Обеспечение качества функционирования систем управления. В

течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и на­дежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и ис­правление ошибок; в результате сформировалась система управле­ния «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятия­ми, недооценивала важность отличных результатов работы в под­разделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению ка­чества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы сис­тема управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы уп­равления.

9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения каче­ства. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности — это изменение общепринятого подхо­да к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых пере­мен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при вы­полнении своих обязанностей', или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Наилучший путь — признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высо­ких результатов.

Процесс улучшения деятельности — путь к искоренению оши­бок в среде руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Результативность процесса улучшения деятельности. Как прави­ло, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их орга­низации. Основные причины неудач связаны со следующими про­счетами руководства:

— руководство не придерживалось общепринятых основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятель­ности;

— руководство не приняло в нем участия;

— руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

— руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

— руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные условия результативности процесса улучшения деятельности. Джон Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по вне­дрению процесса улучшения деятельности как составной части си­стемы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное учас­тие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивиду­альное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не лю­дей;

9) вера, что внешние участники процесса, например, постав­щики станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Деятельность высшего руководства

Предварительный анализ целесообразности улучшений. Ответстве­нен за развитие или банкротство предприятия его руководитель. Вла­дельцы вкладывают капитал в управленческие способности руково­дителей и по праву считают их полностью ответственными за рост и прибыльность. В настоящее время для большинства предприятий одной из главных предпосылок получения прибыли является каче­ство.

Для того чтобы решить, целесообразно ли посвятить свое время, силы и выделить средства для улучшения деятельности своей фир­мы, руководителю можно предложить ответить на следующие 20 вопросов:

1. Увеличивается ли год от года количество потенциальных по­требителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1% стоимости реализованной продукции?

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли Вы только те материалы, детали и комплек­тующие изделия, которые отвечают требованиям технических усло­вий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из-за прогулов и невыходов на работу, по другим причинам меньше 5%?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5%?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предпри­ятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом того, каков размер потерь от ошибок персо­нала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей Вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1% деталей и комплектующих изделий, которые поступают на Ваше пред­приятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5% производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связан­ных с выполнением производственных операций, менее 5% рабоче­го времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затра­ты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли Вы похвастаться отсутствием рекламации от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда на вашей фирме за последние 5—10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста Ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ, ответ «Да» следует оценить в один балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации:

Баллы Рекомендация

18—20 Предприятие хорошо работает, особой необходимости

в совершенствовании нет

14—17 Вам следует подумать о внедрении процесса улучшения

деятельности

10—13 Процесс улучшения работы был бы очень полезен

вашему предприятию

0—9 Улучшение работы должно стать вашей главной задачей

Подобная анкета может быть разработана и для оценки целесообразности улучшений в некоммерческой организации или учреждении.

Роль высшего руководства. Успешная реализация процесса улучшения деятельности зависит от поддержки всего руководства выс­шего звена. Поэтому, прежде чем решить, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель — президент, директор, генеральный директор или председатель — должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Директору необходимо сосредоточить внимание не на качестве работы конкретной группы людей, руководимой управляющим выс­шего звена, а на качестве работы всей организации. Руководящие работники должны понимать, что директор планирует реализацию многофункционального процесса улучшения деятельности, который обеспечит более полную отдачу от каждого человека. Если тот или иной руководитель твердо убежден в том, что его подразделение работает с максимальной эффективностью, то такому руководите­лю можно поручить возглавить руководящий орган по улучшению работы, с тем чтобы остальные работники предприятия использо­вали его опыт.

Потенциальная экономия. Завершающим этапом при подготовке к реализации процесса улучшения деятельности является оценка потенциальной экономии. Для этого необходимо прежде всего про­анализировать данные об издержках вследствие низкого качества. Если в коммерческой организации нет соответствующей системы учета, но она более или менее успешно функционирует, можно ориенти­ровочно считать, что от 20 до 40% годового дохода теряется на по­крытие затрат вследствие низкого качества, а 30% зарплаты персо­нала уходит на проверку результатов труда и исправление ошибок.

На многих американских предприятиях, которые не внедрили процесс улучшения деятельности, издержки вследствие низкого качества изначально составляли около 25% стоимости акций, 25% трудозатрат и около 40% производственной площади и товарно-ма­териальных запасов.

Помимо сокращения расходов процесс улучшения деятельности сократит количество прогулов, повысит производительность труда и моральный дух работников. Более высокое качество должно также привести к расширению рынков сбыта товаров и услуг.

Участие руководителя организации. Для успешного осуществле­ния этого процесса улучшения деятельности требуется не только поддержка, но и активное участие самого руководителя организа­ции. Персонал ждет от главного руководителя не только слов, но и дел. Директор должен участвовать в этом процессе, четко представ­лять себе, как процесс осуществляется. Директору придется лично определять развитие процесса, признавать достоинства или недо­статки людей, которые способствуют или не способствуют успеш­ному развитию процесса.

Опрос руководства. Эффективным способом определения стрем­ления руководства высшего и среднего, а на небольшом предприя­тии и низшего звена к повышению эффективности деятельности предприятия является опрос руководящего состава.

Для опроса можно рекомендовать 10 вопросов о деятельности предприятия, ответ на которые просить дать оценку по десятибал­льной шкале: а) существующего положения, б) положения, кото­рое должно быть, и в) уровня значимости данного вопроса. Такими вопросами могут быть, прежде всего:

1. Насколько хорошо взаимодействуют исполнители?

2. Насколько хорошо взаимодействуют подразделения?

3. Насколько хорошо обслуживание подразделений и персонала?

4. Насколько руководство заботится о качестве труда?

5. Насколько работники заботятся о качестве своей работы?

6. Насколько высок моральный дух служащих и рабочих?

7. Насколько высока производительность труда служащих и рабо­чих?

8. Насколько хорошо организован труд служащих и рабочих?

9. Насколько хорош обмен информацией между исполнителями?

10. Насколько хорош обмен информацией между подразделениями? Эффективность опроса зависит от откровенности, поэтому он должен быть конфиденциальным. Для обобщения и анализа данных может потребоваться сторонняя организация.

При анализе данных опроса следует обращать внимание на два фактора:

1. Уровень оценки текущего положения дел, помогающий опре­делить степень необходимости улучшений.

2. Разность между оценками текущего и желаемого положения дел. Наилучшим является совпадение оценок.

Руководитель процесса улучшения деятельности. Руководитель организации должен назначить руководителя процесса. Этот чело­век будет отвечать за внедрение процесса улучшения деятельности во всех сферах. Он должен быть признанным лидером, человек, пользующийся уважением среди всех руководителей и всех работ­ников.

Предпочтительно «лидер» должен быть руководителем функцио­нального подразделения, но, по возможности, не службы обеспе­чения качества. Он должен подавать пример и устанавливать высо­кие стандарты работы, должен верить в то, что предприятие может работать лучше. Руководитель процесса — это временная должность. Он назначается на 2-3 года. К этому времени процесс улучшения работы должен стать одной из главных составных частей системы управления.

Стандарт деятельности. Руководитель организации теперь может и должен встать на путь непрерывного совершенствования деятель­ности. Ему нужно установить уровень совершенства для измерения результатов деятельности организации. Причем единственно приемле­мым стандартом является безошибочная работа.

Высшее руководство должно создать единый эталон, согласно которому выпуск, поставки, затраты и доходы идут следом за каче­ством. При решении проблемы качества исчезнут проблемы с по­ставками, излишними затратами и ростом доходов.

Политика в области качества. В основу процесса улучшения дея­тельности должна быть положена ясная политика в области каче­ства, в которой четко определены требования ко всем работникам организации, к изделиям, поставляемым потребителям, или услу­гам, оказываемым им. Политика в области качества должна быть сформулирована в виде письменного заявления руководителя и объяв­лена всему персоналу.

Дж. Харрингтон приводил следующий удачный пример формулирования политики американской фирмы в области качества:

Политика в области качества

«Мы будем точно в срок поставлять своим заказчикам бездефек­тные конкурентоспособные изделия и услуги, которые отвечают их тре­бованиям или превосходят их.

Определения

Мы — компания в целом и каждый отдельный работник.

Конкурентоспособные изделия и услуги — результаты нашего труда, представляющие большую ценность для потребителя, с точки зрения его затрат, чем аналогичные изделия и услуги наших конкурентов.

Потребитель — лицо, получающее результаты деятельности... предыдущей операции в рамках фирмы или за ее пределами. Осуществление политики

Осуществление данной политики подразумевает понимание работниками компании ожиданий потребителей и предоставление и изделий или услуг в соответствии или сверх ожиданий. Необходим постоянно оценивать и пересматривать все требования, чтобы следовать изменениям в ожиданиях потребителей. Всю работу следует выполнять в соответствии с заданными требованиями.

Дж. Э. Джонсон, президент компании.

Можно проанализировать соответствие политики компании требованиям опыта успешной реализации процесса совершенствования деятельности:

1. Является ли формулировка политики в области качества компактной? Да, формулировка самой политики, определения и по рядок ее реализации лаконичны, уместились на одной странице.

2. Касается ли она каждого работника компании? Да, каждый работник должен вносить свой вклад в определенную операцию как часть деятельности своего подразделения. В формулировке политики четко указано, что она касается работы каждого человека, вносящего свой вклад в общее дело.

3. Устанавливает ли политика стандарты работы? Да, указано что от каждого работника ожидают высоких результатов труда. По сути, сказано, что каждому работнику предоставляется возможность выявлять ошибки и исправлять их до того, как результаты его труд попадут к потребителям. Но конечная цель состоит в том, чтобы каждый выполнял порученную ему работу без каких-либо ошибок

4. Охватывает ли политика все аспекты качества поставляемо, продукции? Сегодня речь идет о качестве с большой буквы. Понятие «качество» применимо и к срокам поставок, и к уровню цен, и к результатам деятельности.

Качество применительно к срокам поставок. Можно изготовит продукцию с лучшими в мире эксплуатационными характеристика ми, но если она не поставляется потребителям в срок, то становится бесполезной.

Качество и цена. Какова польза от изделия, которое потребитель не может позволить себе купить? Понятие «качество» включает соответствие цен возможностям покупателей.

Качество конечного результата деятельности. Это понятие включает как продукцию, так и услуги. В настоящее время большая часть ресурсов используется в сфере услуг и меньшая — в изготовлении товаров. А в наукоемких отраслях промышленности обычным является соотношение 5:1 — пять представителей обслуживающего персонала на одного производственного рабочего. В отдельных отраслях таких рабочих вообще нет.

5. Была ли политика утверждена руководителем предприятия? услышав такое заявление, руководители и рядовые работники по­лучают ориентиры для реализации процесса улучшения работы.

Основные принципы деятельности. Высшее руководство должно взять на себя ведущую роль в разработке директив в отношении качества работы и непрерывного совершенствования деятельности фирмы. Директивы руководителя предприятия должны быть четки­ми, ясными и составлены в письменной форме. Руководитель каж­дого подразделения должен нести ответственность за соответствие деятельности общим директивам и политике фирмы.

Например, на раннем этапе осуществления процесса улучшения деятельности должен быть определен курс на «отсутствие увольне­ний». Формулировка такого курса может звучать следующим обра­зом: «Ни один из служащих или рабочих не подлежит увольнению в результате повышения производительности труда или качества про­дукции. Работники, чьи должности ликвидируются, должны прохо­дить переподготовку для занятия такой же или более ответственной должности. Это не означает, что предприятие будет вынуждено уво­лить часть персонала в период спада производства».

Можно привести пример основополагающих принципов деятель­ности:

1. Работники, выполняющие порученную им работу, должны понимать ее суть и нести ответственность за качество результатов своей деятельности.

2. Необходимо создать механизм контроля эффективности труда каждого исполнителя с одновременным правом внесения измене­ний в процесс труда и обеспечением его средствами постоянного повышения качества работы.

Опрос руководства и рядовых работников. После включения организации в процесс улучшения работы можно провести пол­ный опрос мнения руководства и рядовых работников. Целью опроса является создание основы для проведения измерений и выявления возможностей совершенствования. Он также служит связующим звеном между рядовыми работниками и руководи­телями — от руководителей низшего до руководителей высшего звена. Опрос служит также средством развития у руководства чет­кого понимания проблем. За счет этого руководители могут пред­видеть возникновение проблем и принимать меры по предотвра­щению их развития.

Опрос должен охватывать следующие аспекты:

1. Удовлетворенность организацией в целом.

2. Удовлетворенность работой.

3. Удовлетворенность использованием навыков и возможностей в работе.

4. Удовлетворенность заработной платой с учетом обязанностей и уровня ответственности.

5. Удовлетворенность работой непосредственного начальника.

6. Основные заботы руководства (издержки производства, или сроки поставок, или качество, или другое).

7. Предмет наименьших забот руководства (издержки производ­ства, сроки поставок, качество, другое).

Для получения значимых результатов опроса необходимо обес­печивать его конфиденциальный и анонимный характер. Чтобы по­мочь в определении сфер возникновения проблем, каждому руководителю нужно получить отчет о результатах опроса его подчинен­ных. В отчете необходимо указать место подразделения в организа­ции и функциональной сфере деятельности.

Каждый руководитель должен проводить совещания, в ходе которых работники знакомятся с результатами опроса. Эти совещания важны, поскольку: а) работники интересуются результатами опро­са в целом и сопоставимостью своего подразделения с другими подразделениями; б) позволяют руководству рассматривать заботы ря­довых сотрудников; в) являются способом получения идей и реко­мендаций; г) показывают, что руководство серьезно относится к; результатам опроса; д) позволяют коллективу выработать меры по улучшению деятельности.

Формирование стратегии, тактики

и краткосрочное планирование

Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования вклю­чает шесть взаимосвязанных уровней:

1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2. Принципы действия — основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направле­ние деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

4. Заданные параметры эффективности выражают количествен­ные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед пред­приятием.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных парамет­ров эффективности.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду кон­кретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия — производителя компьюте­ров.

Цель. Предположим, что целью предприятия является «предос­тавление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребнос­тей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Од­нако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.

Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпо­рации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стре­мится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каж­дый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»

Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ яв­ляются:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использо­вать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудни­ков и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних кон­тактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребно­сти потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффек­тивную эксплуатацию продукции компании и использование пре­доставляемых услуг.

Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продук­ции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разра­ботках; знать достижения других, улучшать их, насколько это воз­можно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; про­изводить качественную продукцию на базе самых совершенных про­ектов при наиболее низких затратах.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководи­тель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее со­трудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высо­ком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудника­ми; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­водимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспекти­ву с готовностью воспринимать новые идеи.

Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечи­вает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечи­вать получение значительной прибыли на вложенный капитал; ис­пользовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.

Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:

Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной за­висимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания счи­тает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наи­более эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.

Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организа­ции. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

1. Параллельное совершенствование своей продукции и продук­ции отраслей промышленности.

2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии — высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.

3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издер­жках производства.

4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:

1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.

2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделе­нии к 2002 г.

3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расхо­дов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.

4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных за­дач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендует­ся стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспе­чения качества, воздействующих на все стороны деятельности орга­низации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.

Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разраба­тывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми со­трудниками, а затем утверждается руководством среднего и высше­го звена.

Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы дей­ствия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии от­делов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, так­тику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершает­ся взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.

Участие каждого в цикле планирования имеет большое значе­ние, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для ис­полнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, кото­рые непосредственно выполняют работу.

Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое пред­приятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталов­ложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположи­тельное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется все­ми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необхо­димые коррективы и дополнения, и только после этого план утвер­ждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым под­разделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.

Планы повышения качества выпускаемой продукции должны яв­ляться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоя­щий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издерж­ки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.

Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него не­обходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конк­ретными и точно определять сферу действия и предполагаемую при­быль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся про­блемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества раз­рабатывают на основе всех представленных планов стратегию пред­приятия в этой области.

Глава 3.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: