Власть в социальных организациях.

Власть – одно из центральных понятий в теории организации Социология организаций призвана раскрыть социальную сущность власти, ее многомерную природу, ее место в управлении, существенные “метаморфозы” современной власти. Власть тесно связана со способами организации людей в разнообразных организациях, с управленческими отношениями и решениями. А тот, кто обладает преимущественными качествами власти, тот получает стратегические преимущества в этом мире.

Слайд. 7.2.

Власть как социальный феномен имеет множество трактовок. Можно выделить следующие определения власти.

. Власть (греч. кratos – быть в состоянии, мочь, иметь возможность) понимается в несольких аспектах:

1) способность или потенциальная возможность людей принимать решения, оказывающие влияние на действия других людей с помощью различных средств принуждения – авторитета, права, принуждения, а также ресурсов;

2) механизм осуществления решений, принятых каким-то лицом или группой лиц и требующих взаимодействия с другими людьми или группами людей; инструмент координации людей в обществе;

3) производительная или преобразующая способность социальных структур, существующая независимо от воли индивидаульаных акторов (допустим, власть рыночных отношений);

4) система властных (государственных) органов;

5) лица, облеченные государственными, администартивными полномочиями;

6) информация как комплексный фактор информации («кто владеет информацией – правит миром»).

Слайд. 7.3.

Словарь русского языка» выделяет три основных значения слова власть'.

1) право и возможность распоряжаться, кем и чем-либо, подчинять своей воле;

2) политическое господство, государственное управление и его органы;

3) лица, облеченные правительственными, административными полномочиями. [26].

Слайд. 7.4.

К понятию власть обращались многие философы, политологи, социологи. Среди них: К. Маркс, М. Вебер, Г. Лассуэлл, Х. Арендт, Б. Барнс, Т. Болл, П. Бурдье, Э. Гидденс, Р. Даль, М. Кастельс, Н. Луман, Т. Парсонс, М. Фуко, Ю. Хабермас и др.

Среди российских исследователей в области кратологии можно выделить работы Т.А.Алексеевой, В.Н. Иванова, М.В. Ильина, В.С. Комаровского, И.И. Кравченко, А.Г. Ледяева, А.Ю. Мельвиля, А.С. Панарина, Г.Ю. Семигина, Ж.Т. Тощенко, В.Ф. Халипова, Е.Б. Шестопал и др.

Первую специальную попытку определить власть как понятие заложил Г. Гоббс. Он заложил основы «каузальной» власти, доминирующей в современной научной литературе. Власть, по Гоббсу, инициируется человеческими действиями и проявляется себя в каузальном отношении. В соответствии со своей природой человек стремится господствовать над другими людьми. Классики политической науки Н. Макиавелли, М. Вебер сводили социальную сущность власти к отношению господства людей над людьми, или к отношению подчинения воле одного или группе лиц всех членов общества. Обычно понятие «власть» широко используют во всех организационных теориях для характеристики важнейшего свойства, принципа строения и функицонирования организации.

Слайд. 7.6.

1. Релияционистские концепции власти (от англ. relation- отношение) (М. Вебер, Г. Лассуэлл, Р. Даль, Т. Парсонс и др.). Власть - межперсональное, ассиметричное отношение между двумя и более индивидами. Согласно этому подходу основу власти составляет асимметрия отношений между людьми и существующая в связи с этим возможность одного человека влиять или воздействовать на другого. Например, если индивид А способен влиять на индивида В и добиваться поставленных целей, даже несмотря на сопротивление с его стороны, то можно утверждать, что А имеет власть над В. При этом А выступает субъектом, а В — объектом власти. Иными словами, власть связана с принудительным изменением поведения, выступая некой силой, вызывающей поведение, которое невозможно в ее отсутствии. Однако власть – это не просто конкретное явление, конкретное взаимодействие между людьми, а фундаментальный аспект всех, без исключения, материальных, социальных, экономических, управленческих, организационных и духовных отношений между людьми. Понятие «власть» применяли для обозначения фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций («роли статуса» по Т.Парсонсу) контролировать, координировать, программировать и модифицировать поведение и деятельность других людей или комплексов средств (правовых, экономических, социокультурных и т. д.) для достижения определенной цели.

Слайд. 7.7.

2. Концепции «сопротивления» (Д, Картрайт, Дж. Френч, Р. Дарендорф, Д. МакКлеландд). Здесь основное внимание уделяется «противодействию, оказываемому субъекту власти со стороны ее объекта. Власть трактуется более широко, либо как притягательный для всех «дефицитный и самоценный ресурс», объект стремлений для всех (или многих) членов (групп) социальной системы (организации), и выступающий поэтому в качестве источника конфликта, объекта конкуренции (Р. Дарендорф, Д.МакКлеланд), либо как свойство уже реально присущее, в той или иной степени всем членам организации (М. Крозье). В концепции М. Крозье власть рассматривается как продукт определенной свободы работника, его возможности проигнорировать распоряжение другого (в том числе руководителя), способности сделать свое поведение непредсказуемым для других, создавать зоны неуверенности в сфере деловых отношений и тем самым влиять на другого через предоставление ему права контролировать свое поведение за какие-то определенные льготы.

Слайд. 7.7.

3. Концепция «обмена ресурсами» (П. Блау, М. Роджерс, А. Этциони, Т. Парсонс и др.). Согласно западной традиции природа власти в обществе связывается с конвенциональной природой «общественного договора». Она трактуется как результат добровольного отчуждения части «суверинетета личности» и итог передачи ее прав определенному органу или должностному лицу, для обеспечения определенного уровня социального порядка или обеспечения целедостижения. Американский социолог и политолог Т. Парсонс определяет политическую власть как способность общества мобилизовать свои ресурсы ради поставленных целей”, “способность принимать решения и добиваться поставленных целей”. Американский социолог Н. Смелзер пишет: “... власть - это действительность системы, способность принимать законы, поддерживать порядок, защищать общество от врагов”. В некоторых концепциях (марксистская традиция, Л. Козер) власть связывается с принадлежностью определенного лица (группы) к определенному классу, выполняющему ведущую роль в рамках исторически сложившейся системы экономических отношений.

В предлагаемых трактовках власти просматривается двуединая природа власти, т.е. – способность неких общественных субъектов навязывать свою волю другим и мобилизовать ресурсы общества для достижения поставленных целей. Во властных отношениях проявляется как “господство - подчинение”, так и взаимодействие “управляющих - управляемых”. Эта двуединая сущность власти породила два стереотипа восприятия власти. Первый - связан с полным отождествлением управления с властью как господством управляющего над управляемыми. Второй - с противопоставлением власти и управления (М. Рац). Власть – способ социального доминирования, социального командования, а управление - вид творческой деятельности (осмысление ситуации, целеполагание и целедостижение). Власть институциональна, связана с действующими законами и нормами; власть консервативна и пассивна. Поэтому для успешного развития общества, любых организаций М. Рац предлагает развести понятия “управление” и “власть”. Но эта точка зрения уязвима. Власть, на которую возложена функция политической воли, принятия окончательных решений не должна быть консервативнее самого управления.

Слайд. 7.8.

Власть — это способ социального субъекта в своих интересах распределять цели социального развития и деятельности, направлять деятельность других социальных субъектов, распоряжаться материальными, информационными, статусными и человеческими ресурсами общества; формировать и навязывать законы, правила и нормы поведения, предоставлять полномочия, услуги, привилегии. Власть, властные отношения – способ обеспечения социальной устойчивости общества. Во властных отношениях находятся силы (группы), господствующие в обществе, а остальные социальные группы выступают как подчиненные.

Слайд. 7.9.

Попытаемся более точно определить функции власти в системном процессе управления. Для того необходимо, учитывая роль власти в социуме, и организации, подвести понятие власти под общее понятие управления, т.е. включить в сложный процесс управления обществом, государством.

В сущности, можно указать на три функции власти в управлении организациями.

Во-первых, власть обеспечивает функцию определения и распределения целей;

Во-вторых, власть обеспечивает устойчивую приоритетность, главенство общих (властных) целей над индивидуальными целями членов общества, работников и использует для этого широкий набор стимулов и санкций. Она снимает противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных работников. Если деятельность власти в этих направлениях ослабевает или отсутствует, то существование общества, организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.

В-третьих, власть находится внутри уже организованного процесса управления, внутри структуры управленческих циклов. Управленческий цикл предполагает принятие по данной проблеме или вопросу только одного, окончательного решения. Если нет окончательного решения, то невозможно начать и другие процессы управления: мотивирование, контроль, регулирование, координирование и т. д. Субъект управления обязан, просто вынужден решиться на принятие окончательного решения, в противном случае он перестает быть субъектом управления и исключает себя из сферы управления. Принятие окончательных решений - в этом и есть главная функция («бремя») власти. Отсутствие окончательных решений, включая решений относительно цели общества, миссии организации, способов и средств достижения цели приводит неуправляемости, хаосу и стихийности Можно кратко сказать, власть - это принятие окончательных решений, подлежащих обязательному исполнению. Согласно М. К. Бочарову, принимаемые решения должны соответствовать принципам научного управления (гуманности, общественной направленности, эффективности, экономичности, интегративности и др.). Это требование должно непременно соблюдаться в процессе принятия окончательных решений всеми субъектами уравнения и на всех уровнях иерархии органов управления, а в современных условиях на всех уровнях иерархии власти[27].

Слайд. 7.10.

В современной теории организации и управления выделяют четыре вида власти: политическую (власть организованной воли социальной группы, общества), административную (власть аппарата, чиновничества), экономическую (власть богатства, собственности и капитала) и духовную (власть идей, власть духовной интеллигенции). Когда-то эти виды власти, например, в древних восточных цивилизациях, были слиты. В современном “большом обществе” эти ветви власти разделены, и между ними существуют немалые противоречия. Политическая власть не может реализовать свою волю, замыслы и программы без государственно-административного аппарата, экономических ресурсов и духовной власти. Экономическая власть, власть в хозяйстве - это власть собственника, властно-хозяйственные отношения, т.е. разделение на тех, кто принимает в хозяйстве самые важные, а то и все решения и тех, кто обязан их только исполнять. Собственность — это проекция общественного устройства и распределения власти в обществе на экономическую сферу. Основными, определяющими в собственности являются не имущественные, а именно властно-хозяйственные отношения. В обществах, где доминирует частная капиталистическая собственность, социальное положение частных собственников воспроизводится и упрочивается за счет сохранения социального неравенства, подчиненного положения социальных групп, занятых наемным трудом. Это социальный закон. Смягчить суровость этого закона возможно за счет господства моделей социалистического хозяйства, модели социального рыночного хозяйства, социального партнерства. Против жестокости этого закона, как правило, выступает духовная интеллегенция.

Достигая определенной автономии, духовная власть вступает в оппозицию к политической и экономической власти, играя своеобразную роль критика, эксперта, корректора и вдохновителя действий политических и социальных сил. Переходные, кризисные периоды в жизни общества, а также периоды социально-исторического творчества, как правило, сопряжены с рассогласованностью духовной, политической, административной и экономической власти, их чрезвычайным усилением[28]..

Революционно-новая составляющая метаморфозы современной власти - это переворот к духовности, к интеллекту, к знаниям. Но эти метаморфозы проясняют природу власти, связанной не только с силой и господством, но с управлением, воплощением мироустроительных проектов, принятием стратегических решений.

По мнению, Э. Тоффлера, в современную эпоху происходят самые существенные изменения в системе власти за всю ее историю, это - “эпоха метаморфозы власти”. К этим метаморфозам относятся и вызовы глобальной власти, ее коллизии с национальной властью. Можно сказать, что человечество решило проблемы легитимности и демократизации власти (на основе избирательного права и конституционно-правого контроля) на национальном уровне. Но глобальная власть - власть мировых экономических олигархов, власть “Большой семерки ”, ОБСЕ и т. д - осталась вне демократического контроля и закона. Глобальная власть складывается чисто явочным путем, по принципу преобладания сил. Но нет ничего опаснее власти, опирающейся не на закон, а на угрозу применения насилия. Сдача позиций национальной власти, подмена ее глобальной, дефицит национальной власти в вопросах управления обществом, государством и экономикой и организациями чреваты опасностями - политической, экономической, экологической, военной или в какой-либо другойобласти грозит, в конечном счете, потерей суверенности управления. В современной науке проблема распределения сфер влияния глобальной и национальной власти не решена.

Как видим, власть предстает чрезвычайно многоплановым явлением, которое пронизывает все сферы нашей жизни от глобальных масштабов до частных. Не случайно этот феномен исследуется многими науками: философией, политологией, правоведением, социологией, менеджментом, психологией и т. п.

Большой интерес у исследователей вызывают основания власти. Но на чем же основано принуждение власти? Что делает возможным и оправданным изменение поведения? Почему индивид вынужден следовать нежелательной для себя форме поведения?

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач. Власть в обществе - способ поддерживания социальной устойчивости, социальных отношений. Существенными для понимания власти являются типы доминирования господствующих классов системе властных отношений, варьирующие от прямой диктатуры до социального партнерства. Проблема легитимности власти одна из ведущих в европейской традиции изучения. Легитимность связывается с необходимостью для должностного лица (или группы лиц), претендующего на доступ к власти, доказать свое право и законность своих претензий на власть. Ресурсы власти — это ее потенциальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

Слайд. 7.11.

Одна из наиболее известных классификаций оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненных в организациях. Теория предлагала рассматривать шесть оснований или ресурсов власти:

1) вознаграждение (власть поощрения),

2) принуждение (власть силы, насилие),

3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами),

4) экспертные знания (экспертная власть),

5) харизма (референтная власть),

6) информация (информационная власть).

1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение, если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои потребности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обла­дает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.

2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Инди­вид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными послед­ствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть под­держивается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нор­мального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением ин­дивида самой жизни.

Из всех возможных рычагов власти, власть приносить боль другим, пожалуй, распространена более всего, чаще всего подвергается прокля­тиям и труднее всего поддается контролю. Государство опирается на свои военные и правовые ресурсы с тем, чтобы запугивать другие стра­ны или даже своих собственных граждан. Бизнес опирается на контроль экономических ресурсов. Школы и университеты утверждают свою власть правом лишить индивида формального образования, церковь пугает от­лучением и анафемой. На индивидуальном уровне люди реализуют власть насилия, полагаясь на силу мускулов и громкость голоса или обещая лишить другого эмоциональной поддержки. Эта власть дает индивиду средства причинять боль, оскорблять, унижать или лишать своей любви другого.

На организационном уровне менеджер может использовать argumentum baculinum, сделав замечание, объявив выговор, наложив штраф, переведя работника на низкооплачиваемую или менее престижную или интересную работу и даже уволив. В самых крайних случаях организация может исполь­зовать против нарушителя даже ту власть, которая ей формально не принад­лежит, например, потребовать возбуждения уголовного дела.

3. Должностная власть. Формальное положение (должность), кото­рое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть зак­реплена всей системой государственно-правовых норм, организацион­ных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью.

4. Экспертная власть. «Знание — сила». Этот известный лозунг и в немецком (Wissen ist Macht), и в английском (knowledge is power) языках имеет еще и другое значение, которое нас интересует в данном случае: «знание— власть». Работник, обладающий глубокими профессиональ­ными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мас­терства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплек­сов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстанавление утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. И от того, как он распорядится этой власть, зависит очень многое. Когда, например, хирург оперирует больного президента корпорации, в этот момент власть в организации, и ее будущая судьба во многом принадлежат скальпелю и рукам врача.

При этом, чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания, реальную возможность изменять представления, аттитюды и поведение других людей. Если менеджер обладает референтной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.

Здесь уместно вспомнить одно организационно-психологическое иссле­дование, в котором приняли участие 130 младших менеджеров различных организаций. Выяснилось, что те из них, кто считал своих непосредственных руководителей компетентными и успешными менеджерами, старательно пытались имитировать стиль их руководства. При этом «подражание» не было связано с поощрением, получаемым от этих руководителей, а основы­валось, прежде всего, на уважении к шефу и стремлении быть таким же, как он. Это еще раз подтверждает обоснованность четкого разграничения меж­ду референтной властью и властью поощрения. Воистину, любовь (в том числе, подчиненного) не купишь.

1. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой раз­личной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация и отношения, так же как и принятие, ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ к информации, обладает реальной властью.

Власть в организации в основном сосредотачивается в руках лидера (менеджера). Менеджер необходим любой организации, будь то частное предприятие, государственное, занимающееся производством или предоставляющее услуги, поскольку невозможно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Слайд. 7.12.

Лидер (англ. leader – ведущий) – авторитетный член общества, организации, любой социальной (этнической) группы, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах и ситуациях, в регулировании взаимоотношений в коллективе, группе, обществе. Лидерство в организации – процесс, связанный с вычленением и деятельностью лидера – авторитетного члена коллектива (группы, организации), наделенного юридической или фактической властью в организации.

В качестве идальных типов лидеров можно классифицировать по различным основаниям. Выделяются формальные и неформальные лидеры. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем официальный статус руководителя; неформальный лидер – авторитетный и активный член социальной группы, соотвествующий ее ценностям и нормам. Неформальный лидер выдвигается тихийно, в силу личностных качеств; онобычно не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Среди формальных лидеров в теории управления различаются линейные менеджеры, действующие на основе единоначалия и отвечающие за состояние и развитие организации в целом или ее подразделений, и функциональные менеджеры, ответственные за определенную сферу в системе управления, возглавляющие функциональное подразделение предприятия.

Слайд. 7.13.

По месту в иерархической системе управления выделяют менеджеров 3-х уровней: высшие, средние, низшие. Разнообразие системы учета и деления управленческих работников по различным признакам не всегда позволяют точно определить место управляющего в корпоративной иерархии. Во Франции управленцы делятся по функциональному признаку (ген. дирекция, администрация, производство) и по уровню ответственности (директора, инженеры, тех. персонал, мастера и т. д.). В Германии существует 6-уровневая система градации. В российской экономике общепринято деление на 3 категории: высшие, средние, низшие. Хотя С. И. Эпштейн предлагает различать высший, верхний слой средних и низший слой средних (практически низшие).

1. Высшие менеджеры. В эту группу входят как наемные специалисты, так и представители крупного капитала, принимающие участие в управлении своими предприятиями. Основная их задача – организация функционирования всего капитала. Они занимаются разработкой общей политики и стратегии компании, прогнозированием и долгосрочным планированием, решением вопросов кадровой политики, поддержание внешних связей предприятия.

Проблемы высшего менеджмента:

-«воспроизводство» высших управленческих кадров. Традиционно фирмы отдавали предпочтение менеджерам, «выросшим» внутри компании, спрос на посторонних был низок. В последнее время все более яркой становится тенденция привлекать руководителей из других компаний и даже других отраслей. Ряды высших менеджеров пополняются за счет военнослужащих, правительственных чиновников, банковских служащих, ученых, инженеров. Кроме того, готовых специалистов в области управления дает процесс разрушения и поглощения мелких и средник фирм.

- «директорство» в нескольких фирмах одновременно. Дж. Макли считает, что необходимо ограничить число советов, в котором служит менеджер. Например, не более 4-х.

- создание оптимальной организационной структуры управленческого звена. Рост корпоративной деятельности приводит к тому, что в некоторых крупнейших компаниях властью наделяются два человека – председатель совета директоров, отвечающий за стратегическую деятельность фирмы и ее высшие связи, и президент, руководящий внутрикорпоративной деятельностью. Наряду с сохранением совета директоров все большее распространение получают совещательно-координационные органы – комитеты. Существуют функциональные комитеты, исполнительный, административный комитет и т. д. В американских корпорациях основное направление работы комитетов – координационно-совещательный. Данная форма работы трудоемкая, необходимость регулярных собраний большого числа руководителей. Поэтому в современных условиях создается более узкий и более полномочный орган высшего руководства – Офис главы корпорации, включающий от 2-х до 6 высших управленцев, обладающих распорядительными возможностями. Он представляет собой «множественного президента», осуществляющего линейное руководство и полностью подотчетного председателю совета директоров. Образование Офиса главы корпорации не исключает использование системы комитетов. Сторонники комитетов считают, что выгоды от их использования значительно превышают расходы на их создание. Противники заявляют, что комитеты способствуют нерациональному использованию времени администраторов и рассеиванию ответственности за принятие решений. Некоторые американские корпорации практикуют создание «управляющей команды. Президентом компании назначается один из вице-президентов на конкретную ситуацию. С изменением условий бывший президент возвращается к своим прямым обязанностям.

2. Средние управляющие. Группа, наиболее трудно поддающаяся определению. Американцы предлагают выделить их по подотчетности (средние менеджеры имеют в подчинении низших менеджеров, но сами отчитываются перед высшей администрацией) или по титулам (но часто менеджерам одного уровня присваивают разные титулы)., или по количеству подчиненных (но и этот способ не всегда правильный, например, менеджеры по связям с общественностью имеют в подчинении 3-5 чел., но отчитываются непосредственно перед президентом компании). П. Даркер определяет средних менеджеров, как группу, которая оплачивается выше, чем непосредственные наблюдатели, но ниже, чем генеральный менеджер. Со времен развития ЭВМ прослойка средних менеджеров значительно увеличилась. Российские экономисты Евенко, А. Н. Курицын, С. И. Эпштейн видят причину увеличения данной прослойки в изменении организационной структуры и децентрализации принятия решений. Американский специалист Улеш считает, что, наоборот, в настоящее время реальная власть переходит от средних и низших управляющих к высшим, поскольку высшие менеджеры, используя ЭВМ, могут быстрее оценить ситуацию и принять правильное решение. Но! Сейчас действительно наблюдается трансформация традиционного среднего управляющего в нового среднего управляющего. Традиционный средний управляющий – командир производства, который обладает властью над всеми нижестоящими по служебной лестнице. Его работа шаблонна, он не принимает решения, а проводит их в жизнь, приспосабливаясь к внешним условиям. У него невысокое образование, и он выходец из низов общества (рабочие, мелкая буржуазия, служащие), возвысившиеся после долгих лет работы. Новый средний управляющий – поставщик знаний и идей, а не командное лицо. Их действие нацелены на то, чтобы определить направление развития бизнеса. Они получают соответствующее образование. Среди них больше выходцев из буржуазной среды, хотя есть выходцы и из рабочего класса. В США и Японии среднее управленческое звено является одним из источников пополнения высшего слоя управленцев. Для европейских стран это не характерно. В Англии совет составляют люди, которые никогда не занимались управленческой деятельностью. Во Франции все высшие посты заняты людьми, сделавшими карьеру в Правительственном органе. В Голландии и Германии также грань между высшими менеджерами и управленцами-практиками.

3. Низшие управляющие. К ним относятся цеховые руководители, начальники производственных участков, руководители секторов и групп, руководители сбыта. Они руководят рабочими и служащими. В промышленном производстве в основном представлены мастерами. Основная задача их деятельности – воспитание у подчиненных лояльности к руководству, сглаживать социальные конфликты и мобилизовывать персонал для достижения целей всей компании. Низший управленческий персонал в глазах подчиненных олицетворяет компанию. Они рассматривают претензии рабочих, организовывают оплату и стимулируют их, работают в тесном контакте со специалистами и другими службами организации. Основной источник формирования кадров – высококвалифицированные рабочие с большим трудовым стажем. В последнее время наметилась тенденция принимать на должность мастеров работников со специальным и высшим образованием. Но выдвижение молодых инженеров на должность мастеров редко приводит к результатам, поскольку они слабо знакомы с используемой технологией и применяемым оборудованием, им трудно установить контакты с подчиненными, поскольку они сами не знают рабочей среды, а свое пребывание в должности рассматривают как временную ступень в карьере. Удовлетворить потребность в образованных мастерах возможно за счет внутрифирменного обучения мастеров и обучения с помощью конференций, семинаров, лабораторных занятий вне компании.

Слайд. 7.14.

Вопрос о том, кто может, быть менеджером ставился достаточно давно. Еще в классическом учении З. Фрейда основаниями власти являются особенности подсознания человека, взаимодействия активного сознания (Я или Эго), бессознательного (Ид) и культурного влияния на человеческое Я (супер-Эго). Основу этого подхода составляет признание наличия у индивидов мотиваций к получению удовольствия, что толкает их к подчинению другим для удовлетворения своих желаний и потребностей. В результате в группе или в обществе происходит деление на тех, кто обладает властью и тех, кто вынужден подчиняться этой власти.

В России еще в 20-е г.г. И. Канегиссер сформулировал качества, которыми должен обладать успешный менеджер: умение создавать благоприятную физическую и моральную обстановку, вежливость по отношению к подчиненным и дисциплинарную требовательность, отсутствие «любимцев», социальное лидерство руководителя, умение использовать материальные и моральные стимулы. В некоторых случаях хорошо использовать повышенный оклад за выслугу лет. Личные качества менеджера: сильный характер, быстрая реакция, оперативность, умение признать свою ошибку, умение подбирать людей, знание объекта, кругозор, авторитет, честность, быть в курсе всего. Сложность положения менеджера исправляется умением подбирать кадры и распределять обязанности.

Слайд. 7.15.

Другой исследователь того же периода Я.С.Улицкий [29] считал, что от природы у менеджера должны быть черты административного дарования:

1) теоретический склад ума, с помощью которого он может воспринять и систематизировать действительность;

2) чувство живой реальности, позволяющее не терять связь между символами (цифра, отчет, диаграмма) и реальностью.

3) обладание счетным мышлением (отбирать важное, группировать).

Таким образом, управление, прежде всего искусство, которое посильно лишь талантливым людям. Поиск законов научно необходим, но эти принципы не имеют положительного содержания, они лишь учат тому, как не надо делать. Выработать положительные указания невозможно – это творческий процесс. Таким образом, искусство управления ставилось выше науки управления. Теория черт или «теория великих людей» стала апофеозом подобных взглядов. Согласно этой теории лидером может стать не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств: инициативностью, интеллектом, волей, решительностью, активностью, уверенностью, дружелюбием, надежностью и. т. д. Минусы этой теории в том, что обладание определенным набором качеств недостаточно, чтобы человек стал руководителем. Так К. Бэрд проанализировал исследования и составил списки из 79 качеств руководителя, показав, что только 5 % качеств повторяются более 4-х раз. Это заставляет усомниться в том, что существует стабильный перечень специфических качеств личности.

Слайд. 7.16.

На Западе символическую характеристику менеджера содержит правило «7М» к менеджеру: менеджер должен уметь отвечать за 7 М: Men (люди), Methods (методы), Money (деньги), Machines (машины), Materials (материалы), Marketing (сбыт) и Management (управление).

Слайд. 7.17.

Сегодня социологи выделяют следующие менеджерские характеристики ( свойства индивида, которые выступают в качестве способностей, но не являются ими):

1) Возраст. Наиболее крупные посты (особенно в японском менеджменте) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Это объясняется большим богатым опытом в профессиональной деятельности, карьерными достижениями. Более продуктивными методами управления. Стиль руководства более жесткий. Среди них отмечается более эффективные способы управления. На Западе высокий пост могут занимать люди среднего и, даже молодого возраста сообразно совим пособностям и достижениям.

2) Пол. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Некоторые важные для управления качества (доминантность, агрессивность, активность) более присущи мужчинам. Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины чаще, чем мужчины демонстрируют смешанные стратегии управления: «координатор-начальник», «координатор-лидер», «хозяин-лидер», в то время, как мужчины склонны придерживаться одной линии поведения. Процедура принятия решений женщинами в основном сопровождается процессом активного обсуждения с подчиненными, но одновременно женщины отличаются повышенным бюрократизмом. По данным Самарского университета [30], исследующего организации, возглавляемые женщинами, дистанция власти на таких предприятиях мала. Среди малых и средних предприятий, возглавляемых женщинами, 40% имело «мужское лицо», т. е. приверженность мужским ценностям (активность, независимость, решительность и т. д.) и только 20% -«женское лицо» (доброта и открытость). В то же время для мужчин-руководителей характерна смешанная ориентация и на «мужские» и на «женские» ценности в равной степени. 70% женщин-руководителей стремятся избежать неопределенности, в то время, как мужчины воспринимают неопределенную ситуацию как нормальное явление. Образовательный уровень женщин-руководителей не ниже, чем у мужчин, но ни одна из интервьюированных женщин не создала предприятие в соответствии с профессиональной подготовкой. Критерием выбора деятельности становится либо доходность отрасли (когда женщина испытывает материальные затруднения), либо с привлекательностью данной отрасли («для души»). Они менее мобильны в смене сфер деятельности. Их волнует не столько степень дохода, сколько его стабильность и легитимность. При этом оказалась явно выраженной отраслевая специфика «женского бизнеса». Группа отраслей наиболее эффективно осваимая женщинами: розничная торговля, общепит, наука, культура, здравоохранение. Здесь доля женщин колеблется от 39% (розничная торговля) до 56% (наука). Вторая по значимости группа отраслей: промышленность (13%) и финансы (20%). Менее всего освоены строительство и транспорт. Анализ такого выбора отраслей показал, что причинами этого стали: предыдущий опыт и знания (от опыта воспитания своих детей – к созданию частного детсада), реже обладание техническим образованием, что препятствует созданию предприятий в области производства, строительства, транспорта, женщинам труднее найти заемный капитал. Предприятия, руководимые женщинами, имеют значительно меньшую численность работников и оборот. Исследования позволили выявить три типа женского руководства:

а) Женщина-лидер, ориентированная на задание. Эффективности производства уделяется основное внимание при меньшем акценте на человеческом факторе. Иерархия в отношениях сглаживается, решения принимаются коллегиально, работа организована гибко, отношения носят подчеркнуто неформальный характер, деления проблем на «рабочие» и «нерабочие» нет.

б) Женщина-начальник 50 лет, имеющая опыт партийной работы. Заботится об эффективности работы, но мало обращает внимания на моральный настрой подчиненных. В основе отношений – административная иерархия, за каждым работником закреплены его функциональные обязанности. Начальник принимает решения, подчиненные – исполняют, ответственность несет исполнитель. Контакты между начальником и подчиненным формальны и ограничены делами служебного свойства.

в)Молодая женщина-руководитель-координатор. Сосредоточена на установлении хороших взаимоотношений, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Иерархичные отношения не явно выражены. Решения принимаются в ходе обсуждения, подчиненные должны понимать смысл решений и выполнять их самостоятельно. Каждый несет персональную ответственность. Отношения переведены на служебно-контрактную основу, никто не считает обязательным налаживать внеслужебные связи.

3) Культурно-образовательный уровень. Часто является необходимым условием для руководящего поста.

4) Социально-экономический статус. Влияет на возможность занять посты.

Нужно отметить, что существует ряд качеств человека, которые не способствуют выполнению им менеджерских функций. В первую очередь, это неспобность человека управлять собой. Неспобность управлять собой выражается в неумении лидера распределить свои дела. Неслучайно во многих современныхзападных компаниях не только не приветствутся работа во внеурочное время. Более того, это явлется косвенным свидетельством, что работник не сумел организовать свой рабочий день и поэтому вынужден работать сверхурочно. Если менеджер не умеет ставить свои личные цели, то это также не способствует его руководящей роли. Постановка целей необходима для выработки критериев, позволяющих судить о том, насколько важно то, что делает менеджер.

Слайд. 7.18.

В жизни руководителя выделяются этапы, когда ему необходимо прояснить свои жизненные цели:

1 этап (20-24 года) - начало карьеры;

2 этап (около 30 лет) - приобретение компетентности;

3 этап (около 40 лет) – анализ достижений;

4 этап (около 50 лет) – подведение итогов карьеры и подготовка выхода в отставку;

5 этап (около 60 лет)– переход к нерабочей жизни.

Чтобы поставить себе цель менеджер должен осознать свои потребности, затем прояснить возможности, принять решение, подсчитав возможные выгоды и возможные потери, установить временные границы для достижения цели и контроль над продвижением к ней. Но для руководителя важно прояснять не только свои, но и устанавливать цели для других людей. Руководитель с нечеткими личными целями не уточняет задач, избегает установления временных границ, не планирует развитие своей карьеры, субъективно оценивает подчиненных.

Слайд. 7.19.

Современный мир постоянно изменяется, изменяются и задачи, которые должен решать менеджер. Для того, чтобы быть гибким и развитым современные менеджеры должны постоянно саморазвиваться. Те менеджеры, которые склонны избегать острых ситуаций, позволяют своим способностям остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, их деловая жизнь превращается в рутину. Преподаватели менеджмента разработали идеи индивидуального развития: непосредственное обучение, принятие во внимание высказываний окружающих о самих себе. Многим менеджерам мешают факторы: влияния семьи, которая заложила в них в детстве определенную программу, собственная инерция, преждевременные разочарования, вызванные неудачами, недостаток поддержки со стороны других людей, неадекватная обратная связь, враждебность других, недостаточность ресурсов. Управляющие могут быть открытыми и гибкими. Открытые: умеют убеждать, вызывают доверие, последовательны, способны дать выход чувствам, беспокоятся о происходящем, привержены делу. Недостатки «открытости» в том, что такие менеджеры испытывают внутренние сомнения, признают свои слабости и недостатки, вследствие прямых контактов могут подставиться. Гибкие («игроки») выглядят эффективными и надежными, умело оказывают воздействие, осторожны в обязательствах, могут изменить позицию, следуют прежде всего своим интересам. Недостатки игроков проявляются в том, что их политика может вызвать недоверие, они не имеют личного авторитета, плохо справляются с реальными противоречиями, не работают с полной отдачей. Менеджеры с приостановленным саморазвитием: уклоняются от ответственности, от препятствий, подавляют свои чувства, предпочитают игровые отношения. Больше всего в саморазвитии нуждаются руководители на частных предприятиях, которые вошли в рыночные отношения, а также для тех, кто планирует переход на более престижную работу.

Неумение творчески подходить к делу, незнание методов повышения изобретательности или несерьезное отношение к ним плохо для руководителя. Руководитель с недостаточно творческим подходом не ценит творческого подхода в других, склонен бросать начатое дело, слишком серьезно относится к возникающим идеям, не знаком с методом мозгового штурма, подавляет эмоции, подвержен стрессам. Больше всего творческий подход необходим, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы, необходимо найти способ усовершенствования.

Еще одним ограничением выполнения фукнций лидера является отстуствие личностного стержня, иными словами, человек сам не понимает, что он хочет от жизни, от работы, от других людей. Если сам менеджер не имеет четких ценностных предпочтений, он не сможет убедить и других людей. Следовательно, его суждения будут казаться другим необоснованными. Берн выдвинул идею о том, что люди, принимая важные решения по поводу себя и других, формируют основные жизненные позиции: я в порядке – вы в порядке. Такие люди положительно относятся к себе и другим, считают жизнь удавшейся.

Недостаток опыта на первых порах также не способствует выполнению обязанностей лидера. Но это самое простое из потеницальных ограничений лидерства, поскольку все, даже самые высокие руководители, с чего-то начинали. Некоторым менеджерам трудно проводить совещания, проблемы накапливаются. Социолог может подсказать этапы решения проблем в организации. Первый этап заключается в необходимости руководителю настроиться на решение проблемы. На втором этапе он должен донести цели, которые он ставит перед членами своей организации до каждого и сделать все необходимое, чтобы эти цели были уяснены ими и приняты.

Иногда руководители просто не умеют влиять на других людей и жалуются на недостаток понимания со стороны подчиненных. Одежда и наружность на первый взгляд влияют на оценки окружающих, свидетельствуя о том, как человек себя представляет. В последнее время важным фактором стала стоимость одежды как неявное указание на личное благосостояние. Уверенная осанка внушает хорошее впечатление. Подлинная уверенность имеет много преимуществ, среди которых энергия. Уверенные люди чаще добиваются того к чему стремятся, снижается напряженность, налаживаются отношения с людьми, улучшается процесс принятия решений. Уверенности в себе обычно мешает недостаток практики, чрезмерная опека родителей, смутные представления о своих желаниях, опасение враждебности, недооценка себя, плохая самопрезентация. Для того чтобы развить в себе нужные навыки менеджер должен избегать запутывающих эмоций, таких как гнев, подавленность, быть проще, формулировать вопросы ясно и понятно, добиваться решения вопроса, не ронять себя (донести до других важность своей позиции), следить за тем, чтобы не «сбивали» окружающие, не сдаваться при ошибках, стремиться создать победу за победой, т. е. такие ситуации, в которых возможна победа. Для улучшения взаимодействия с другими людьми необходимо установить личные отношения. Для хорошо налаженных личных отношений помогает признание других людей, установление их индивидуальности, физическое взаимодействие, заинтересованность, выражение своих взглядов, готовность оказать поддержку. Многие отношения основаны на вознаграждении. Часто под вознаграждением понимается улучшение материального состояния. Но на самом деле существует целый ряд моральных поощрений. В литературе по менеджменту употребляется термин «подстегивание», суть которого в том, что один человек признает существование второго. Такие подстегивания могут быть положительными и отрицательными. Положительные внушают человеку значимость, отрицательные – унижают и подавляют. Для того, чтобы подчиненные выполняли приказы им необходимо давать ясные указания и настаивать на их исполнении.

Слайд. 7.20.

Методы управленческого влияния:

· Уговоры. Руководитель может обращаться к логике. Этот подход эффективен, если исполнитель заинтересован в результате.

· Угрозы. Обычно срабатывают на короткое время. Но в случае обиды на начальство результат может не соответствовать ожиданиям.

· Просьбы. Руководитель апеллирует к лучшей стороне натуры подчиненного. Этот метод срабатывает, если между подчиненным и руководителем существуют хорошие отношения.

· Подкуп. Предоставление исполнителю льгот или вознаграждения.

· Требование. Этот подход традиционен для формальных организаций. Его преимущества в том, что он прост и уважителен по отношению к человеку

Роль руководителя в управлении – следить за целым. Управленчсекая иерархия выглядить таким образом:

· Руководитель

· Рабочая группа, в которой находятся подчиненные руководители

· Подчиненные

Слайд. 7.21.

Руководитель определяет работу для каждого подчиненного, делегирует ответственность, передает полномочия способным людям, регулярно проводит консультирование, вознаграждение эффективной работы.

Нужно ясно понимать, что есть служащие, характеризуемые как трудноуправляемы е. К ним относятся:

· Ленивые: которые делают мало;

· Злые: создают неурядицы в рабочем коллективе;

· Беспомощные: неудачники;

· Ожесточенные: зацикленные на своих обидах;

· Бесчувственные: равнодушные ко всему;

· Неумные: делающие неправильные умозаключения.

Слайд. 7.22.

Еще Тейлор говорил о необходимости обучения сотрудников. Поэтому современный менеджер по совместительству преподаватель. В организации от него ожидается создание атмосферы, благоприятствующей личному росту. Взгляды менеджеров на обучения варьируются от того, какой модели они придерживаются.

Наказывающий: придирается к ошибкам, возникшим в процессе обучения.

Формалист: обращает внимание на процедурные вопросы.

С индивидуальным подходом: помогает каждому учиться на своем опыте.

Отгородившийся: избегает вникать в личные дела каждого.

Поддерживающий: поощряющий экспериментирование.

Директивный: дающий детальные инструкции.

Беспечный: не старающийся развивать других.

Слайд. 7.23.

Каждый руководитель в поведении с подчиненными старается придерживаться выбранного стиля. Стили лидерства – это привычная манера держаться руководителя по отношению к подчиненным

Начало работ в этом направлении прослеживается в исследованиях стиля лидерства у детей, проводившиеся К. Левиным в рамках психологических поведенческих концепций. Положив в основу классификации стилей лидерства степень программирующих воздействий лидера на группу, Левин выделил 3 стиля лидерства, которые можно представить в виде континуума:

___________________________________________________________________

автократ демократ либерал

1. Автократический (жестко воздействующий на подчиеннных лидер сообразно своим целям). Автократ относится к подчиненным согласно теории «Х»: люди изначально не любят труд и при любой возможности избегают его. У них нет честолюбия, они избегают ответственности, хотят, чтобы ими руководили, хотят защищеннности. Автократ плотно руководит работой, оказывает психологическое давление, угрожает. В случае, когда автократ вместо принуждения прибегает к вознаграждению, может пойти на то, чтобы разрешить им поучаствовать в планировании заседаний, но за ним остается фактическая власть. Такой руководитель называется благосклонным автократом.

2. Демократический (промежуточный). Демократ руководствуется теорией «У», что труд – процесс естественный, если привлекать людей к процессу управления, то они будут использовать самоуправления и контроль, необходимо использовать творческий потенциал человека. Организация демократичного стиля характеризуется делегированием полномочий подчиненным. Демократичный лидер считает, что люди мотивированы потребностями в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении. Он создает ситуации, где люди могут проявить себя, вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные могли обратиться за помощью.

3. Либеральный (ориентированный на минимальное вмешательство в деятельность (подчиненных). Либерал фактически отстраняется от решения проблем. Слово «либеральный» в переводе с французского означает «не трогайте меня, оставьте». Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении целей и в контроле над своей работой. Участие руководителя минимально.

Исследователь пришел к выводу, что «демократический» стиль является наиболее оптимальным при решении организационных задач, поскольку ориентирует организацию как на целедостижение, так и на отношения с группой. Авторитарное руководство приводит к выполнению большего объема работы, чем демократическое, но снижается качество и оригинальность исполнения.

Слайд. 7.24.

До конца 60-х – начала 70-х г.г. развитие поведенческого подхода было связано с поиском оптимального стиля руководства и шло по пути изменения и усложнения оснований, положенных в основу определения стилей лидерства. В числе наиболее известных исследователей Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк и Д. Моутон и др. Р. Лайкерт разработал концепцию 4-х систем, связанную с производительностью труда. Лайкерт предложил 4 стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный (тождественно автократу).

2. Благосклонно-авторитарный (поддерживает авторитарные отношения с подчиненными, но позволяет им участвовать в принятии некоторых решений. Мотивация создается и награждением и наказанием).

3. Консультативно-демократический руководитель проявляет значительное, но не полное доверие подчиненным. Имеется двустороннее общение и доверие, но важные решения принимаются сверху.

4. Паритсипативный, основанное на участии руководство, подразумевает групповые решение и участие работников. Руководители полностью доверяют подчиненным, общение двустороннее и нетрадиционное. По мнению Лайкерта этот стиль самый действенный. В настоящее время теория Лайкерта рассматривается не как альтернативная, а как углубляющая континуум авторитарности. Общим недостатком теорий и Курта и Левина является одномерность критериев для выделения стилей руководства.

Слайд. 7.25.

Другие исследователи, например, Р. Блейк и Д. Моутон положили в основу определения стилей лидерства дво основания (две оси): учет интересов коллектива и учет интересов производства. На этой основе было получено пяит стилей руководства, получивших метафорические наименования:

1. «Нищета управления». Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов (низкий учет интересов людей/ низкая производительность).

2. «Подчинение руководителю». Забота об эффективности производительности, но не о подчиненных.

3. Управление в духе загородного клуба. Скурпулезное внимание к людям, создает хорошую атмосферу в организации, но мало заботы об эффективности производства.

4. «Коллективное управление». Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

5. «Сбалансированное управление». Руководитель находит баланс между качеством выполнения заданий и морального настроя подчиненных. Этот вариант Блейк и Моутон определяли как оптимальный, с точки зрения обоих критериев.

С начала 70-х г.г. доминирующей методологией в исследованиях стиля лидерства стал ситуационный подход. Разработки здесь связаны с именами Ф. Фидлера, Т. Митчелла и Р. Хаус, П. Херши и К. Бланшар и др.

Слайд. 7.26.

Ф.Фиделер выделил три фактора, определяющие действия руководителя:

1) отношения между руководителем и коллективом (доверие к руководителю),

2) структура задачи (привычность задачи, четкость),

3) должностные полномочия (объем законной власти, который дает руководителю право вознаграждать и наказывать).

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства. В идеале необходимо сочетание у руководителя ориентированности на задачу и человеческие отношения.

Слайд. 7.27.

Т. Митчелл и Р. Хаус обозначали свой подход как «путь – цель». Этот варитант во многом аналогичен Фидлеру, также указывает на применения стиля руководства в зависимости от ситуации. Термин «путь – цель» относится к понятиям теории экспектации (ожиданий), которая включает цепочку: усилие – производительность – результаты (вознаграждение). При таком подходе руководитель побуждает подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения целей. Приемы, которыми руководители могут для этого пользоваться: разъяснение задач подчиненному, оказание поддержки, направление усилий подчиненных на достижение целей, создание потребностей, находящихся в компетенции руководства, удовлетворение подчиненных, когда цель достигнута. Так Хаус выделял 4 стиля руководства:

1) стиль поддержки, ориентированный на человека,

2) инструментальный, ориентированный на задачу,

3) поощряющий участие (основанный на делении информации между подчиненным и использовании их идей при принятии решений,

4) стиль, ориентированный на достижения ставит перед подчиненными задачи высокой сложности, но руководитель внушает им уверенность в возможности работать высокоэффективно.

Стиль руководства зависит от личных качеств подчиненных и внешней среды. При потребности в самоуважении у подчиненных выбирается стиль поддержки, когда подчиненные имеют определенный статус, скорее выбирается инструментальный. Если подчиненные убеждены в своей способности воздействовать на окружающую среду, то эффективнее использовать стиль участия.

Слайд. 7.28.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара утверждает, что использование стилей зависит от зрелости руководителя и коллектива. Зрелость определяется не возрастом, а способностью нести ответственность за свое поведение, желая достигнуть поставленной цели. Понятие «зрелости» является не постоянной характеристикой, а соответствует определенной ситуации. 4 стиля лидерства:

1. Давать указания ( сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой на человеческие отношения). Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не в состоянии отвечать за свои действия.

2. «Продавать» (стиль ориентирован в одинаково высокой степени, и на задачу, и на отношения. Подчиненные имеют среднюю степень зрелости, хотят принимать ответственность, но не могут. Руководитель дает задания, но старается поддерживать энтузиазм и самостоятельность.

3. Участие. Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

4. Делегирование. Высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность. Руководитель сочетает низкую ориентированность на задачу и низкую на человеческие отношения. Рекомендуется гибкий, адаптивный стиль руководства. Но этот стиль другие исследователи критиковали за непоследовательное измерение уровня зрелости, упрощенное деление стилей.

Слайд. 7.29.

Модель принятия решений Врума – Йеттона. Фокусируется на принятии решений. 5 стилей. Первые два автократичные:

1) руководитель сам принимает решение,

2) руководитель использует информацию от подчиненных, и сам принимает решение

Третий и четвертый - консультативные:

3) руководитель излагает проблему отдельным подчиненным, выслушивает мнение и включает или не включает их в процесс принятия решений;

4) излагает проблему группе подчиненных, включая или не включая их мнения в решение.

5) модель принтия решений - участие. Проблема излагается группе подчиненных, вместе с ними находят решение.

В последние годы социологи пришли к тому, что для большей эффективности управления необходимо использовать больший репертуар стилей. Все вышеуказанные модели помогают осознать необходимость гибкого руководства, адаптивного к каждой конкретной ситуации. В связи с этим в японском менеджменте возникло понятие новаторско-аналитического управления. Для него характерны: энергичность и инициативность, чуткость к идеям, быстрое принятие решений, коллективные действия, учет мнений других, терпимость к неудачам.

В зарубежном обзоре стилей руководства сохраняется традиция, сложившаяся в зарубежных организациях – объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно специальное рассмотрение различных соотношений между понятиями: лидерства и руководства. Здесь существуют две главные закономерности – наличие специфической типологии лидерства и отношений между ролью неформального лидера и формального.

Слайд. 7.30.

Б. Д. Парыгин предложил выделить роль лидера по 3 критериям:

1) По содержанию деятельности: лидер-вдохновитель, лидер- исполнитель.

2) По стилю активности: автократ и демократ.

3) По характеру деятельности: универсальный и ситуативный.

Слайд. 7.31.

Л. И. Ушинский представил комбинацию этих трех критериев. Он предложил различать 6 типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер-эмоционального притяжения, лидер-умелец.

Слайд. 7.32.

Оба подхода содержат конкретные варианты 2-х основных типов лидера:

1) инструментального (лидер выделяется на основе его личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы);

2) эмоционального (выделяется на основе притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению конкретных межличностных отношений в ней).

Несмотря на то, что руководство – главный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда остаются эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить, в какой степени он влияет на других. Лидер не всегда может быть официально управляющим организацией, но в данной ситуации нас интересует руководитель, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Цель руководителя – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Применительно к управлению лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их усилия на достижение целей организации. Правило правильного лидера: никогда не делай того, что за тебя могут сделать подчиненные. Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства могут быть разнообразными от просьб до угроз увольнения. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными руководитель должен развивать власть. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру», но в различных подразделениях руководитель в некоторой степени зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.

Вначале организации были предельно простыми. Теперь между руководителем и подчиненными существует его аппарат, который является распорядителем, проводником в жизнь идей своего начальника. Функция аппарата – контроль за исполнением. Взаимное обожание во взаимоотношениях руководителя и аппарата неуместно, но и несовместимость порождает опасности и конфликты. Но каждый должен помнить, что не найдется ни одного высшего руководителя, который в глубине своей души не считал бы свою голову лучше, чем головы его подчиненных вместе взятых.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Управление – наука или искусство? Обоснуйте свою точку зрения.

2. Каким образом руководитель может закрепить свою власть в организации? Продумайте стратегию.

3. Какими личностными чертами должен обладать успешный руководитель?

4. Сравните социальные портреты отечественных и зарубежных руководителей.

5. Какой из стилей управления наиболее продуктивен при руководстве коллективом проектной организации?

Слайд 8.1.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: