Анализ системы менеджмента качества

ОАО «Фетр»

Анализ системы менеджмента качества ОАО «Фетр» призван оценить качество управления в организации с помощью анкеты. В таблице 2 приведена оценочная шкала интервалов анкеты. С помощью этой шкалы будет проводиться анализ данных анкеты.

Таблица 2

Шкала интервалов анкеты

Если Вы оказались в Интервале 1, то Ваша организация - рыночный труп, реанимировать который невозможно. Наверняка Вы несете значительные убыт­ки, которые будут возрастать и дальше. Чем быстрее организация будет ликви­дирована, тем лучше.

Если Вы оказались в Интервале 2, то Ваша организация успешно прошла стадию зрелости и уверенно движется к упадку. Наверняка высший уровень управления живет по законам административно- командной системы и слабо представляет себе, что такое современный менеджмент. Организация нужда­ется в срочных изменениях, возможно инвестициях и притоке свежей крови в виде грамотных менеджеров, которыми она, по всей видимости, не распола­гает.

Если Вы оказались в Интервале 3, то Ваше предприятие более или менее адаптировалось к рыночным условиям, оно держится на плаву, но любые из­менения внешней среды болезненно отражаются на организации. Руководство ищет направления развития, предпринимая определенные меры, но они не дают результата, которого все ждут. Есть уверенность в том, что Вы перепробо­вали многое, но еще не обращали внимания на менеджмент качества. Может быть, это то, чего Вы ждете...

Если Вы оказались в Интервале 4, то Ваша организация достаточно успешно функционирует на рынке России и стран ближнего зарубежья. Для еще боль­шего успеха, а тем более для выхода на рынки стран дальнего зарубежья, Вам необходимо, совершенствовать существующую систему качества, сертифици­ровать ее на предмет соответствия ИСО серии 9000. Это позволит Вашей орга­низации понять, кто она и куда идет и смелее двигаться дальше. В том случае, если Ваша система качества уже основана на стандартах ИСО, и если Вы отве­чали на первые 50 вопросов, то, отняв от суммы баллов 150 и умножив полу­ченную сумму на 2, Вы получите процентную эффективность существующей системы качества. Опять же, в том случае, если Ваша система качества уже основана на стандартах ИСО, и если Вы отвечали на все вопросы, то, отняв от суммы баллов 195 и умножив полученную сумму на 2, Вы получите процент­ную эффективность существующей системы качества. Если эта сумма превысит 100, ТО, отняв от нее 100, Вы получите процент проделанных работ на пути к внедрению TQM.

Если Вы оказались в Интервале 5, то в организации дела идут очень хорошо, менеджмент построен грамотно и сейчас, по крайней мере, нет поводов для беспокойства о судьбе предприятия, но помните, что нельзя останавливаться на достигнутом, ведь совершенству нет предела.

В таблице 3 приведены ответы ОАО «Фетр», полученные в результате анкетирования.

Таблица 3

Результаты анкетирования ОАО «Фетр»

Полученный бал 126. Значит ОАО «Фетр» оказалось в интервале 3. Это означает, то организация более или менее адаптировалось к рыночным условиям, она держится на плаву, но любые из­менения внешней среды болезненно отражаются на организации. Руководство ищет направления развития, предпринимая определенные меры, но они не дают результата, которого все ждут. Руководству необходимо обратить внимание на совершенствование системы менеджмента в соответствии с концепцией TQM (тотальный менеджмент качества).

1.2.2. Анализ удовлетворённости персонала ОАО «Фетр»

Сегодня вряд ли кого нужно убеждать, что и воспринимаемое потребителями качество продукции, и безопасность производства, и внутренние потери, и успех на рынке зависит от людей, работающих в организации, от их отношения к труду.

Управление персоналом – один из процессов системы менеджмента организации (СМ). И вне зависимости от направленности СМ, будь то система менеджмента (СМК) по стандарту ИСО 9001:2000 или экологии и промышленной безопасности по стандартам ИСО 14001 и OHSAS 18001, требования к этой деятельности одинаковы и строятся на процессном подходе. А правильное построение процесса, измерение его результативности в рамках деятельности всего предприятия, оценка удовлетворённости персонала – ключевые, на наш взгляд, вопросы менеджмента, обеспечивающие успех организации.

На ОАО «Фетр» в рамках совершенствования системы менеджмента качества, и в частности системы управления персоналом проводится мониторинг уровня удовлетворённости персонала работой на предприятии посредство интервью и анкетирования.

Анализ удовлетворенности персонала работой на предприятии дает большие возможности руководству предприятий в принятии эффективных стратегических решений в области управления качеством. При этом руководители предприятий получают ценную информацию, которая позволяет формировать новые программы развития персонала и повышать качество внутрифирменного управления в целом.

Следует отметить, что удовлетворенность трудом — это условие, при котором формируется отношение к труду и трудовая активность работника. Существуют ситуации, когда высокая удовлетворенность трудом, опосредованная удовлетворенностью высокой зарплатой, может не способствовать мотивации работника. И, наоборот, низкая удовлетворенность трудом (зарплатой, условиями работы, отношениями с руководством) может не являться препятствием для высокой трудовой активности. Например, в тех случаях, когда работники, видя перспективу, зарабатывают «профессиональный капитал», но пока занимают выжидательную позицию в отношении карьерного роста и материального благополучия. И все же путь к улучшению качества деятельности организации лежит через повышение удовлетворенности сотрудника, удовлетворение его многогранных потребностей. Удовлетворенность работой зависит от комбинации различных факторов: содержанием и условиями труда, организации рабочего места, отношения в коллективе и с руководителями.

Измерение удовлетворенности персонала позволяет определить структуру мотивации работников ОАО «Фетр», социально-психологический климат, отношения с руководством, дает возможность прогнозировать стабильность и лояльность персонала.

Согласно подходу Ф. Герцберга, удовлетворенность трудом — это результат соотношения гигиенических и мотивирующих факторов.

Диагностика удовлетворённости трудом работников ОАО «Фетр» включала анонимный опрос работников по специально разработанной анкете, которая содержала в себе 22 критерия, оцениваемых по пятибалльной системе:

5 баллов – полностью удовлетворён;

4 – скорее удовлетворён, чем нет;

3 – не совсем удовлетворён;

2 – скорее не удовлетворён, чем удовлетворён;

1 – полностью не удовлетворён.

В опросе приняло участие 65 человек, включая рабочих и служащих. Результаты опроса распределились следующим образом (табл.4).

Таблица 4

Результаты анкетирования работников ОАО «Фетр»

Ситуация в ОАО «Фетр» в целом на основе ответов сотрудников представлена на диаграмме (рис. 1.3) по блокам, где внешняя граница сегмента означает идеальную ситуацию, и она соответствует общему количеству порошенных (65 человек), а средняя (красная граница) - реальное положение дел, и она соответствует количеству удовлетворённых тем или иным критерием.

Рис. 1.3. Результаты анкетирования работников ОАО «Фетр» (человек)

Например, из 65 опрошенных, только 50 человек удовлетворены отношениями с коллегами по работе, 41 человек режимом труда и отдыха, 39 человек степенью ответственности за результаты работы и т.д.

Нетрудно заметить, что менее всего персонал организации удовлетворен базовыми потребностями — размером заработной платы, уровнем адаптации, санитарно-гигиеническими условиями, технической оснащенностью. Это так называемые гигиенические факторы. Их неудовлетворение определяет низкую лояльность сотрудника к организации. При этом удовлетворенность базовыми потребностями — это только необходимое, но недостаточное условие для высокой мотивации персонала в ОАО «Фетр». Мотивирующие факторы — это профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе, отношения в коллективе. В данной группе наименьшая удовлетворенность работников организации наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста и должностного продвижения. В то же время высоко оцениваются такие мотивирующие факторы, как интерес к работе, самостоятельность в принятии решений, отношения с руководством и коллегами.

Помимо общего мониторинга удовлетворённости работающих работой на предприятии, проводится опрос уволившихся с предприятия с целью выяснения причин увольнения. Опрос проводится с помощью анкета состоящей из 10 вопросов. Результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Причины увольнения работающих ОАО «Фетр» в 2008-2010 г.г.

По результатам таблицы видно, что основной причиной увольнения за все годы является низкая оплата труда – 53,8% в 2008 году, 49,7% в 2009 году и 46,8% в 2010 году. На втором месте – отсутствие перспектив служебного роста, в 2008 году 38,6%, в 2009 году 41,2%, в 2010 году 44,5%. На третьем месте в качестве основной причины увольнения выступает отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы – 26,9% в 2008 году, 31,7% в 2009 году и 42,1% в 2010 году.

Наименее всего на причины увольнения повлиял недостаточный социальный пакет – 2%, 2,4% и 3,1% соответственно за годы, социально психологический климат в коллективе - не более 4% за годы, удалённость от дома – в среднем 6% и выход на пенсию – в среднем 5,5% за анализируемый период.

Если рассматривать динамику причин увольнения, то не трудно заметить, что неудовлетворённость оплатой труда, интенсивностью и продолжительностью труда снижается, что в 2009 году, что в 2010 году. Увеличивается же неудовлетворённость возможности повысить квалификацию, отсутствием перспектив служебного роста, организацией рабочих мест.

Графически результаты анализа представлены на рис. 1.4.

Если сравнить анализ причин увольнения и анализ удовлетворённости работой на предприятии, то можно заметить, что причины неудовлетворённости трудом такие же, что и причины увольнения. Иными словами можно констатировать тот факт, что работающие ОАО «Фетр» не мотивированные на труд на предприятии увольняются. А высокая текучесть кадров, не желание коллектива работать качественно с полной отдачей приводит к увеличению брака продукции на предприятии, а соответственно к снижению эффективности деятельности.

Рис. 1.4. Причины увольнения работающих ОАО «Фетр» в 2008-2010 г.г.

Как мы видим из графика основная причина увольнений с предприятия – это низкая заработная плата, но это показатель снижается в динамике лет. А такие причины как отсутствие профессионального развития и отсутствие перспектив служебного роста, наоборот увеличиваются.

1.2.3. Анализ качества выпускаемой продукции оао «Фетр»

Важным показателем, характеризующим эффективную деятельность системы менеджмента качества, является брак продукции. Если он имеется на предприятии, значит система менеджмента качества работает неэффективно. Более того, выпуск брака ведет к повышению себестоимости продукции, уменьшению объема товарной и реализованной продукции, снижению прибыли и рентабельности.

Политика предприятия должна быть изначально направленной на высокое качество продукции. Однако брак, являющейся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Его необходимо учитывать.

Если на предприятии имеется брак, то обязательно анализ подвергается влияние наличия бракованных изделий на предприятии. При этом вначале выделяют окончательный брак и брак, подлежащий исправлению, и группируют бракованные изделия по месту возникновения, причинам и виновникам.

Затем определяют сумму окончательных убытков от брака путем вычитания из суммы забракованных изделий продажу брака по цене возможного использования и суммы возврата с виновников брака, к этой сумме прибавляют расходы по исправлению брака.

Анализ брака выпускаемой продукции ОАО «Фетр» за 2008-2010 годы представлен в таблице 6.Результаты анализа показывают, что ОАО «Фетр» в течение трёх лет работало с браком, который отрицательно повлиял на выпуск продукции в целом. В 2009 году себестоимость окончательно забракованной продукции снизалась на 0,15 млн. руб. или на 11%, а в 2010 году увеличилась на 0,43 млн. руб. или на 35%. Это свидетельствует о росте выпуска бракованной продукции и о не эффективно функционирующей системе качества.

Таблица 6

Анализ брака выпускаемой продукции ОАО «Фетр» за 2008-2010 г.г. (млн. руб.).

Анализируя далее видно, что расходы по исправлению брака в 2009 году снизились на 6%, а в 2010 году повысились на 143%. Следуя далее заметно, что удержания с лиц виновников брака за 2009 год так же снижаются на 7%, а в 2010 году увеличиваются на 13%.

Если рассматривать показатели в относительном выражении то получается, что убытки от брака в процентном отношении к себестоимости выпускаемой продукции 2009 году снизились на 66% и составили 0,07% против 0,21%, а в 2010 году повысились более чем на 700% и составили 0,62%. Это достаточно большая величина, учитывая производственные масштабы предприятия.

Объём недовыпущенной продукции из-за брака (неиспользованные резервы) в 2009 году уменьшился из-за снижения доли брака на 0,12 млн. руб. или на 31%, что является положительным моментом. А вот в 2010 году объём недовыпущенной продукции увеличился на 2,64 млн. руб. или более чем на 1000%, что является следствием увеличения брака за данный период.

Графически анализ брака за 2008-2010 годы отображён на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Анализ брака ОАО «Фетр» в динамике за 2008 -2010 г.г.

Далее проведём анализ качества продукции ОАО «Фетр» по сортности на примере женских колпаков.

По продукции, качества которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитывается доля продукции каждого сорта в общем объеме производства, средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях. При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения динамики качества с данными прошлых периодов.

Средней коэффициент сортности можно определяет двумя способами: отношением количества продукции 1-ого сорта к общему количеству; отношением стоимости продукции всех сортов к возможной стоимости продукции 1-ого сорта, по формуле 1:

К сорт. = å(VВПi * Ц1с) /VВП общ. * Ц1с (1)

Таблица 7

Анализ качества продукции ОАО «Фетр» по сортности за 2008 год

Отсюда коэффициент сортности:

по плану – 0,993 (580891,2/581288,3),

по факту – 0,998 (509201,7/509777).

Анализируя качество продукции по сортности видно, что плановый выпуск продукции 1-ого сорта превышает фактический выпуск продукции 1-ого сорта, а выпуск продукции 2-ого сорта по плану ниже, чем выпуск продукции по факту.

Таким образом, выполнение плана по качеству составляет 99, 6%.

Таблица 8

Анализ качества продукции по сортности за 2009 год

Отсюда коэффициент сортности:

по плану – 0,999 (537626,3/538286,1),

по факту – 0,999 (584807,6/585300,6).

Анализируя эту таблицу, наблюдается повышение фактического выпуска продукции 1-ого сорта и снижение выпуска продукции 2-ого сорта отсюда, выполнение плана по качеству 99,9%.

Таблица 9

Анализ качества продукции по сортности за 2010 год

Отсюда коэффициент сортности:

по плану- 0,998 (599490,4/600735,4),

по факту 0,997 (590340,3/591845,3).

Анализируя таблицу 8, заметно снижение фактического выпуска продукции 1-ого сорта и увеличение фактического выпуска продукции 2-ого сорта. Выполнение плана по качеству 99,7%.

Изменение сортового состава продукции ОАО «Фетр» за 2008-2010 годы видно на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Изменение сортового женских колпаков производимых ОАО «Фетр»

Из графика можно сделать вывод, что план по качеству не был выполнен, хотя полученные значения не являются критическими в 2008 году показатель составляет 99,6%, в 2009 году 99,9%, в 2010 году 99,6%.

Одной из важнейших задач анализа качества продукции по сортности является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск товарной продукции, выручку от реализации и прибыль.

Если предприятие выпускает продукцию по сортам и произошло изменение сортового состава, то вначале необходимо рассчитать, как изменилась средневзвешенная цена и средневзвешенная себестоимость единицы продукции, а затем определить влияние сортового состава на выпуск товарной продукции, выручку и прибыль от ее реализации.

В таблицах 11, 12, 13 проведём расчёт влияния сортового состава на объём выпуска женских колпаков в стоимостном выражении.

Таблица 10

Влияние сортового состава на объем выпуска женских колпаков в стоимостном

выражении за 2008 год

В связи с ухудшением качества женских колпаков (уменьшением доли первого сорта продукции и увеличением выпуска продукции второго сорта) средняя цена реализации продукции ниже плановой на 114,42 рубля, а стоимость всего фактического выпуска на 50733 рубля (114,42*443,4).

Таблица 11

Влияние сортового состава на объем выпуска продукции в стоимостном выражении за 2009 год

В связи с улучшением качества продукции в 2009 году (увеличением доли первого сорта продукции и уменьшением выпуска продукции второго сорта) средняя цена реализации продукции выше плановой на 46,122 рубля, а стоимость всего фактического выпуска на 23254,7 руб. (46,122*504,2)

Таблица 12

Влияние сортового состава продукции на объем продукции в стоимостном выражении за 2010 год

В связи с ухудшением качества продукции (снижением доли первого сорта продукции и увеличением выпуска продукции второго сорта) средняя цена реализации продукции ниже плановой на 46,926 руб., а стоимость всего фактического выпуска на 23430,15 руб. (46,926*499,3).

Изменение средней цены реализации женских колпаков за счёт изменения сортового состава представлено на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Изменение средней цены реализации женских колпаков за счёт изменения сортового состава за 2008-2010 г.г.

Из рисунка видно, что под влиянием изменения структуры выпущенной продукции изменился ее плановый объем в стоимостном выражении. В 2009 году за счет увеличения более качественного первого сорта продукции объем выпуска в стоимостном выражении увеличился на 23254,7 руб. А в 2008 и 2010 году уменьшение удельного веса более качественного первого сорта привело к уменьшению фактического выпуска продукции в стоимостном выражении соответственно на 50733 руб. и на 23430,15 руб.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: