Участие управленческого персонала

В совершенствовании деятельности

Организации

Роль управленческого персонала

Роль руководителя в совершенствовании деятельности. Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в органи­зации, успешно действующей в условиях современного рынка, яв­ляется обеспечение качества результатов деятельности его подраз­деления. Руководители должны нести полную ответственность за ре­зультаты деятельности своих подразделений.

Следует отметить, что фактически нет такого явления, как про­блема качества. Проблемы существуют только в деятельности от­дельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта труда.

Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качествен­но выполнять свою работу, но зачастую они получают противоре­чивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядо­вые работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.

Например, если весь месяц руководство твердит о необходимос­ти повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение плана, то работники будут придерживаться в дальней­шем стандартов, главное требование которых — выполнение месяч­ного плана.

Руководители предприятий часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения пла­на, повышения качества и сокращения затрат. Если качество дей­ствительно является важнейшим фактором, а для российских пред­приятий и организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.

Отношение персонала к руководству. Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчинен­ных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало уси­лий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к «эффекту водопада». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, смывая старые, вред­ные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех про­порционален степени участия руководства, так как руководство ре­шает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

1. Выделение ресурсов.

2. Создание организационной структуры.

3. Выбор лидеров.

4. Определение политики.

5. Установление стандартов работы.

6. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

7. Определение методов работы.

8. Установление приоритетов.

9. Оценка и поощрение результатов деятельности.

10. Отбор и подготовка кадров.

Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство организации должно 'позаботиться об устранении препятствий, ко­торые мешают правильному выполнению работниками своих функ­ций. Руководство должно обеспечить следующие условия для каче­ственного выполнения рабочими и служащими своей работы:

1. Достаточное время для качественного выполнения своих обя­занностей.

2. Соответствующие средства труда и учебные пособия.

3. Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хо­рошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих под­чиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в про­цессе улучшения работы часто называют «лестницей совершенство­вания».

Первый этап заключается в осознании руководством необ­ходимости в совершенствовании, в понимании того, что представ­ляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, службе качества.

Второй этап — готовность руководства оказать поддержку про­цессу. Это означает, что руководители убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некото­рые ресурсы.

Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «раз­делять» цели процесса улучшения деятельности. Модели поведе­ния изменятся только тогда, когда руководство вступит в третий этап — само примет активное участие в этом процессе.

Решение руководства о реализации своей миссии в улучшении деятельности. Если руководство осознанно решило принять активное участие в улучшении деятельности, необходимо собрать весь административный аппарат на заседание и проанализировать процесс улучшения работы и степень участия руководителей в этом процес­се. Необходимо решить следующие вопросы:

1. Добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности является безошибочная работа.

2. Заявить, что организация собирается предотвращать пробле­мы, а не устранять их после того, как они появились.

3. Рассмотреть основные правила достижения совершенства.

4. Подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества.

5. Указать на то, что 85% проблем могут быть решены только руководством, и руководитель организации возлагает ответствен­ность за качество результатов труда на руководство, а не на конт­рольную или ревизионную службу.

6. Рассмотреть план реализации процесса улучшения деятельности.

7. Констатировать, что процесс улучшения распространяется на все подразделения.

8. Разъяснить, что это не программа, а перестройка системы управления, новый стиль руководства.

9. Отметить, что для успеха процесса необходимо гораздо боль­ше, чем поддержка руководства; для этого требуется его активное участие.

10. Довести до общего сведения, что каждого руководителя бу­дут обучать применению методов улучшения работы и что руково­дителям низшего звена необходимо научиться эффективному ис­пользованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам.

11. Разъяснить, что в начале данный процесс имеет ориентацию на руководство, но что он распространится на всех работников, как только административный аппарат поймет значение и суть процесса и станет заинтересованным в его успехе.

12. Представить присутствующим членов и председателя совета, комиссии по улучшению деятельности.

Коллективное управление

Коллективное управление. Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление — это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядо­вым работникам; они непосредственно участвуют в решении произ­водственных вопросов.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления. К ним относятся кружки каче­ства, рабочие бригады, группы по регулированию процессов, груп­пы повышения качества, целевые группы и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы. Несмотря на эффективность концеп­ции, на некоторых предприятиях она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство.

В условиях коллективного управления основная задача руководи­теля — научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей ра­ботой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насиль­ственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам реше­ния проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взва­ливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.

10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления.

11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Преимущества для организации. В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:

1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

2. Повысится деловая активность.

3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.

4. Возрастет моральный дух работников.

5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с| целями руководства и сами сотрудники будут способствовать нала­живанию дел в организации.

Преимущества для персонала организации. Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:

1. Большие возможности для роста.

2. Ощущение причастности к общему делу.

3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранение однообразия в работе и повышения ее содержательности.

4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.

5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

6. Новые возможности для интеллектуального развития.

Препятствия на пути внедрения коллективного управления. Учитывая все эти преимущества, почему часто медлят с внедрение системы коллективного управления?

Руководители низшего и среднего звеньев зачастую противосто­ят коллективному управлению, поскольку они с ним незнакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение при­вычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу, 60—70% из них рассматривают потерю части полномочий как угро­зу своему положению.

Большинство руководителей низшего и среднего звеньев прояв­ляют значительную обеспокоенность, связанную со следующими угрозами:

1. Потеря гарантии занятости.

2. Потеря авторитета.

3. Увеличение объема работы.

4. Утрата полномочий и права оценки труда подчиненных.

5. Разрушение отношений между начальником и подчиненными, построенных по принципу единоначалия, и потеря власти.

6. Сомнения относительно искренности намерений высшего руководства.

До внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разработать и реализовать план подготовки всего управ­ленческого аппарата к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рядовых работников.

Профсоюзы. Часто возникают опасения, что сотрудничество между профсоюзом и руководством подорвет позиции рабочих за столом переговоров о трудовых отношениях. Жизнь доказала, что это не так. Обе стороны могут играть две роли — роль соратников и едино­мышленников при решении проблем и роль соперников при веде­нии переговоров об условиях труда и заработной плате. Профсоюзы должны привлекаться на ранней стадии цикла планирования и при­нимать активное участие в определении принципов работы системы коллективного управления.

Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом.

1. Обучение. Всем руководителям нужны знания методов решения проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные. Кроме того, они должны быть знакомы с групповой ди­намикой.

2. Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчиненных в условиях коллективного управления и какие критерии использовать для их оценки. Это нуж­но довести до сведения подчиненных, согласовать с ними. Должно­стные инструкции руководителей должны быть переработаны и от­разить принципы коллективного управления.

3. Модификация системы поощрения и наказания. Высшее руко­водство не может поощрять коллектив и наказывать его руково­дителя. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководи­телей и модифицировать их для внедрения требуемых моделей по­ведения.

4. Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни руковод­ства в разработку и внедрение системы коллективного управления.

5. Сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного уровня лучше всего понимают друг друга. Встречи руководителей одного уровня для обмена мнениями по поводу коллективного уп­равления и процесса улучшения работы служат эффективным спо­собом убеждения руководителей в получаемых преимуществах.

6. Ознакомление с опытом. Посещение другой организации или другого предприятия, где внедрена эффективная система коллективного управления, может значительно скорее убедить скептиков, чем голая теория.

7. Убеждение на собственном примере. Если руководители высшего звена хотят убедить своих подчиненных в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего начать внедрение, этой системы с самих себя.

8. Совершенствование процесса принятия решений и поднятие авторитета. По мере того как ответственность за принятие решений передается рядовым работникам, руководители среднего звена должны передать часть своих функций, связанных с принятием реше­ний, руководителям низшего звена для поднятия их авторитета. При^; этом все должны понимать, что руководство будет реализовывать только те решения, которые способствуют повышению качества, производительности труда и сокращению затрат.

Обучение управленческого персонала

Цели и этапы обучения. Руководителю любого уровня необходима специальная подготовка для решения задач повышения качества. Цели обучения:

- понимание сущности процесса обеспечения качества;

- осознание и перспективное видение национальных и международных проблем в области качества;

- освоение средств и методов построения и обеспечения функционирования системы управления как инструментов достижения экономических целей;

- воздействие на руководство для включения задачи обеспечения качества в процесс принятия решений как важнейшей цели деятельности.

Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима дня решения проблем качества с учетом этих особенностей.

Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.

2. Ознакомление с истинной сутью качества. Реального улучше­ния дел ждать не приходится, пока качество не получит количе­ственной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.

3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая по­может им принимать решения.

4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.

5. Использование полученных знаний. После возвращения обуча­емых в их рабочую среду они должны применить полученные зна­ния в своей повседневной практике руководства органом по улучше­нию деятельности.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных ка­тегорий менеджеров. Поэтому обучение проводится на трех уровнях:

1. Руководители высшего уровня.

2. Руководители среднего звена.

3. Руководители низшего уровня, линейные руководители.

Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение менеджера, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисцип­лины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс кон­цепций, методов, управленческих процедур, связанных с обеспече­нием качества, которые призваны развить сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

Учебный материал можно подавать разными способами в зави­симости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения бо­лее детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обу­чению по вопросам качества высших руководителей? Ответ зависит от опыта, накопленного в организации. В качестве примера можно привести учебный план курса обучения руководства высшего звена, проводимого Японским союзом ученых и инженеров:

роль руководства высшего звена — 1,5 ч; статистические методы — 3,5 ч; управление качеством — 3,5 ч; управление качеством в производстве — 3,5 ч; управление качеством в закупочной и сбытовой деятельности — 3,5 ч; обеспечение качества — 3,5 ч; разработка новых видов продукции — 2,0 ч; управление качеством стране и в мире — 3,5 ч; коллективные обсуждения — 3,5 ч; отчеты о коллективных обсуждениях — 3,0 ч.

В качестве примера содержания обучения на предприятии можно предложить программу:

1. Проблемы обеспечения качества: а) основные понятия в области качества; б) перспективы повышения качества продукции на мировом уровне; в) воздействие качества продукции на эффективность производства; г) качество труда служащих и рабочих; д) переход к превентивному стилю управления.

2. Оценка состояния качества продукции на предприятии: а) перспективные цели предприятия в области качества; б) реакция потребителей на качество продукции; в) анализ конкуренции; г) направление работ по обеспечению качества на предприятии; д) роль службы обеспечения качества на предприятии.

3. Издержки вследствие низкого качества на стадиях цикла жизни изделий.

4. Роль руководителя в повышении эффективности производства и качества продукции: а) изменение поведения работников; б) определение требований потребителей; в) измерение показателей качества; г) установление целей повышения качества; д) выдвижение принципа «безошибочная работа» как стандарта деятельности; е) анализ деятельности подразделений.

5. Характеристика процессов улучшения работы: а) производство; б) маркетинг; в) обслуживание; г) финансовые операции; д) административные службы; е) проектно-конструкторские разработки.

6. Методы обеспечения качества: а) средства контроля процессов (основные случаи применения статистического контроля); контрольные карты средних значений и размахов; контрольные карты для доли дефектных изделий; контрольные карты для числа дефектных изделий; контрольные карты на каждое изделие; б) сбор и анализ данных: гистограммы; карты для партий изделий; диаграммы Парето; диаграммы Исикавы; диаграммы разброса; частотные распределения; выборочный контроль; анализ возможностей процесса; в) планирование эксперимента.

7. Коллективное управление. Виды коллективного участия: группы по совершенствованию деятельности подразделений; кружки качества; группы повышения качества функционирования систем управления; целевые группы.

8. Контроль функционирования системы.

9. Переход к системе управления запасами по принципу «точно вовремя».

10. Управление процессом повышения эффективности и качества.

11. Примеры успешного решения задач улучшения деятельности.

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения мето­дов повышения качества, коллективного управления и процесса улуч­шения работы.

Руководители каждого из функциональных подразделений обу­чаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспе­чить более детальную проработку методов решения проблем, регу­лирования процессов, методологии коллективного управления, пе­рехода к превентивному стилю руководства и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хо­зяйственных ситуаций и деловые игры.

В начале вводного курса обучаемым целесообразно предложить заполнить анкету, пример которой с правильными ответами и комментариями приведен ниже. В конце курса анкетирование следует повторить, каждый вопрос должен быть подвергнут анализу и об­суждению. Это показывает обучаемым, как изменились их убежде­ния в результате прохождения вводного курса.

Ответы на вопросы анкеты даются в форме утверждения или отрицания:

1. Служба обеспечения качества несет ответственность за каче­ство продукции, услуг, предлагаемых фирмой. — Нет.

Задача службы обеспечения качества заключается в определении степени соответствия качества изготовленной продукции предъяв­ляемым требованиям и в информировании об этом руководства и тех лиц, которые могут принять меры по исправлению положения.

2. Все допускают ошибки, и это должно учитываться при установ­лении стандарта трудовой деятельности. — Нет.

Стандартом должна быть, бездефектная работа. Стандарт, допус­кающий ошибки, приводит к их возникновению. Означает ли это, что любую работу можно выполнить без ошибок? — Нет. Случаи, когда процесс, в котором принимает участие работник, не обеспе­чивает бездефектную работу, должны быть выявлены и устранены руководством.

3. Лучше выполнить работу вовремя с некоторыми погрешностями, чем выполнить ее идеально, но с опозданием. — Нет.

Всегда лучше выполнять работу правильно, чем переделывать ее позднее.

4. Рядовые работники являются причиной большинства ошибок и дефектов. — Нет.

Часто только 15% проблем можно отнести на счет рядовых работников. Остальные 85% непосредственно связаны с работой руководства.

5. Руководство должно стимулировать персонал к выполнению доброкачественной работы. — Нет.

Большинство работников начинают свой первый рабочий день, полные воодушевления и энтузиазма. Руководству нужно не расхолаживать их.

6. Большинство ошибок вызывается отсутствием знаний и невнимательным отношением к работе. — Да.

Большинство проблем объясняется этими двумя основными причинами.

7. Качество изделия — это соответствие требованиям конструкторской документации. — Нет.

Качество — это нечто, удовлетворяющее ожидания потребителей тогда, когда это им необходимо, и предоставленное по цене, которую они в состоянии заплатить. Документация может отражать, а может и не отражать истинные ожидания потребителей.

8. На нашем предприятии обеспечению качества придается большее значение, чем снижению издержек производства. — Да.

В конечном итоге будет получена продукция с оптимальной ценой, если обеспечение ее качества станет задачей номер один. Это не только позволит выпускать больше изделий с меньшими затрата­ми, но и потребители будут готовы платить больше за продукцию, потому что уверены в ней.

9. Обеспечение качества продукции важнее выполнения плана. — Да.

Всегда уходит больше времени, сил и средств на переделывание работы, чем ушло бы на правильное выполнение работы с самого начала.

10. На нашем предприятии имеется система учета издержек вслед­ствие низкого качества продукции. — Да.

Если такой системы нет, ее нужно создать. Часто персонал мало знает о системе учета издержек вследствие низкого качества и о том, как эффективно ее использовать. Процесс обучения и должен помочь решить эту проблему.

11. Наилучшим критерием совершенствования является сокра­щение числа ошибок, — Нет.

Действительным критерием совершенствования является сокра­щение издержек вследствие низкого качества.

12. Качество результатов моего труда можно измерить. — Да.

Можно измерить результаты труда каждого подразделения и каж­дого работника, в том числе можно и должно проводить измерения результатов работы служащих, работников вспомогательных под­разделений. Для этого достаточно определить, какой объем работы идет на создание добавленной стоимости, а затем измерить, на­сколько эффективно создается эта стоимость.

13. Наилучшей системой управления является система предотвра­щения ошибок. — Да.

Прибыль на средства, вложенные в профилактику ошибок, мо­жет доходить до 50 000%. Важнейший перелом в организации, на предприятии происходит, когда руководство перестает устранять проблемы и начинает их предотвращать.

14. Процесс улучшения работы — это программа стимулирова­ния работников и руководства к сокращению количества ошибок. — Нет.

Процесс улучшения работы — это не программа стимулирова­ния, а обновление организации. Программы обычно осуществляются в определенный календарный период, а затем теряют свою действен­ность. Процесс же улучшения деятельности должен стать частью системы хозяйствования.

15. Коллективное управление выгодно руководителю низшего зве­на. — Да.

Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных за­даний и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

Важным является количественный вопрос, который следует вклю­чить в анкету: какой процент времени на вашем участке теряется из-за низкого качества и из-за необходимости проверки соответ­ствия выпускаемой продукции установленным требованиям?

Издержки вследствие низкого качества будут колебаться в зави­симости от характера продукции, ее сложности и стиля руководства. Они могут составлять 20—30% трудозатрат служащих и работников вспомогательных подразделений, в которых не внедрён процесс улуч­шения работы, и 30—40% добавленной стоимости производствен­ных подразделений.

Обучение руководителей низшего звена, линейных руководителей. Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки ра­ботников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Разработкой базовой учебной программы для руководителей низ­шего звена занимается руководитель среднего звена. Многие эле­менты этой подготовки уже заложены в программы обучения руко­водителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразде­лений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Принципы обучения и задачи управляющих. Вводное занятие по любой программе должно начинаться с обращения руководителя организации и выступления единого представителя руководства, занимающего важный пост.

На занятиях слушатели должны получать письменные материалы для последующего изучения, а после окончания вводного учебного курса — диплом, памятный значок или какой-либо почетный знак.

Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансиро­ванной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом по­стоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изме­нений систем управления таким образом, чтобы проблемы не по­вторялись.

Обучение по вопросам повышения качества должно быть посто­янным процессом, чтобы держать руководителей в курсе современ­ного состояния научно-технического прогресса.

Организация системы улучшения деятельности начинается с со­здания административной группы, затем каждый заместитель руко­водителя формирует группу улучшения деятельности из руководите­лей функциональных подразделений, которые находятся в его не­посредственном подчинении. В свою очередь руководители функци­ональных подразделений становятся председателями групп улучше­ния, которые состоят из руководителей среднего звена, находящих­ся у них в подчинении, и т.д.

Группы проводят регулярные запланированные совещания, сна­чала раз в неделю, а затем раз в месяц. Протоколы всех совеща­ний обнародуются или публикуются. Задачами групп, состоящих из управляющих и действующих в своей конкретной области, яв­ляются:

1. Определение согласованных с руководством задач работы каж­дого подразделения.

2. Разработка способов измерения качества результатов деятель­ности.

3. Определение потребностей в обучении кадров.

4. Решение проблем, которые не могут быть решены на более низком уровне.

5. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии и тактики улучшения работы.

6. Выработка путей перехода от управления путем реагирования на возникшие проблемы к превентивному стилю руководства.

7. Выявление исполнителей, заслуживающих поощрения за свою деятельность и способность предотвращать возникновение проблем.

8. Обеспечение связи вверх и вниз по управленческой лестнице.

9. Обмен опытом в процессе улучшения работы.

10. Оценка взаимосвязанных систем управления для повышения эффективности их функционирования.

Классы проблем. Руководству приходится решать два класса про­блем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто зани­маются решением сегодняшних проблем, но единственным спосо­бом избавления от ошибок является предотвращение возникнове­ния проблем, а не их устранение.

Связь с потребителями. Руководство должно поддерживать тес­ную связь с потребителями и знать их нужды. Руководство должно понимать, что нужды потребителей постоянно меняются и что про­дукция или услуга, будучи первоклассной вчера, завтра, вероятно, будет несовершенной.

Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих организациях, реализовавших процесс улучшения дея­тельности, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по фирменной программе.

Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способство­вать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руко­водителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подго­товки кадров должна также оцениваться способность исполните­ля к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечи­вает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту организации от потока ошибок.

Руководство должно проверять каждую должностную инструк­цию на точность и полноту. В должностной инструкции должны так­же содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.

Работники фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать. Требования к подготовке кадров не должны устанавливаться по усмотрению ру­ководителя, и процесс подготовки кадров не следует подстраивать под требования сегодняшнего дня.

Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходимостью выполнения плана.

Самоаттестация

Самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняется рабочее задание. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо участка, является руководитель подразделения. Но зачастую сам ру­ководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения.. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесяч­ной самооценки — самоаттестации.

Контрольные вопросы для проведения самооценки. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения в соответствии с методами, про­цедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель должен понимать контрольную документацию организа­ции, ее назначение и порядок ее применения.

Каждый руководитель должен также периодически анализиро­вать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они по­нимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять вы­полнение подчиненными установленных требований.

В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей провер­ке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный линейным руководите­лем, должен быть представлен руководителю второго уровня для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем стан­дартов деятельности.

Пример. В контрольном перечне действий для проведения самоаттестации главного бухгалтера могут быть указаны следующие пун­кты, по каждому из которых следует оценить соответствие или не­соответствие требованиям и установить срок ликвидации несоот­ветствия:

1. Проверить 12 счетов транспортных расходов, которые уже были оформлены бухгалтерией, чтобы убедиться в их правильном составле­нии и в точности расчетов.

Стандарт деятельности: допускается не более одной ошибки, если в ходе последних трех ревизий не было выявлено еще одной ошибки; две ошибки свидетельствуют о недопустимо низком каче­стве работы.

Результаты оценки: номера проверенных счетов транспортных расходов, количество ошибок.

2. Проверить восемь работников бухгалтерии и выяснить, какие операции они выполняют; узнать, считают ли они свою подготовку достаточной; проверить журнал подготовки и убедиться в том, по­лучил ли каждый из проверяемых подготовку, соответствующую вы­полняемым операциям

Стандарт деятельности: одна ошибка является предельно допус­тимой, если в ходе предыдущих трех проверок не было зарегистри­ровано ошибок; две ошибки указывают на неудовлетворительный уровень работы.

Результаты оценки: фамилии оцениваемых работников; количе­ство оцененных операций; количество работников, неподготовлен­ных к выполнению своей работы; количество работников, неудов­летворенных подготовкой или не получивших подготовку; количе­ство зарегистрированных ошибок.

Порядок проведения самоаттестации. Каждый руководитель дол­жен лично проводить самооценку, по крайней мере, раз в три месяца. Необходимо заносить итоги в карты самоаттестации и сохранять их, чтобы обеспечить возможность проверки проведения самооценки. По всем позициям, по которым выявлено несоответствие нормам качества деятельности, должны быть составлены планы проведения корректирующих воздействий.

После заполнения формы самоаттестации, составления планов корректирующих воздействий руководитель должен встретиться с руководителем более высокого уровня, который проверяет факт проведения оценки, обоснованность результатов, правильность клас­сификации проблем и соответствие планов корректирующих воз­действий, а затем подписывает форму.

Раз в квартал руководитель среднего звена уровня подводит итог состояния дел на данном участке и предлагает план мероприятий на заседании группы по совершенствованию деятельности функци­онального подразделения. Затем каждая серьезная проблема и план мероприятий рассматриваются на заседании группы улучшения де­ятельности, возглавляемой заместителем руководителя организации, где с сообщением выступает руководитель подразделения.

Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для линейного руководителя. Но каждый управляю­щий низшего звена должен быть уведомлен, что нечестность при представлении результатов самооценки чревата увольнением. Сис­тема самооценки помогает разрабатывать и реализовать эффектив­ную систему профилактических мероприятий в управленческой де­ятельности. Она привлекает внимание руководства к проблемам, требующим решения.

Глава 5.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: