Особенности мотивации сотрудников в консалтинговых компаниях

Мотивация персонала в любой организации представляет собой основу стабильности и эффективности бизнеса. Система оплаты и стимулирования труда в консалтинге (здесь и далее речь пойдет о мотивации только в области бизнес-консалтинга) должна быть основана на психологии персонала с высоким интеллектуальным уровнем, образованием и профессионализмом. Эти люди прекрасно понимают экономику своего бизнеса, поэтому утаивание или искажение реальных инструментов и факторов, влияющих на эффективность и рост бизнеса, невозможны. Фальшь будет вычислена очень быстро.

Прежде всего, необходимо понять – что же конкретно мы должны стимулировать и вознаграждать? Качество? Интенсивность? Оперативность? Профессионализм?

Представляется, что вся система мотивации должна быть направлена на стимулирование эффективного и качественного труда. Прочие факторы важны, но играют второстепенную роль и в рамках данной статьи подробно не рассматриваются.

Что же понимается под словами «эффективность труда» и от чего она зависит?

Оценить успешность проекта можно с помощью следующих трех факторов:

· высокое качество работы, выражающееся в удовлетворенности клиента в целом ее итогами;

· прибыльность проекта для консультационной компании;

· намерение клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.

Это три основных фактора, определяющие эффективность проекта. Соответственно если мы будем стимулировать менеджера проекта и его команду в отношении достижения этой эффективности путем стимулирования по всем трем факторам, то успех в большинстве случаев гарантирован.

Каким образом можно стимулировать достижение первого фактора – качества работ? Этот вопрос наиболее сложный в системе мотивации консультантов. Например, в производстве можно поощрять за работу без брака и рекламаций или за непревышение норматива брака, если таковой существует по технологии. В консалтинге чаще всего можно сразу остаться без работы, если по окончании хотя бы одного проекта клиент будет удручен его результатами. Но угроза увольнения в данном случае не лучший «стимул» работать качественно. Следует учитывать, что мы работаем с высокоинтеллектуальными кадрами, управление которыми имеет свои особенности. Консультант, если он ценит свою репутацию, сам в абсолютном большинстве случаев будет стремиться к тому, чтобы оставить хорошее впечатление у клиента. Кстати, немаловажную роль играет и то обстоятельство, что иногда клиент предлагает более высокооплачиваемую работу понравившемуся ему специалисту. Поэтому желание понравиться имеет нередко и материальную основу.

Представляется целесообразным сместить акцент в мотивации на оставшиеся два фактора, которые в немалой степени связаны с первым. А стимулирование за качество можно перевести из материального поля в нематериальное. Например, возможно поощрение в виде грамоты, о чем должны узнать все коллеги отличившегося сотрудника, или в виде статьи во внутрикорпоративном издании (у кого его нет – по внутренней электронной почте или в стенгазете). Кстати, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, на втором месте после материального стимулирования стоит моральное. За ним следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее и т.п., три не связаны с материальными благами.

Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги. Хорошая публичная оценка окружающих коллег, начальников, клиентов, самоудовлетворенность от результатов труда могут быть не меньшим стимулом для сотрудников, чем возможность получения дополнительных денежных средств.

Вернемся к другим факторам успеха. Легче и проще всего стимулировать за прибыльность проекта проекта, так как здесь можно ввести коэффициенты доплат, лишенные субъективизма. При наличии надлежащего управленческого учета посчитать фактические затраты по проекту, как прямые так и косвенные, труда не представляет. Разница между выручкой и прямыми расходами составляет маржинальный доход, а между выручкой и прямыми и косвенными расходами – прибыль. В принципе менеджера проекта не должны волновать косвенные расходы. Ведь не от его воли зависит, какая установлена арендная ставка за офис, сколько обслуживающего персонала в компании, на каких служебных автомобилях ездит руководство и т.д. Его задача минимизировать прямые расходы с тем, чтобы проект был выполнен как можно более экономично, но при этом качественно и своевременно. Для этого необходимо установить вознаграждение менеджеру проекта в размере, например, 10-20% от дополнительного маржинального дохода, достигнутого за счет экономии, а также в размере 3-5% от маржинального дохода в целом по проекту. Деление вознаграждения на две части обусловлено тем, что фактический бюджет по окончании проекта может совпасть с плановым, что тоже является неплохим результатом. В результате менеджер проекта будет заинтересован выполнить этот проект с меньшим количеством человеко-часов, чем предусмотрено планом (или, по крайней мере, не превысить плановых показателей). Тем самым менеджер проекта стимулируется на снижение себестоимости проекта.

Договор должен предусматривать, в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета (наиболее часто встречающаяся проблема). Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора. Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные. И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним.

Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании. Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы. Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату.

Если результаты анализа скажут о том, что перерасход бюджета связан с неумелой организацией менеджером работ по проекту, то вполне обоснованно можно применить к нему штрафные санкции или другие меры дисциплинарного взыскания. Их формы могут быть различными – от «общественного порицания» до увольнения, но все они должны иметь действенный характер.

И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов. Бонус за экономию бюджета или достижение соответствия плановых затрат фактическим может выплачиваться не только менеджеру проекта, но и членам проектной группы. Право распределения бонуса между членами группы должно быть у менеджера проекта. Кто как не менеджер может оценить степень участия в успехе проекта того или иного своего подчиненного? Перспектива же получения такого бонуса укрепляет командный дух и нацеливает всех на скорейшее достижение поставленной цели. Размер бонуса может быть общим для всех участников проекта, включая менеджера (например, 20-30% от экономии и 5-8% от маржинального дохода, распределяемых на всех), либо фиксированным для менеджера и других участников проектной группы (например, 10-20% и 3-5% для менеджера и столько же для консультантов – от экономии и маржинального дохода соответственно). В заключение отметим, что все приведенные в статье абсолютные значения условны и могут существенно изменяться в зависимости от экономики каждой компании. Целью статьи было описание общего подхода к проблеме мотивации менеджеров консалтинговых проектов.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ООО «КАПЛЕКС»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «КАМПЛЭКС»

Общество создано в 2002 году, расположено по адресу: г. Пермь, ул. Куйбышева 36, оф 217.

Общество с ограниченной ответственностью «КАМПЛЭКС» является консалтинговой компанией.

ООО «КАМПЛЭКС» успешно применяет интегрированный подход к управлению развитием организаций, который предполагает, что стратегические аспекты деятельности органично увязываются с конкретными вопросами управления людскими ресурсами, разработкой бизнес-процессов и внедрением новых технологий. Такой подход позволяет полностью понять ситуацию, предсказать ее развитие и, взяв процесс перемен под контроль, сделать перемены фактором успеха.

Конкурентным преимуществом компании «КАМПЛЭКС» являются:

Ø использование в своей работе международных методологий осуществления управления сложными проектами.

Ø комплексный подход к выявлению и решению проблем клиента, что позволяет клиентам принимать оптимальные решения.

Стратегическая цель ООО «КАМПЛЭКС» - «быть ведущей фирмой в Пермском крае, которая оказывает услуги компаниям, чтобы разрешить сложные проблемы их бизнеса». Решения, которые предлагает ООО «КАМПЛЭКС», помогают клиентам получить услуги высокого качества, так как при их разработке специалисты компании опираются на уникальный комплекс собственных преимуществ:

ООО «КАМПЛЭКС» оказывает следующие виды услуг:

1. Разработка бизнес-плана.

ООО «КАМПЛЭКС» помогает составить профессиональный бизнес-план в соответствии с международной практикой.

2.Разработка корпоративной стратегии.

ООО «КАМПЛЭКС» помогает предприятиям в разработке бизнес-стратегии. Конечной целью проекта является формулирование пересмотренной стратегии компании. Это включает определение миссии компании, стратегических целей компании в соответствии с ее миссией, разработку плана действий по их реализации, а также набора требований к показателям деятельности, которые должны быть достижимыми и измеряемыми.

3.Разработка организационной структуры и организационный дизайн компании.

Компания занимается организационной культуры фирмы. Атакже ее дизайном. Все это создается руководством в течение времени для стимулирования и усиления навыков, подходов и поведения необходимого компании для успеха в своей рыночной нише. Со временем конкурентная среда меняется, требуются новые подходы, навыки и поведение. Устаревшая структура, системы, правила и практика стимулируют поведение, которое больше не является функциональным. Организация не соответствует новым конкурентным реалиям. Формулируя свою новую стратегию компании необходимо перестроить саму себя для того, чтобы новые подходы и поведения, требуемые для внедрения стратегии, поощрялись и воплощались в жизнь.

5. Бизнес-процессы

В Консалтинговом Объединении существуют следующие бизнес-процессы:

· регистрация ИП;

· регистрация ООО;

· составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

· бухгалтерский учёт;

· налоговый учёт

Консалтинговое Объединение выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

· взаиморасчеты с поставщиками;

· взаиморасчеты с покупателями;

· учет основных средств;

· учет нематериальных активов;

· учет материалов;

· учет тары;

· операции с векселями;

· учет расчетов по заработной плате;

· учет производства;

· учет налоговых платежей;

· учет путевок, талонов, займов и т.д.;

· определение финансового результата деятельности предприятия;

· внутренняя и внешняя отчетность;

· налоговый учет хозяйственных операций.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

· категории, к которой относится организация (малое или "обычное" предприятие);

· цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

· режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

· осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

· ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется

4.Реорганизация бизнес-процессов

ООО «КАМПЛЭКС» оказывает содействие в рационализации неэффективных бизнес-процессов. Анализ и преобразование или реорганизация бизнес-процессов охватывают группы процессов в таких областях как: управление финансами, управление сквозной цепочкой поставок (логистика), управление персоналом, управление отношениями с заказчиками.

Основные преимущества услуг компании «КАМПЛЭКС»

-Помощь квалифицированных специалистов;

-Наличие опыта работ и достижений в своей сфере деятельности;

-Передача знаний персоналу организации;

-Предоставление комплексных услуг;

-Большое внимание клиенту;

-Репутация надежной, помогающей и честной компании;

-Понимание нужд компании и клиента;

-Высокая квалификация в области управления проектами;

ООО «КАМПЛЭКС» предлагает решения, обеспечивающие клиента эффективным подходом для управления оптимизацией затрат, оптимизации распределения активов и улучшения операционной эффективности.

ООО «КАМПЛЭКС» помогает разработать набор показателей деятельности, увязанный со стратегией и тактикой компании и сбалансированный с цепочкой добавленной стоимости, а также набор форм отчетности для приоритетных функциональных областей. Мы документируем бизнес-процессы сбора и обработки данных, разрабатываем развивающуюся систему показателей деятельности и процесс составления управленческой отчетности.

Организационная структура компании ООО «КАМПЛЭКС» имеет вид:

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «КАМПЛЭКС»

В ООО «КАМПЛЭКС» 3 отдела: отдел продаж, аудиторский и бухгалтерский. Каждым отделом руководит отдельный специалист – руководитель отдела. Всего в организации 4 руководителя: руководитель отдела продаж, руководитель бухгалтерского отдела, руководитель аудиторского отдела и руководитель организации.

Для более полной характеристики предприятия проанализируем динамику основных показателей деятельности организации – таблица 1.

Таблица 1

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «КАМПЛЭКС» в 2009 - 2011 г.г. (тыс. руб.)

Продолжение таблицы 1

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что ООО «КАМПЛЭКС» функционирует эффективно. Так как абсолютные и относительные отклонения по показателям выручки (255 тыс. руб.; 13.8%), прибыли (106 тыс. руб.; 530%) и рентабельности (4,9 тыс. руб.; 1,25%) положительны. В этой таблице мы видим, что произошло увеличение прибыли в 2011 году по отношению к 2010 году за счет снижения полной себестоимости единицы продукта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: