарту ИСО 9001 связано с процессами измерения, анализа и улучшения – 12 пунктов, что составляет 29% из общего числа несоответствий. На втором месте по количеству несоответствий стандарту стоят требования к процессам жизненного цикла продукции – 10 несоответствий, что составляет 24% от их общего числа. На третьем месте по количеству несоответствий стоят требования к системе менеджмента качества – 9 несоответствий, что составляет 22% от общего числа несоответствий. Среди них выявлено 7 несоответствий к выполнению требований по документам СМК. Что же касается характера самих несоответствий, то при проведении предсертификационного аудита СМК ОАО «Фетр» были выявлены следующие несоответствия:

- со стороны руководства отсутствует постоянная поддержка работ по созданию СМК. Его участие заканчивается утверждением плана работ по разработке и созданию СМК, вследствие чего у персонала пропадает мотивация к активной деятельности по построению СМК;

- отсутствие достаточных полномочий для реального влияния на функционирование и развитие системы у представителя руководства по качеству, что затрудняет процесс разработки и внедрения СМК;

- не доведение до работников организации информации об актуальности и важности их деятельности и вкладе в достижение целей в области качества, что может быть следствием формального отношения высшего руководства к созданию СМК;

- самоустранение высшего руководства от анализа СМК, которое перекладывает всю ответственность, чаще всего на службу качества, что приводит к снижению статуса системы;

- низкая культура обращения с документами: документы небрежно оформлены, руководители и работники не ориентируются в них; наряду с формальным отношением к ведению записей, используются формы записей, отличные от установленных;

- не соблюдается установленный порядок технического обслуживания оборудования, требования к производственной среде и технологической документации;

- проведение анализа результатов аудита ненадлежащим образом, несоответствия и корректирующие действия формальны (не отражают причин появления несоответствий), предпринимаемые действия нацеливаются не на предупреждение, а на устранение несоответствий.

Подводя общий итог проделанному анализу, нужно отметить, что руководству ОАО «Фетр» нужно больше времени уделять разработке и внедрению СМК, свести к минимуму формальное отношение руководителей структурных подразделений к внедрению стандарта ИСО, контролировать затраты на качество, мотивировать работающих предприятия к более качественному труду, приверженности к организации. Всё это позволит снизить затраты на брак, что в итоге скажется на конечных результатах деятельности предприятия, таких как прибыль и рентабельность. И что не менее важно позволит повысить имидж ОАО «Фетр» его конкурентоспособность, что особенно актуально сегодня, когда Россия вступила в ВТО (Всемирную торговую организацию). А, как известно, в странах членах ВТО, наилучшим подтверждением высокого качества продукции и услуг является система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие стандартам ИСО.

2. разработка направлений развития системы менеджмента качества ОАО «Фетр»

2.1. Построение системы управления зтратами на качество ОАО «фетр»

В условиях рыночной экономики, когда качество продукции наряду с ее стоимостью являются основными факторами успешного существования организации, все больше внимания уделяется учету, анализу и управлению затратами на качество (ЗНК). Информация о ЗНК становится ключевой для решения следующих задач:

• обеспечения качества изготовления продукции (предоставления услуг) и совершенствования технологии и организации производства;

• развития производства;

• разработки и выпуска новой конкурентной продукции (услуг);

• обеспечения интересов всех заинтересованных сторон (потребителей, производителя, поставщиков комплектующих и полуфабрикатов, владельцев, общества, государства);

• выявления конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

• определения размеров необходимых инвестиций, направляемых на повышение качества продукции;

• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так и неценовой конкуренции;

• оценки эффективности функционирования системы качества организации;

• идентификации «узких мест» и критических областей в деятельности предприятия, требующих совершенствования;

• разработки параметров качества, поддержания достигнутого уровня качества и его повышения;

• информирования потребителей продукции фирмы о затратах на качество.

Определение и анализ затрат на качество позволяют представить реальную картину состояния дел в области качества продукции администрации и трудовому коллективу, акционерам и потребителям продукции. В конечном итоге информация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учетом требований всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности и рентабельности производства, возрастанию конкурентоспособности продукции.

В настоящее время ОАО «Фетр» вопросам качества производимой продукции уделяется большое внимание. Однако это не в полной мере приводит к желаемому экономическому успеху, на предприятии растёт брак продукции, а соответственно и объём недополученной прибыли. Основная причина, кроется в ненадлежащем управлении затратами на мероприятия, направленные на улучшение качества продукции ОАО «Фетр». А ведь в стандарте ИСО 9000:2000 указано, что основная задача экономики качества состоит в том, чтобы корректно учесть эти затраты и связать их с общими показателями эффективности производства.

С этой целью в данном проектном предложении предлагается мероприятие по построению системы управления затратами на качество в ОАО «Фетр» на базе системы моделирования бизнес процессов Business Studio 3.5.

Business Studio это система бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества. Business Studio хорошо подходит для решения всего комплекса управленческих задач, в том числе и задач, связанных с внедрением и развитием СМК на предприятии. Те или иные модули, а в некоторых случаях и вся системы была внедрена на более чем 200 предприятий России и показала хорошие результаты в управлении предприятиями.

Процесс построение системы управления затратами на качество в ОАО «Фетр» будет состоять из нескольких этапов.

1 этап. Проектирование структуры затрат.

Данный этап предполагает корректировку структуры затрат на качество в ОАО «Фетр», так как на предприятии (по нашему мнению и мнению руководства предприятия) не все затраты на качество были выявлены, учтены и сгруппированы в статьи затрат.

В основу нашей модели затрат на качество мы положим рекомендации из ГОСТ Р 52380.2 - 2005 «Руководство по экономике качества (часть 2). Модель предупреждения, оценки и отказов». Так, все затраты на качество мы разбиваем на 4 основные группы:

Предупреждающие затраты: затраты на исследование, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;

Оценочные затраты: стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии «петли качества»;

Издержки, обусловленные внутренними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии «петли качества», такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ;

Издержки, обусловленные внешними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов.

Теперь необходимо распределить затраты по этим четырём группам. В дипломном проекты мы будем опираться на перечень ГОСТ Р 52380.2 - 2005. Этот перечень достаточно универсален и вполне может лечь в основу структуры затрат ОАО «Фетр». На данном этапе важно учесть, чтобы классификация затрат была достаточной и совместимой с другими системами учёта на предприятии (бухгалтерский учёт, управленческий учёт). Это впоследствии позволит существенно сократить временные затраты на сбор фактических данных о затратах. По мнению руководства предприятия выбранная классификация затрат на качество вполне подходит для систем бухгалтерского и управленческого учёта ОАО «Фетр».

Структуру затрат на качество в ОАО «Фетр» на стадии их проектирования удобно представлять в графическом виде (Приложение 3).

Приведённая в приложении 3 схема, используется для согласования структуры затрат со всеми заинтересованными лицами предприятия. В рамках такого согласования определяется круг лиц, ответственных за каждую из статей, устанавливается связь статей с соответствующими процессами СМК. Также каждый элемент затрат должен иметь содержательное описание и должна быть установлена точка сбора фактических значений затрат. Для рассматриваемой структуры затрат содержательное описание каждого элемента представлено в ГОСТ Р 52380.2 – 2005.

2 этап. Планирование затрат на качество.

После утверждения структуры затрат на качество можно приступать к планированию их величины. Для этого необходимо для каждой статьи установить:

- целевые значения;

- периодичность контроля за состоянием статьи;

- плановые значения для выбранного периода.

Плановые значения для статей затрат на качество, определяемых стоимостью процессов СМК, можно спрогнозировать, проведя функционально-стоимостной анализ для таких процессов.

После того как все эти данные получены, необходимо занести их в систему Business Studio. Для этого в соответствующем разделе «Показатели» создаём папку «Затраты на качество», в которой размещаем иерархический справочник затрат на качество (Рисунок 2.1), где каждому элементу затрат соответствует определенный объект-показатель.

Рис. 2.1. Статьи затрат на качество ОАО «Фетр»

Именно в этих объектах-показателях будет храниться вся информация о каждой статье затрат на качество в системе Business Studio. Для каждой статьи необходимо заполнить соответствующую карточку показателя, где и указываются все необходимые данные (Рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Свойства элемента затрат на качество ОАО «Фетр»

На примере статьи «3.01 Отходы» рассмотрим понятия «Целевое значение», «Периодичность контроля статьи», «Плановые значения». Допустим, по этой статье к концу года мы стремимся к уровню затрат в 10 тысяч рублей в квартал. Это наше целевое значение. Допустим сегодня уровень наших затрат по этой статье значительно больше - 18 тысяч рублей в квартал. Поэтому, мы будем планировать наше поступательно движение к «Целевому значению» при помощи «Плановых значений» на каждый квартал («Периодичность») года – 15,14,12 и 10 тысяч рублей соответственно за каждый квартал года. Превышение плановых значений затрат по статье над допустимым уровнем, например выше 17 тысяч рублей в первом квартале, будет отображаться на индикаторной линейки красным цветом, что очень удобно и наглядно.

Теперь, когда целевые данные занесены в систему Business Studio, мы можем сформировать простой отчет, который будет легко согласовывать с участниками рабочей группы и утверждать руководству ОАО «Фетр» (Таблица 17). Для сравнения в таблице сразу запланируем затраты на качество исходя из предлагаемой системы управления затратами, и сравним их с затратами за 2010 год.

Таблица 17

Проектируемые затраты на качество ОАО «Фетр» (тыс. руб.)

Как мы видим из таблицы, объем затрат на качество запланирован таким образом, чтобы увеличить затраты на предупредительные мероприятия на 3793,9 тыс. руб., что составляет 970% и увеличить затраты на контроль на 807,7 тыс. руб., что составляет 79%. Увеличение затрат по двум данным статьям позволит снизить затраты на брак: по внутренним отказам на 3014,1 тыс. руб. или 90%, по внешним отказам на 2561,4 тыс. руб. или 91%. В результате оптимизации структуры затрат предприятию удастся добиться экономии в размере 974 тыс. руб. или 13%.

3 этап. Контроль затрат на качество.

Для контроля за величиной затрат на качество необходимо разработать систему сбора фактических значений этих статей. И поможет в этом система Business Studio. В программе имеются следующие возможности по занесению фактических значений:

- ввод значений в соответствующем окне программы, называемом Cockpit;

- сбор значений посредством автоматической рассылки таблиц для сбора данных на электронные почтовые ящики должностных лиц, владеющих этой информацией;

- импорт данных из учетной системы предприятия.

Рассмотрим первый вариант: ввод значений в окне Cockpit. При таком подходе за каждой статьёй затрат должно быть закреплено должностное лицо, ответственное за ввод фактических значений данной статьи. Так за статьёй «4.07 Ответственность за качество продукции», которая представляет собой издержки вследствие иска об ответственности за качество и надбавки, выплаченные за обеспечение минимального ущерба от судебного процесса в связи с ответственностью за качество, закрепляем юриста ОАО «Фетр». Закрепление должностного лица за статьёй осуществляется в свойствах элемента затрат в поле «Ответственный за ввод значений» (Рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Свойства элемента затрат. Ответственный за ввод значений

Теперь юрист при входе в систему увидит окно, в котором ему необходимо будет ввести фактические данные за текущий период (Рисунок 2.4).

Рис. 2.4. Ввод фактических данных в системе Business Studio через Cockpit

Построив, таким образом, систему сбора фактических значений можно перейти к контролю затрат. Для контроля затрат система Business Studio позволяет формировать большое количество отчётов. Ниже приведён всего лишь один отчет, построенный от группы затрат «Издержки внешних отказов» (таблица18).

Таблица 18

Текущее значение затрат на качество ОАО «Фетр» (проект)

Отчёт

Дата: 10.12.2011

Группа затрат:

Издержки внешних отказов

Таким образом, используя современное программное решение Business Studio 3.5 и оптимизировав затраты на качество, можно построить систему управления затратами на качество ОАО «Фетр», которая позволит значительно повысить эффективность СМК предприятия, снизить затраты на брак в результате его предупреждения и управления им и добиться расчётной экономической эффективности 974 тыс. руб.

В таблице 19 отражено изменение основных экономических показателей деятельности ОАО «Фетр» в результате внедрения данного проектного мероприятия.

Таблица 19

Изменение основных экономических показателей деятельности ОАО «Фетр»

Из таблицы видно, что прибыль ОАО «Фетр» в результате внедрения разработанного мероприятия увеличится на 974 тыс. руб. или 1,7%, рентабельность продаж увеличится на 1,7% и составит 12,3%.

2.2. Создание кружков качества на ОАО «Фетр»

Как уже было сказано в аналитической части работы, в ходе предсертификационного аудита СМК предприятия было выявлено много несоответствий стандарту ИСО, что в дальнейшем будет препятствовать сертификации СМК ОАО «Фетр». Руководству предприятия необходимо создать такой механизм координации и контроля этих несоответствий, который бы позволил устранить их. Одним из таких механизмов являются кружки качества.

Идея создания в рамках предприятий и фирм кружков качества или групп нулевых дефектов была импортирована из США в конце 50-х годов. Но только в Японии-стране наивысшего качества эта идея получила новое наполнение и привела к созданию специфического и, как показывает практика, весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального стимулирования работников к постоянному повышению производительности и качества труда.

В Японии практически во всех крупных японских фирмах кружки качества существуют совместно с общефирменными системами управления, которые действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов.

В данном проектном мероприятии предлагается с целью развития и совершенствования СМК ОАО «Фетр» создать кружки качества.

Задачами кружков качества на предприятии будут: улучшение качества, уменьшение затрат, повышение производительности, улучшение безопасности труда, усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации, совершенствование технологии управления и пр.

В ОАО «Фетр» предлагается кружки качества создавать в рамках специальных программ, рассчитанных на два года. Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих среднего звена и рабочих, повышению их квалификации, разъяснению целей и задач работы кружков качества. Для координации работы таких групп в ОАО «Фетр» предлагается сформировать специальный организационный механизм (рис. 2.5). Этот механизм будет состоять из различных комитетов и проектных групп, которые должны организовывать и направлять работу низовых звеньев, формулировать задачи по повышению производительности труда и качества продукции для каждого подразделения.

К работе кружков качества в ОАО «Фетр» в обязательном порядке необходимо привлечь представителей различных уровней управления, которые будут обеспечивать координацию действий всех уровней и подразделений по горизонтали (1-ый и 2-ой уровни управления в схеме).

Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления (2-ой уровень), должны ориентировать деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала, уровня его удовлетворенности работой на предприятии и др.

Деятельность кружков качества в ОАО «Фетр» должна осуществляться следующим образом. Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного подразделения представляется набор проблем, которые необходимо решить за конкретный временной отрезок (квартал, год); после этого проблемы ранжируются в плане первоочередности решения. После выделения первоочередной проблемы ее коллективно анализируют в целях выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность труда.

Рис. 2.5. Структурная схема системы управления деятельностью кружков качества в ОАО «Фетр»

На этом этапе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, который принимается всеми членами группы как результат совместного творчества и целенаправленно проводится в жизнь, т. е. внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких обсуждений отводится руководителю кружка качества, которым обычно является неформальный лидер данной группы. Руководители кружков должны пройти подготовку на специальных семинарах, где их обучат основам психологии, умению организовывать обсуждение, а также специальным дисциплинам, необходимым для выявления и анализа производственных проблем.

Решение об организации кружка качества в ОАО «Фетр» должен принять генеральный директор, который и будет руководить деятельностью кружка качества, что позволит руководителю быть ближе к вопросам создания СМК на предприятии и избежать формальности в данном процессе.

Для эксперимента на начальном этапе предлагается создать пока шесть кружков качества на предприятии, каждый из которых будет заниматься только одним процессом. Процесс организации кружков в ОАО «Фетр» будет состоять из нескольких этапов приведённых в таблице 20.

Таблица 20

Этапы внедрения и функционирования кружка качества в ОАО «Фетр»

Кружки качества должны иметь план работы на год с разбивкой по месяцам (таблица 21). В течение месяца члены кружка согласовывают даты заседания (рекомендуется проводить заседания после работы один раз в две недели).

Экономическая эффективность работы кружков качества высока. Так, по оценкам ФГУП ВНИИМС (всероссийский научно-исследовательский институт метрологической службы), годовая экономия от деятельности кружков качества в среднем составляет около 25% от объёма прибыли. Помимо чисто экономического эффекта, в процессе работы кружков повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат в коллективе, т. е. создается необходимый образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности.

Таблица 21

План-проект работы кружков качества в ОАО «Фетр»

Важную роль в воспитании и стимулировании творческой активности производственного персонала играют в японских компаниях управляющие среднего уровня (мастера, бригадиры), на которых возлагается непосредственное руководство группами рабочих, организация их деятельности в повышении производительности и эффективности труда. Так, по оценкам западных специалистов, высокий уровень производственной отдачи японских рабочих во многом обусловлен тем, что они «привыкли к управлению высокого качества, так как лучший менеджмент обеспечивает им лучшую мотивацию, более высокую степень удовлетворенности трудом, возможность повышать свой образовательный и квалификационный уровень. Из этого и вытекает высокая производительность труда и лучшее качество».

Главное в японском стиле управления — не национальные особенности японцев, а «рациональный менеджмент, который, в свою очередь, является достоинством отдельных людей и практики конкретных компаний, причем если бы успех работы определялся только национальными особенностями, то все организации в Японии были бы примером эффективности производства, но в реальной жизни это не так, потому что без управленческого мастерства национальные и культурные традиции значат немного».

Экономическая эффективность от деятельности кружков качества в ОАО «Фетр», как уже было сказано, будет заключаться в достижение экономии в 25%.

В таблице 22 отражено изменение основных экономических показателей деятельности ОАО «Фетр» в результате внедрения данного проектного мероприятия.

Таблица 22

Изменение основных экономических показателей деятельности ОАО «Фетр»

Из таблицы видно, что прибыль ОАО «Фетр» в результате внедрения разработанного мероприятия увеличится на 101750 тыс. руб. или 181%, рентабельность продаж увеличится на 181,6% и составит 34,1%.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: