Система раннього попередження та реагування.

Дійовим інструментом фінансового контролінгу, без якого неможливо запровадити ефективне антикризове управління під­приємством, є система раннього попередження та реагування-(СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кри­зи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи опосередко­ваної загрози його існуванню. З іншого боку, за допомогою вка­заної системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. На базі системи раннього попередження та реа­гування будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію. Процес ство­рення системи раннього попередження умовно можна поділити на шість етапів.

Перший етап створення системи (визначення сфер спостере­ження) полягає у визначенні об'єктів діагностики. Розрізняють внутрішню та зовнішню діагностику. До основних сфер спосте­реження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудо­вана на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юнк­тура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

На другому етапі визначаються індикатори раннього попере­дження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негатив­ного процесу. Такими індикаторами можуть бути показники: об­сяг реалізації, затрати на одиницю реалізованої продукції, точка беззбитковості, покриття постійних затрат, продуктивність праці, коефіцієнт заборгованості та ін.

Третій етап створення СРПР полягає у розрахунку цільових показників та інтервалів їх зміни в розрізі кожного індикатора. Наприклад, у ході даного етапу розраховується зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспро­можність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

Четвертий етап полягає у формуванні конкретних аналітич­них завдань для аналітичних центрів. До них можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, 8\УОТ-аналіз, бенч­маркінг тощо.

П'ятий етап є ключовим у всій системі. На цій стадії служби контролінгу узагальнюють одержані аналітичні висновки та го­тують пропозиції і рекомендації щодо розвитку сильних сторін і мінімізації слабких, що є основою розробки проектів управлінсь­ких рішень.

Шостий етап є суто технічним. Він полягає у формування інформаційних каналів: системи збору інформації та її надхо­дження у відділ контролінгу; каналів оперативного забезпечен­ня висновками та проектами рішень користувачів СРПР — керів­ників усіх рівнів.

125.Методи профілактики кризи.

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів – як загально методологічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних, до яких відносяться бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування, СОФТ аналіз, АВС-аналіз, XYZ- аналіз, нуль-базис бюджетування.

Щоб правильно діагностувати п-во, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів і керівництва п-ва.

Мета факторного аналізу відхилень полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників від нормативних

Аналіз точки беззбитковості зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції, за якого п-во може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді.

Бенчмаркінг –це перманентний, безперервний процес порівняння товарів, виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного п-ва з аналогічними об’єктами інших п-ств чи структурних підрозділів.

Вартісний аналіз – це метод оперативного контролінгу, який полягає у дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Він має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи: головні функції; додаткові та непотрібні функції.

Портфельний аналіз використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора.

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу XYZ-анлізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів.

СОФТ –аналіз – це аналіз сильних і слабких сторін, а також наявних шансів та ризиків. На основі результату аналізу ендогенного середовища. розробляються рекомендації, що мають на меті: 1)усунення наявних слабких місць; 2)ефективного використання існуючого потенціалу. На основі результату аналізу екзогенного середовища. розробляються рекомендації, що мають на меті: нейтралізувати можливі ризики та використати додаткові шанси.

126.Управління фінансовою санацією підприємства. У разі, як­що заходи з попередження фінансової кризи на підприємстві не принесли бажаного результату (або вони взагалі не проводилися), і підприємство все ж опинилося на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, за до­помогою якого можна уникнути банкрутства та ліквідації — фі­нансова санація. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збере­ження ліквідності і платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, покращення структури капіталу та фор­мування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

В організації фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:

1. Розробка плану санації.

2. Проведення санаційного аудиту.

3. Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції (плану) за дору­ченням власників чи керівництва підприємства займаються кон­салтингові фірми у тісному взаємозв'язку з внутрішніми служба­ми контролінгу (якщо вони є на підприємстві). Якщо санація здійснюється в рамках провадження справи про банкрутство, то план санації за дорученням арбітражного суду розробляє керую­чий санацією.

Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення власників підприємства, потенційних санаторів, кре­диторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації. Основна його мета полягає в оцінці санаційної спромож­ності підприємства на основі аналізу фінансово-господарської ді­яльності та наявної санаційної концепції, або плану санації.

Санаційна спроможність — це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-техніч­них і правових можливостей, які визначають його здатність до успішного проведення фінансової санації. До загальних перед­умов санаційної спроможності належать наявність у підприємст­ва ефективної санаційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме:

а)стійких позицій на ринку та реальних можливостей збіль­шення обсягів реалізації; б)конкурентних переваг; в)виробничого і кадрового потенціалу; г)реальної та дійової санаційної концепції.

Економічними критеріями стійкої санаційної спроможності підприємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відно­влення прибутковості та одержання конкурентних переваг.

Вирішальним для успішного проведення фінансового оздоро­влення підприємства є організація ефективного менеджменту санації. Сутність його можна розглядати з двох точок зору: інституційної та функціональної. З інституційного боку до мене­джменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповно­важені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлен­ня.

Загалом до осіб, які можуть бути носіями менеджменту сана­ції, слід віднести контролюючі органи (наприклад, департамент банківського нагляду НБУ, страховий нагляд тощо), консультан­тів, аудиторів, керуючих санацією, які призначаються відповідно до рішення арбітражного суду, представників банківських уста­нов чи інших кредиторів, досвідчених менеджерів, а також ко­лишнє керівництво підприємства.

З функціонального боку, менеджмент санації — це система антикризового управління, яка полягає в ефективному викорис­танні фінансового механізму з метою запобігання банкрутства та фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлін­ського циклу, причому в процесі санації підприємства такі цикли перманентне повторюються при досягненні окремих стратегіч­них чи тактичних цілей.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

а) постановка цілей б)формування та аналіз проблеми (головна проблема — фі­нансова криза); в)пошук альтернатив, прогнозування та оцінка їх реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів); г)прийняття рішення; д)реалізація (проведення конкретних санаційних заходів); е)контроль; є)аналіз відхилень.

Основне завдання фінансового менеджменту в ході санації підприємства — правильне визначення потреби у капіталі для проведення санації та мобілізація фінансових джерел санації під­приємств. Для визначення конкретних шляхів мобілізації фінан­сового капіталу слід вивчити порядок визначення потреби в кош­тах, форми фінансування, правила, якими слід керуватися при фор­муванні активів і пасивів, методи оптимізації розміру та структу­ри капіталу.

127.Досудова санація. Закон «Про відновлення платоспроможно­сті боржника або визнання його банкрутом» розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». Під санацією розуміються захо­ди щодо оздоровлення підприємства в рамках провадження спра­ви про банкрутство. Досудова санація — система заходів по від­новленню платоспроможності боржника, що здійснюються влас­никами боржника чи менеджментом підприємства, яке перебуває в кризі, з метою запобігання його банкрутства та ліквідації шля­хом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінсь­ких, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів у межах чинного законодавства до початку порушення провадження справи про банкрутство.

При вивченні даного питання слід звернути увагу на те, що фінансове оздоровлення підприємства в досудовому порядку здійснюється з використанням стандартного набору інструментів і заходів, який є в арсеналі антикризового менеджменту. Якщо ж санація проводиться після порушення справи про банкрутство тобто в судовому порядку, то в цьому разі слід враховувати спе­цифічні вимоги та особливості санаційних процедур, передбачені Законом «Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом».

128.План санації в ході провадження справи про банкрутство.

До основних передумов прийняття рішення про проведення санації боржника після порушення справи про банкрутство належать такі:

1.Санаційна спроможність боржника, тобто наявність реаль­ного плану санації.

2.Наявність реальних можливостей виконання плану, віднов­лення платоспроможності підприємства-боржника та його успі­шної виробничо-господарської діяльності.

3.Наявність санатора, який має достатньо фінансових ресур­сів для фінансового оздоровлення боржника.

Ініціатива про санацію може походити від потенційного са­натора, розпорядника майна, а також від самого підприємства-боржника.

Якщо протягом шести місяців з дня винесення ухвали про санацію до арбітражного суду не буде подано плану санації боржника, арбітражний суд має право прийняти рішення про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної про­цедури. План санації вважається схваленим якщо за нього на засіданні комітету кредиторів було віддано більше половини го­лосів кредиторів - членів комітету кредиторів.

Арбітражний суд спеціальною постановою затверджує умови санації підприємства-боржника, які можуть мати вигляд:

а) плану реорганізації (як правило, без збереження юридичної особи боржника);

б) плану фінансової санації (зі збереженням юридичної особи боржника).

План санації зі збереженням статусу юридичної особи має свої особливості. Він значною мірою базується на мобілізації внутрішніх фінансових резервів боржника та участі в санації вла­сників підприємства. Для реалізації плану підприємство повинно бути на певний проміжок часу звільнене від обов'язків виконання платіжних зобов'язань перед кредиторами. Цього можна досягти шляхом укладання мирової угоди. План санації в обов'язковому порядку має містити таку інформацію:

1. Аналіз причин фінансової кризи.

2. Оцінку фінансового стану боржника до початку санації.

3. Заходи щодо нормалізації фінансового стану боржника (спрямовані на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості).

4. Узгоджений з кредиторами порядок відстрочки виконання платіжних зобов'язань.

5. Інформацію про те, наскільки реалізація плану санації по­кращує шанси задоволення претензій кредиторів порівняно з ви­хідною ситуацією.

6. Порівняльні розрахунки задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та задоволення вимог шляхом про­ведення ліквідаційних процедур.

7. Прогнозні показники фінансово-майнового стану боржника у процесі та після реалізації плану санації із зазначенням строків відновлення платоспроможності та погашення претензій креди­торів.

8. Механізми контролю за ходом реалізації плану.

За заявою будь-кого з кредиторів або боржника арбітражний суд може відхилити план санації, якщо будуть представлені об­ґрунтовані докази того, що в результаті прийняття рішення про санацію становище однієї із зацікавлених сторін буде гіршим, ніж у разі здійснення ліквідаційних процедур.

Функції нагляду за повнотою виконання плану санації покла­даються на арбітражного керуючого (розпорядника майна чи керуючого санацією). Повноваження арбітражного керуючого, членів комітету кредиторів та нагляд арбітражного суду зберіга­ються до повного виконання плану санації.

129.Реструктуризація підприємства в системі антикризового фінансового управління. Вивчаючи блок питань, пов'язаних із реструктуризацією підприємств, слід звернути увагу на те, що реструктуризація є надзвичайно широким поняттям, її можна розглядати як один з інструментів фінансового оздоровлення підприємств, що перебувають у кризі, а також засобом вдоскона­лення організації фінансово-господарської діяльності суб'єктів господарювання, які успішно функціонують.

Законом України «Про відновлення платоспроможності борж­ника або визнання його банкрутом», іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктури­зації як ефективного засобу відновлення платоспроможності під­приємства, який рекомендується включати в план санації.

Реструктуризація підприємства — це здійснення організа­ційно-господарських, фінансово-економічних, правових, техніч­них заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшен­ню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищен­ню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Виділяють такі форми реструктуризації:

• реструктуризація виробництва передбачає внесення змін в організаційній та виробничо-господарській сферах підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспромо­жності. У рамках даного виду реструктуризації можуть проводи­тися такі заходи: зміна керівництва підприємства; впровадження нових, прогресивних форм і методів управлін­ня; диверсифікація асортименту продукції; покращення якості продукції; підвищення ефективності маркетингу; зменшення витрат на виробництво; скорочення чисельності зайнятих на підприємстві;

• реструктуризація активів включає заходи, результатом яких є зміни в структурі та складі активної сторони балансу. До основних заходів у рамках реструктуризації активів слід від­нести такі: продаж частини основних фондів; продаж зайвого обладнання, запасів сировини і матеріалів тощо; продаж окремих підрозділів підприємства; зворотний лізинг; реалізація окремих видів фінансових вкладень; рефінансування дебіторської заборгованості.;

• фінансова реструктуризація пов'язана зі зміною структури та розмірів власного і позичкового капіталу, а також зі змінами в ін­вестиційній діяльності підприємства;

• корпоративна реструктуризація (реорганізація).. Вона пов'язана з реорганізацією підприємст­ва, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу

Перед здійсненням санаційної реорганізації необхідно провес­ти поглиблений аналіз фінансово-господарського стану підпри­ємства, що перебуває в кризі, який повинен базуватися на аналізі основних характеристик діяльності даної юридичної особи. За результатами аналізу робиться висновок про санаційну спромож­ність підприємства та доцільність його реорганізації.

130.Організаційно-фінансове забезпечення реструктуризації підприємств.

Виділяють такі форми реструктуризації:

• реструктуризація виробництва;

• реструктуризація активів;

• фінансова реструктуризація;

• корпоративна реструктуризація

Реструктуризація підприємства має відбуватися з додержанням вимог антимонопольного законодавства за рішенням власника, а іноді – за рішенням власника та за участю трудового колективу або органу, уповноваженого створювати такі підприємства, чи за рішенням суду.

Перш ніж вдаватися до санаційної реструктуризації, слід поглиблено проаналізувати фінансово-господарський стан п-ва, яке перебуває у кризі, з огляду на основні характеристики його діяльності. На основі результатів аналізу робиться висновок про санаційну спроможність п-ва. Якщо прийнято рішення про його реструктуризацію, потрібно розробити план заходів, який має містити: 1)економічне обґрунтування необхідності проведення реструктуризації; 2)пропозиції щодо форм та методів реорганізації; 3)витрати на здійснення та джерела їх фінансування; 4)конкретні заходи, спрямовані на реалізацію плану; 5)оцінювання ефективності проекту реструктуризації.

Фінансове забезпечення реструктуризації може здійснюватись шляхом реструктуризації заборгованості перед кредиторами, одержанням додаткових кредитів, збільшенням статутного фонду, заморожуванням інвестиційних вкладень, продажем майна та іншим. Також в межах реструктуризації п-во може змінити свою організаційно-правову форму за рахунок часткової або повної приватизації, приєднання до інших чи злиття з іншими п-вами, виокремлення з великих п-ств та іншими засобами.

1. Необхідність та сутність Ф.М

2. Особливості Ф.М, пов’язані з формою власності і сферою здійснення бізнесу.

3. Об’єкт, мета та задачі Ф.М.

4. Стратегія і тактика Ф.М.

5. Функції та механізм Ф.М

6. Прийоми Ф.М. та їх характеристика.

7. Суб’єкти Ф.М. та їх характеристика.

8. Обов’язки фінансового менеджера.

9 _______________

Методи Ф.М.

Принципи Ф.М.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: