Тема 13. МЕТОДЫ ВВОДА В НАБОР НОВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.

Схематично раскройте содержание и последовательность реализации метода корректировки планов по ходу дела при вводе в набор новых СЗХ

Рис. 2.3.3. Выполнение плана и внесение в него изменений

Разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое — большее или меньшее — количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.

Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР — процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции при помощи стратегических проектов. Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.

При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно‑исследовательских целей.

В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.

Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ.

Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм‑конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60‑х годах, вице‑президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил: «Мы вложим деньги в любое перспективное дело, как только его увидим».

Схематично раскройте содержание и последовательность планомерного подхода (метода) при вводе в набор новых СЗХ

Альтернативой этому может служить планомерный подход, который показан в правой части рис.2.3.3.

1. Определяется большой круг СЗХ, которые могут представлять интерес для фирмы они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В этой группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализа по правилам, изложенным в гл. 2.2 и 2.4.6, и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор фирмы.

2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы. По каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск (нахождение фирм, которые можно приобрести, или определение групп изделий для освоения), и каждое предложение подвергается детальному разбору.

3. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнёрами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития).

Схематично раскройте содержание и последовательность метода диверсификации путем накопления стратегического опыта при вводе в набор новых СЗХ

Рис. 2.3.4. Диверсификация посредством обучения в ходе реализации стратегии

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: