Змiст бюджету i його класифiкацiя.

Б-т – це форма план розр-ку, яка визначає докладну програму дій п-ва на майб період; це операт фін план на коротко строк період, що розробл-ся, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місяцях (і менших періодах), що відображає надх0ня і витрачання грош коштів у процесі здійснення конкр видів госп д-ті п-ва. Б-т є інструментом як план-ня, так і контролю. На поч.-ку періоду д-ті б-т – це план аьо норматив; в кінці періоду д-ті він слугує засобом контролю, за допомогою якого фін менеджери можуть оцінити ефективність д-ті і прийняти управл рішення щодо вдосконалення д-ті п-ва в майб-му.

Клас-ція б-тів: 1. За сферами д-ті – а) б-т по операційній д-ті, б) по інвестиц д-ті, в) по фін д-ті. 2. За видами витрат – а) поточний (поточні витрати), б) капітальний (капітальні витрати). 3.За широтою номенклатури витрат – а) функціональний (по одній, двох статтях витрат), б) комплексний (широка номенклатура затрат). 4. За методами розробки – а) сталий (не залежить від зміни обсягів д-ті – напр..- б-т витрат на оплату праці управлінського персоналу), б) гнучкий (передбачає встановлення планових поточ чи капіт витрат не в твердо фіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат, які взаємопов‘язані з пок-ми обсягу д-ті п-ва).

120.Поняття “бюджетування”, характеристика бюджетiв за сферами дiяльностi пiдприємства.

Головним інструментом фін план-ня є кошторисне план-ня (бюджетування). Цілі бюдж-ня полягають в: узгодженні оперативних і перспективних планів, координації дій різних підрозділів п-ва, деталізації заг цілей вир-ва і доведенні їх до кер-ва різноманітними центрами відпов-ті, упр-ні і контролі за вир-вом, стимул-ні ефект роботи кер-ків і персоналу п-ва, визначенні майб параметрів госп д-ті, періодич порівнянні поточних рез-тів д-ті з планом. Напрями бюдж-ня на п-ві: розробка внутр стандартів бюдж-ня, створення інформац бази для бюдж-ня, розробка поточних бюджетів.

При розробці фін плану склад-ся наст б-ти (кошториси): к-с продажу, вир-ва, прямих матер витрат, витрат на оплату праці, непрямих заг-вир витрат, собів-ті проданої продукції, поточних період заг-госп витрат, приб-ків та збитків, капіт затрат, руху грош коштів, статей активу і пасиву і т.д. Кошторис продаж – це перший і найважливіший крок в складанні фін плану. Він включає в себе дані про очікуваний грош потік від продажу, які в подальшому увійдуть до доходної частини б-ту потоку грош коштів. Кошторис вир-ва – це план випуску продукції в натур виразі. Його складають, виходячи з б-ту продаж з урах-ням вир потужностей, збільшенні і зменшенні запасів, а також вел-ни зовн закупок. Б-т прямих витрат на мат-ли складають на підставі вир б-ту і б-ту продаж.

121.Сутність та основні завдання антикризового фінансового управління. Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що за умов ринкової еко­номіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх і зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінан­сової кризи та банкрутства

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяль­ності підприємства та обмежених, можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, дія­льність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб'єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення пото­чної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві ха­рактеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виник­нення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспро­можності підприємства та підібрати найбільш ефективний ката­лог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабіль­ної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фі­нансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог політики антикризового фінансового управління.

У чому ж полягає антикризове фінансове управління! У за­гальному вигляді це система прийомів і методів управління фі­нансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банк­рутства підприємства. Антикризовий фінансовий менеджмент значною мірою повинен спиратися на функціональний і методо­логічний інструментарій контролінгу, а також враховувати ви­моги Закону «Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом», який визначає механізм фінансо­вої санації та банкрутства підприємств. Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

по-перше, це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управ­ління ризиками (мінімізація і нейтралізація), впровадження сис­теми попереджувальних заходів тощо;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведен­ня санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому — у подоланні фінансової кризи, тобто фінансовому оздоровленні підприємства.

122. Моделі прогнозування банкрутства суб’єктів господарювання

Одним з головних завдань СРПР є виявлення загрози банкрут­ства — прогнозування банкрутства. Основне значення прогнозу­вання банкрутства полягає у своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенден­цій. Коло осіб (інституцій), для котрих надзвичайно важливими є результати прогнозування банкрутства, досить широке. Сюди можна віднести як менеджмент, наглядову раду, власників дано­го підприємства, так і його клієнтів, кредиторів, постачальників засобів виробництва, конкурентів, фінансові органи. Існує думка, що прогнозування банкрутства (кризи) є нічим іншим, як оцін­кою кредитоспроможності підприємства, тобто основний його зміст зводиться до прогнозування й оцінки можливих негативних сценаріїв розвитку підприємства, що можуть призвести до непла­тоспроможності і втрати ліквідності даного підприємства, а отже, до неповернення кредитів і збитків для кредиторів.

Одним з методів прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. Зміст цього аналізу полягає в тому, що за допомогою математико-статистичних методів будується функ­ція та розраховується інтегральний показник, на основі якого можна з великою часткою ймовірності передбачити банкрутство суб'єкта господарювання. Дискримінантний аналіз базується на емпіричному дослідженні фінансових показників великої кілько­сті підприємств, одні з яких збанкрутіли, а інші успішно продов­жують свою діяльність. При цьому підбирається ряд показників (коефіцієнтів), для кожного з яких визначається питома вага у так званій дискримінантній функції. Як і граничне значення обраних показників, вагомість може коригуватися. Вона залежить від га­лузі, до якої належить підприємство, загальної економічної та політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших факторів. Залежно від величини інтегрального показника робиться висно­вок про належність об'єкта аналізу до групи підприємств-банкрутів чи до групи успішно функціонуючих підприємств. У зарубіжній практиці досить поширеними є побудовані на розрахунку інтегрального показника моделі прогнозування банкрутства. Най­більш відомими з них є модель Альтмана та модель Спрінгейта.

Модель Альтмана: Z=1,2A+1,4B+3,3C+0,6D+1,0E. В цій моделі А – робочий капітал \ загальна вартість активів; В – чистий прибуток \ загальна вартість активів; С – чистий дохід \ загальна вартість активів; Д – ринкова вартість акцій \ сума заборгованості; Е – обсяг продажу \ загальна вартість активів. Значення показника Z так пов’язане з імовірністю банкрутства: менше 1,8 дуже висока; від 1,8 до 2,7 висока; від 2,71 до 2,99 можлива; Більше 3 дуже низька.

Модель Спрінгейта: Z=1,03A+3,07B+0,66C+0,4D. А – таке ж як у Альтмана, В – прибуток до сплати податків і % \ загальна вартість активів; С – прибуток до сплати податків \ коротк. Заборгованість; Д - обсяг продажу \ загальна вартість активів. Якщо Z менше 0,862, то під-во є потенційним банкрутом.

123.Фінансовий контролінг в системі антикризового управління. Суттєвим фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень у фінансовій сфері, є відсутність на вітчиз­няних підприємствах системи ефективного контролінгу. Фінан­совий контролінг включає широке коло функцій і завдань:

• розробка фінансової стратегії;

• прогнозування, планування та бюджетування;

• координація планів і діяльності;

• фінансовий аналіз;

• оцінка та управління фінансовими ризиками;

• внутрішній аудит і контроль;

• інформаційне забезпечення;

• методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

З наведених функціональних завдань контролінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, яким загро­жує криза, та тих, які перебувають у фінансовій кризі. Як елемент антикризового фінансового управління, контроллінг забезпечує вирішення таких завдань:

1. Впровадження (або підвищення ефективності функціону­вання) системи раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адек­ватних заходів для їх подолання.

2. Розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися у тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

3. Контроль за реалізацією плану санації та своєчасне вияв­лення відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним ко­ригуванням плану.

Вказані завдання досягаються в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних мето­дів й інструментів. До основних специфічних методів контро­лінгу належать такі: бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бю­джетування; АВС-аналіз; ХУZ-аналіз. Також дійовим інструментом фінансового контролінгу, без якого неможливо запровадити ефективне антикризове управління під­приємством, є система раннього попередження та реагування

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: