Руководство улучшением деятельности

Руководящие органы

Руководящий совет по улучшению деятельности. Руководство процессом улучшения деятельности организации осуществляется коллегиальным руководящим органом — советом или комиссией по улучшению работы.

Высшие управляющие назначают своих представителей для раз­работки и внедрения процесса улучшения работы. «Лидер» процесса является представителем руководителя организации в совете и, как правило, его председателем.

Административная группа по улучшению работы. Для активизации процесса руководитель организации должен уведомить всех высших управляющих о том, что они должны стать активными членами административной группы, которую он должен возглавить. Эта группа отвечает за оценку и утверждение стратегии улучшения деятельнос­ти, которую разрабатывает руководящий совет, и реализацию одоб­ренных мероприятий в своих подразделениях.

Группа анализирует состояние дел с реализацией процесса улуч­шения и определяет все основные расходы, а также затраты време­ни персонала. Регулярное участие в деятельности данной группы от­ражает важность, придаваемую высшим руководством процессу улуч­шения деятельности.

Задачи совета. Задачами руководящего совета по улучшению де­ятельности являются разработка процесса улучшения и основных направлений, создание учебных программ, оценка достигнутых ре­зультатов и оказание помощи в реализации процесса. Совет обеспе­чивает эффективное внедрение процесса во всех подразделениях.

Руководитель организации может поставить задачи перед сове­том следующим образом:

1. Выработка стратегии по реализации процесса улучшения деятель­ности.

2. Обеспечение руководства его внедрением.

3. Отладка процесса для обеспечения соответствия изменениям в деятельности предприятия.

Состав совета. В руководящем совете должны быть представлены все функциональные подразделения организации, поскольку каж­дое из них имеет сложившиеся связи в рамках сложившейся струк­туры. Эти связи влияют на уровень производительности труда и ка­чество работы в смежных областях. Членами совета должны быть работники, которые занимают ведущие позиции в реализации новых идей, понимают, необходимость усовершенствований, пользу­ются уважением остальных членов коллектива, разделяют концепцию предотвращения ошибок.

Члены совета: 1) представляют свои функциональные подразде­ления в руководящем совете и имеют полномочия для вовлечения данного подразделения в реализацию процесса улучшения работы; 2) являются инициаторами процесса улучшения работы в своих функциональных подразделениях; 3) координируют проводимые работы, сообщают о развитии процесса руководству и оценивают достигнутые результаты.

Руководящий совет должен быть достаточно большим, чтобы представлять каждое функциональное подразделение, но и доста­точно малочисленным для обеспечения эффективной работы. За ис­ключением председателя, который должен постоянно заниматься всеми сторонами процесса улучшения деятельности, все остальные члены совета работают в нем по совместительству.

Если все работники предприятия являются членами профсоюза, весьма желательно, чтобы в руководящий совет входили представи­тели профсоюза.

Рабочие заседания совета. Первое рабочее заседание руководя­щего совета представляет собой трехдневное мероприятие, на кото­ром члены совета знакомятся с концепцией улучшения работы и могут открыто обсуждать проблемы с качеством, накопившиеся на предприятии. Такое заседание должно проводиться в спокойной об­становке вне стен организации. Необходимо, чтобы его вел опыт­ный консультант по вопросам улучшения деятельности.

Первоначальное заседание имеет очень важное значение, посколь­ку оно способствует упрочению связей между членами совета и бо­лее глубокому пониманию ими существующих в разных подразде­лениях проблем. Можно указать следующую типичную повестку дня такого заседания для предприятия:

1. Открытие. (Руководитель предприятия.)

2. Зачем совершенствовать деятельность? (Заместитель руководи­теля.)

3. Конкурентоспособность. (Руководитель по маркетингу.)

4. Мировые тенденции в области качества. (Лекция консультанта.)

5. Суть процесса улучшения работы. (Лекция консультанта.)

6. Анализ причин неуспехов предприятия. (Семинар с консуль­тантом.)

7. Вечерние задания для рабочих групп по разработке планов дей­ствий в соответствии с проведенным анализом. (Три-четыре группы.)

8. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Выступле­ния представителей групп.)

9. Обзор методов улучшения работы. (Лекция консультанта: Под­счет потерь вследствие низкого качества продукции. Статистические методы. Методы решения проблем. Совершенствование деятельнос­ти служащих. Методы контроля процессов.)

10. Разбивка на небольшие группы для вечерней работы по раз­бору примеров и формулированию плана рекомендуемых действий.

11. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Члены групп.)

12. Ознакомление с успешным опытом реализации процесса улуч­шения деятельности. (Представитель другого предприятия.)

13. Разработка плана действий на последующие три месяца. — Руководящий совет по улучшению деятельности.

14. Подведение итогов. («Лидер» процесса.)

15. Закрытие. (Руководитель предприятия.)

Желательно, чтобы члены административной группы также присутствовали на этом трехдневном заседании, поскольку это даст им необходимую информацию. Они должны принять участие в разра­ботке изначальной стратегии.

После предварительного заседания руководящий совет должен проводить регулярные заседания не реже двух раз в месяц вместе с административной группой по улучшению деятельности. В ходе та­ких заседаний будет разработана стратегия реализации процесса улуч­шения деятельности. После завершения этапа внедрения процесса руководящий совет будет собираться по мере необходимости для решения конкретных проблем.

Работа совета по улучшению деятельности

Мероприятия совета. Руководящий совет отвечает за осуществле­ние следующих мероприятий:

1. Установление основных правил улучшения деятельности.

2. Разработка стратегии, направленной на улучшение деятельно­сти и помощь в ее реализации.

3. Оценка текущих требований и достигнутых результатов.

4. Разработка и осуществление просветительно-агитационной программы.

5. Разработка и осуществление программы обучения, направлен­ной на улучшение деятельности.

6. Оказание помощи руководству и рядовым работникам в осуществлении процесса улучшения стратегии, направленной на улуч­шение деятельности.

7. Анализ годового плана улучшения работы каждого подразде­ления.

8. Разработка и реализация планов морального и материального стимулирования.

9. Распространение опыта.

10. Разрешение проблем, связанных с системой управления и оказывающих отрицательное влияние на развитие процесса улучшения стратегии, направленной на улучшение деятельности.

11. Установление и обеспечение взаимосвязи с другими мероприятиями по совершенствованию стратегии, направленной на улучшение деятельности как в организации, так и за ее пределами.

12. Разработка и внедрение системы управления запасами по прин­ципу «точно вовремя».

Установление основных правил улучшения работы. Многие думают, что понимают качество и совершенство, но лишь меньшинство имеют общую позицию в отношении определения любого из этих терминов. Руководящему совету надлежит разработать и утвердить с согласия административной группы основные правила совершен­ствования в поисках ответа на следующие вопросы:

1. Каково определение качества?

2. Каково определение совершенства деятельности?

3. Какова конечная цель?

4. Какова стратегия достижения совершенства?

5. Какие методы использовать для его достижения?

6. Какие критерии измерения используются?

Первое правило. Качество— это субъективное понятие. Ф.Кроссбн определяет его как «соответствие требованиям». У. Деминг считает, что «управление качеством не означает достижения совершенства. Оно означает получение такого уровня качества, на который рас­считывает рынок». Дж. Джуран определяет качество как «соответ­ствие назначению». Дж. Харрингтон определяет качество как «удов­летворение или превышение требований потребителя по приемле­мой для него цене».

Прежде всего руководящему совету по улучшению стратегии, направленной на улучшение деятельности, следует обратиться к по­литике организации в области качества. Политика в области каче­ства должна обязывать каждого работника обеспечивать потребите­ля конкурентоспособными качественными изделиями или услугами точно по графику и распространяется не только на готовые изделия или конечные услуги, которые выходят за пределы организации, но и на услуги или изделия, получаемые другими работниками в орга­низации. Поскольку качество дело всех и каждого, определение ка­чества должно включать эту концепцию.

С учетом широкой трактовки понятия «потребитель», одним из определений качества могло бы быть следующее: удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются в вашем изделии или в вашей услуге.

Второе правило. Исходя из определения качества, которое было дано выше, следует определить совершенство как превышение тре­бований потребителей по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик без оговорок или исправлений.

Третье правило. Определение конечной цели совершенствования. Многонациональные компании во всем мире поставили перед со­бой очень простую цель: устранить ошибки и обеспечить безупречное функционирование. Стремление решить эту задачу достойно каждо­го российского предприятия, каждой российской организации.

Термин «ошибки» следует выбирать вместо термина «дефекты», поскольку ошибки относятся ко всем — заводскому рабочему, ре­монтнику, инженеру, бухгалтеру, юристу, маркетологу, руководи­телю.

Четвертое правило. Необходимо определить стратегию достиже­ния совершенства. Весь процесс совершенствования развивается постепенно, путем решения отдельных проблем. Таким образом, стра­тегия может заключаться в том, чтобы быть лучше сегодня, чем вчера, и быть лучше завтра, чем сегодня.

Пятое правило. Следует установить способ достижения совершен­ства. В большинстве организаций ощущается потребность в сосредо­точении усилий на предотвращении проблем, чтобы меньше тра­тить сил и средств на их устранение. В качестве средства предотвра­щения проблем используется метод вовлечения всего персонала.

Шестое правило. Необходимо определить ответственных. В про­цессе улучшения деятельности обеспечение качества является все­общей обязанностью. Ни один исполнитель, ни одно подразделе­ние, ни одна организация не застрахованы от ошибок. Однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных.

Седьмое правило. Следует установить критерии оценки степени улучшения работы. Улучшение оценивают по снижению затрат, тре­буемых на обеспечение потребителя первоклассными изделиями и услугами.

Разработка стратегии улучшения деятельности. Следующим эта­пом являются разработка и реализация стратегии улучшения. Этот процесс должен быть глубоким и разносторонним, чтобы касаться всех сфер деятельности.

Легче всего реализовать процесс улучшения деятельности на пред­приятиях и в организациях, где сложился костяк опытных руково­дителей и хорошо обученных работников. Как правило, они хотят улучшить и без того здоровую атмосферу в организации и финансо­вое положение. Но процесс Повышения эффективности и качества окажет более сильное влияние на предприятия, которые испытывают трудности с конкурентоспособностью своих товаров на рынке сбыта. Во всех случаях доходы или иной эффект будут огромны.

Каждая организация имеет свои собственные потребности. Раз­ные потребности присущи отдельным филиалам и даже подразделе­ниям. Выбор процесса зависит от изделий или услуг предприятия, особенностей предприятия, руководителей и конкурентоспособно­сти. В некоторых случаях требуются радикальные меры по измене­нию направления развития организации.

На крупном предприятии глобальный процесс улучшения дея­тельности должен разрабатываться руководящим советом и предус­матривать несколько обязательных и множество ориентировочных элементов. На уровне подразделений, входящих в состав предприятия, процесс детализируется.

В крупной организации на каждом отдельно расположенном предприятии должен быть сформирован свой руководящий совет по улуч­шению деятельности для приспособления общего процесса к нуж­дам данного предприятия.

Члены руководящего совета должны тщательно ознакомиться со всеми элементами процесса улучшения деятельности. Они должны иметь представление о возможностях применения этих элементов и об их влиянии на систему взаимодействия подразделений организа­ции.

Как только элементы процесса улучшения работы будут отобра­ны руководящим советом и утверждены высшим руководством, со­вету следует разработать план их реализации. На данном этапе пла­нируются только крупные мероприятия, но по мере проработки программы она будет охватывать более мелкие этапы ее реализации.

Каждое крупное мероприятие оформляется в виде проекта с необходимым комплектом документации, отражающим детали его разработки. В этот комплект включается используемый справочный материал, перечисляются органы, в которые можно обратиться за помощью, содержатся результаты завершенных экспериментальных программ.

В крупных организациях на основе такого комплекта документов следует составить отчет, содержащий подробный рекомендуемый порядок внедрения основных элементов процесса улучшения дея­тельности.

Оценка текущих требований и достигнутых результатов

Достигнутые результаты. Основой улучшения является оценка существующего уровня совершенства, качества деятельности и пос­ледующая организация процесса, который бы способствовал эффективному повышению этого уровня. Поэтому необходимо иметь количественные данные для оценки результатов каждой выполнен­ной работы.

На многих предприятиях единственной областью, в которой име­ются количественные технические данные, являются производство и обслуживание потребителя. Необходимо дополнить эти данные результатами специальных исследований в сферах деятельности, характеризуемых высокими затратами, и обеспечить руководящий совет исходной информацией. Со временем потребуется разработать показатели, критерии степени совершенства для каждой сферы де­ятельности предприятия. Можно рекомендовать следующие показа­тели совершенства деятельности.

1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.

2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформле­нии счетов; продолжительность цикла до принятия корректирую­щих мер.

3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошиб­ки в платежных ведомостях.

4. Информационные услуги: количество ошибок на строку про­граммы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее оконча­тельной отработки.

5. Конструирование изделий: количество изменений конструк­ции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.

6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; про­стой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.

7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной про­дукцией; ошибки в контрактах.

Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.

Издержки вследствие низкого качества. Все показатели, характеризующие степень совершенства, необходимо собрать воедино и привести к общему показателю, который понятен и близок руко­водству. Таким показателем часто служат издержки вследствие низ­кого качества. Доброкачественность экономит средства и требует дополнительных расходов.

К сожалению, когда «доброкачественность» сталкивается с прак­тикой деловой жизни, она в сознании руководителей не выдержи­вает давления со стороны производственного графика и себестои­мости. Подсчет издержек вследствие низкого качества и использова­ние их как показателя качества придают понятию «доброкачествен­ность» конкретный характер и ставят ее в один ряд с такими факто­рами, как себестоимость и производственный график.

Издержки вследствие низкого качества подразделяются на сле­дующие пять основных категорий.

1. Затраты на профилактику: затраты на обеспечение безоши­бочного выполнения работы, например, затраты на подготовку кад­ров; затраты на исследования процессов; затраты на обследование поставщиков.

2. Затраты на оценку качества: затраты, связанные с оценкой выпускаемой продукции для подтверждения ее бездефектности, например, затраты на контроль и испытания; затраты на техни­ческое обслуживание контрольно-испытательного оборудования; затраты на обработку данных контроля и результатов испытаний; затраты на анализ проектов; затраты на проверки счетов расхо­дов.

3. Внутренние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место при обнаружении дефектов до поставки изделий или услуг внешним потребителям, например, издержки на брак и исправление брака; расходы, связанные с просроченными платежами; по счетам; затраты на товарно-материальные запасы, связанные колебаниями объема выпуска продукции; затраты на изменения конструкции для исправления ошибки в проекте; расходы, связанные с перепечаткой корреспонденции.

4. Внешние потери вследствие дефектов и отказов: затраты, имеющие место вследствие того, что дефект был обнаружен после полу­чения изделия или услуги внешним потребителем, например, зат­раты на гарантийный ремонт; затраты на подготовку обслуживающего персонала; затраты вследствие возврата продукции; компенсации по судебным искам, вызванным ущербом, причиненным потребителю в процессе эксплуатации продукции; стоимость разбор; рекламаций.

5. Контрольно-измерительное оборудование: стоимость оборудования, применяемого для оценки качества.

Исследования показывают, что служащие тратят от 20 до 35% своего времени на проверку правильности результатов труда и пере­делку неправильно выполненной работы.

Помимо затрат, которые можно непосредственно измерить и зарегистрировать в регистрах бухгалтерского учета, потребители и предприятие несут косвенные издержки вследствие низкого качества. Примером таких издержек могут служить расходы потребителя при возвращении изделия на ремонт в период гарантийного срока.

Существует еще один вид косвенных издержек — так называе­мый «молчаливый недовольный потребитель». Мы считаем его важ­нейшим для большинства российских предприятий. Это человек, который не жалуется и не проявляет своего неудовольствия, но ко­торый больше никогда не приобретет Вашу продукцию и не вос­пользуется вашей услугой. По приблизительным оценкам на каждого жалующегося потребителя приходится свыше 20 «молчаливых недо­вольных потребителей».

Отчетность по издержкам вследствие низкого качества является мощным средством для привлечения внимания руководства и выяв­ления узких мест, где после обнаружения и устранения проблем может быть получена прибыль. Объем издержек вследствие низкого качества в значительной степени зависит от сферы деятельности, отрасли, новизны продукции и от того, какие издержки учитыва­ются. Можно ориентировочно считать, что издержки вследствие низ­кого качества могут колебаться от 50 до 5% суммы реализованной продукции.

Издержки вследствие низкого качества можно разделить на две основные категории: устранимые и неизбежные. Неизбежные из­держки — это затраты на профилактику, измерения и определения уровня качества производимых изделий и предоставляемых услуг. Большинство затрат на повторный контроль дефектной продукции не дает реальной выгоды, поэтому следует стремиться к их мини­мизации так же, как и к безошибочной работе. Такие затраты и издержки можно отнести к устранимым затратам на обеспечение качества.

При изготовлении типичного продукта, предназначенного для продажи, затраты на обеспечение его качества могут распреде­ляться следующим образом: затраты на профилактику 10%, зат­раты на оценку качества 35%, внутренние потери вследствие де­фектов и брака 45%, внешние потери вследствие дефектов и бра­ка 10%.

Если на предприятии отсутствует система учета издержек вслед­ствие низкого качества, ее создание должно стать первоочередной задачей руководящего совета по улучшению работы.

Агитация и обучение

Агитационная работа должна вестись постепенно и усиливаться по мере реализации процесса улучшения деятельности. Просвещение и агитационная работа в области качества является частью постоянных обязанностей руководства, необходимой для воспитания должного отношения к вопросам качества.

Политика в области качества является основой программы просвещения и агитации в деле повышения качества. Эта программа начинает реализовываться путем ознакомления с политикой предприятия в области качества и с новыми стандартами бездефектной работы всех работников предприятия.

Выработка у руководства ответственного отношения к качеству. Следующим этапом программы просвещения и агитации является выработка отношения к качеству у руководства. Важно, чтобы каждый руководитель понимал и активно пропагандировал необходимость улучшения деятельности.

Эффективным способом решения этой задачи является подготовка высшим руководством серии обращений к руководителям о том, как работает предприятие и каково его положение по сравнению с конкурентами, чтобы объяснить, почему важно для каждого работника повысить качество работы.

Подобные обращения должны использоваться также для информирования управленческого аппарата о состоянии процесса улучшения деятельности. Людям нравится говорить о вещах хорошо знакомых и понятных. Осведомленность управленческого аппарата в данном вопросе способствует непрерывному обмену информацией! с рядовыми работниками.

Работник предприятия как партнер. На предприятии имеются два партнера — владелец и работник. Руководство обязано в равной мере информировать и вовлекать в дела фирмы обоих партнеров. По крайней мере, раз в квартал президент должен докладывать работникам об успехах и состоянии важных показателей деловой активности. Ha таком собрании необходимо акцентировать внимание на вопросах качества и совершенствования, осуществить поощрения отдельных отличившихся работников и групп сотрудников.

Выработка у работников ответственного отношения к качеству. Ha стадии вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности необходимо использовать еженедельную газету предприятия, плакаты с материалами, подчеркивающими значение совершенствования деятельности и повышения качества. Задача данного этапа просветительно-агитационной работы заключается в том, чтобы убедить работников в серьезном отношении руководства к процессу улучшения работы и наглядно демонстрировать всем развитие этого процесса на регулярной основе.

Программы обучения в рамках процесса улучшения. Необходимо ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неиз­бежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Система обучения должна развеять частые заблуждения, такие, как: 1) повышение качества касается только производственной про­дукции; 2) повышение качества — это очередная кампания; 3) от­ветственность за качество несет служба контроля или служба обес­печения качества; 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности.

Поэтому руководство должно:

1. Сделать подробное описание каждого рабочего задания.

2. Снабдить работников средствами измерения результатов своего труда.

3. Снабдить средствами, обеспечивающими безошибочное выполне­ние рабочих заданий.

4. Организовать профессиональное обучение и обеспечить понимание каждым важности выполняемой работы.

5. Наладить получение информации от потребителя относительно адекватности результатов своего труда.

6. Установить такие сроки выполнения работы, которые необходимы, чтобы сделать ее правильно.

Программа обучения должна предусматривать изучение профи­лактических методов. Если не удалось сделать работу безошибочно, то нужно знать методы решения проблем. Поскольку мы начинаем реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в кото­рых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынеш­ний управленческий аппарат и работников фирмы, так и на новых работников и новых руководителей. Учебная программа должна так­же отвечать специальным требованиям подготовки кадров, предъяв­ляемым различными функциональными подразделениями.

Руководящий совет совместно с отделом подготовки кадров дол­жен обеспечить подробное изучение учебных материалов, подготовить перечень рекомендуемой литературы и предоставить помеще­ния для занятий.

Руководящий совет ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В совете имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются раз­работкой основных концепций и внедрением их в своих подразделе­ниях. Такие представители должны не только полагаться исключи­тельно на свой опыт, а в полной мере использовать опыт всего ру­ководящего совета по повышению эффективности и качества. При возникновении специфической проблемы для ее решения должны использоваться все возможности руководящего совета.

Объекты, ресурсы и методы руководства

Анализ планов улучшения деятельности функциональных подразделений. В каждом функциональном подразделении должен составляться годовой план улучшения деятельности, в котором определя­ется перечень конкретных мер по повышению качества. Планом оп­ределяются ресурсы, требуемые для реализации процесса улучше­ния работы, и ожидаемая экономия, окупающая первоначальные затраты. Эти планы затем становятся частью годового оперативного финансового плана подразделения и организации в целом.

Руководящий совет по улучшению деятельности проверяет годо­вой план каждого подразделения, чтобы убедиться в его полноте, в том, что он отражает стратегию предприятия, а также в целесооб­разности и обоснованности требований и предполагаемых доходов.

Может возникать необходимость реализации экспериментальных программ, имеющих широкое применение. Эти программы используются для оценки путей реализации и перспектив окупаемости раз­личных методов. В период планирования должны быть определены опытные участки и выделены средства для финансирования соответствующих работ. В результате анализа руководящий совет составляет список предлагаемых изменений в планах отдельных подразделений и представляет сведения о плане каждого подразделения финансовому руководителю и руководителю предприятия.

Фонд улучшения деятельности. В годовом финансовом плане должен быть выделен специальный фонд, который можно использовать для реализации проектов повышения качества и производительности труда, не предусмотренных бюджетом. Этим специальным фондом должен распоряжаться руководящий совет по улучшению деятельности, который несет ответственность за гарантированное получение соответствующей прибыли на ин­вестированный капитал. Плановая прибыль на инвестированный капитал в течение первого года реализации должна как минимум в два—три раза превосходить затраты. В течение года, если подразделение разработало новый проект улучшения деятельности, который требует финансирования, оно представляет этот проект в руководящий совет, и в случае утверждения на него выделяются средства из фонда улучшения деятельности.

Моральное и материальное стимулирование. Наилучшим спосо­бом избавления от нежелательных навыков и закрепления желатель­ных является поощрение отдельных работников, следующих требу­емым моделям поведения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.

Руководящий совет отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации. Эти планы должны быть увязаны с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выра­жаться в крупной сумме денег, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.

Руководящий совет должен помочь руководству в выявлении работников, заслуживающих поощрения. Они представляют собой ту силу, на которую должно опираться руководство.

Распространение достигнутых успехов. Представители функциональных подразделений должны возглавлять деятельность по улуч­шению работы в своих подразделениях. Если в подразделении разра­ботана новая концепция, найдено уникальное применение старой концепции или возникла важная идея, представитель данного под­разделения должен довести ее до сведения руководящего совета, чтобы принести пользу всем. Это ведет к признанию заслуг коллек­тива или отдельного исполнителя, стимулирует всех членов руково­дящего совета и работников других подразделений.

Разрешение проблем, связанных с системой управления. Руководящий совет по улучшению деятельности имеет возможность анализировать взаимосвязи в рамках организации, что позволяет ему выявлять проблемы, которые связаны с системой управления. По­скольку работа предприятия охватывает многие подразделения, вся система управления в целом редко оценивается, что приводит к недостаточно эффективным решениям в отдельных областях.

Кроме того, системы управления часто разрабатываются для ре­шения конкретной задачи без учета ее влияния на смежные области. В равной мере плохо, если система управления является неоправ­данно сложной, предполагающей слишком много проверок и согла­сований, или обременена излишне сложной документацией.

Руководящий совет должен заниматься поиском комплексных проблем управления и активно решать их, устанавливая обязатель­ства и сроки. Совет должен следить за правильностью и своевремен­ностью решения проблем и эффективностью принятых мер.

Взаимосвязь мероприятий по улучшению деятельности. Руководящий совет координирует все мероприятия по улучшению деятельности. В крупных компаниях с рассредоточенными производственными мощностями с центральным советом взаимодействует ряд местных руководящих советов для обмена опытом, разработки но­вых концепций и устранения дублирования в действиях.

Центральный совет регулярно проводит совещания по обмену опытом. На этих совещаниях присутствуют по одному представите­лю от каждого местного руководящего совета, как правило, их ру­ководители.

По мере реализации процесса улучшения деятельности для об­мена опытом приглашаются люди, которые вносят значительный или особый вклад в данный процесс. Совещания по обмену опытом проводятся на разных предприятиях компании, чтобы участники заседаний могли наблюдать, как реализуется процесс в различных условиях, что также дает возможность местным административным группам получать информацию из первых рук о том, какие работы проводятся на других предприятиях.

Руководящему совету также необходимо быть в курсе мероприя­тий по улучшению деятельности, проводимых за пределами органи­зации, в экономике страны, региона, мировом сообществе.

Управление запасами по принципу «точно вовремя». Избавление от крупных запасов является частью процесса улучшения работы. В прошлом руководство предприятий создавало «фонд безопаснос­ти», накапливая в больших количествах комплектующие изделия и полуфабрикаты, в том числе, чтобы компенсировать потери от ин­фляции, низкое качество изделий, поступающих от поставщиков, имеющих несовершенную систему производства.

Но на самом деле такое ложное чувство безопасности способ­ствует увеличению затрат, удлинению производственных циклов, повышению налогов и созданию более крупных обрабатывающих предприятий с недостаточной рентабельностью. Складские по­мещения, хранилища, кладовые и площадки для временного скла­дирования грузов отнимают значительную часть производственных помещений.

Руководящему совету по улучшению деятельности нужно разра­ботать стратегию и координировать реализацию системы «точно вов­ремя» на предприятии. К этому необходимо привлечь отдел подго­товки производства. В планировании потока выпускаемой продук­ции должен активно участвовать отдел организации производства, с тем чтобы изделия поступали непосредственно с места приемки на производственные участки и с них — к месту отгрузки.

Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут оказывать положительное воздействие на поставщиков и уровень качества продукции предприятия, с тем чтобы полностью избавиться от страховых запасов или по крайней мере резко сократить их.

Эта концепция, несмотря на свою внешнюю простоту, с тру­дом воспринимается большинством руководителей из-за привер­женности страховым запасам. Избавление от запасов «на всякий случай» для них болезненно. Они считают это невозможным и за­дают себе вопрос: «Что произойдет, если хотя бы один поставщик взвинтит цены, устроит забастовку или если на предприятие попа­дет партия недоброкачественных комплектующих изделий?» Эти опасения имеют под собой основания, если учесть, как дела ве­лись в прошлом и как они ведутся на большинстве предприятий в настоящее время. Этим также объясняется, почему нельзя сокра­тить неликвидные запасы до тех пор, пока не будет полностью осуществлен процесс улучшения деятельности.

Глава 4.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: