Модель Портера - Лоулера

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутреннее вознаграждение (7); чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение; а также внешние вознаграждения (8); похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Кроме вышупомянутых теорий мотивации можно классифицировать и другие по различным основаниям. Например, можно выделить социально-экономические теории мотивации. В них на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свой цели в данной организации. К ним относятся следующие:

· Теория «типовых переменных» и индивидуального выбора (Т. Парсонс). Американский классик рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. До тех пор, пока индивид не выбрал тип поведения, мотивация не ясна, поэтому, чтобы прояснить ситуацию Парсонс использует дихотомические или «типовые переменные», подразумевая предпочтение одного вида поведения перед другим: аффективность –аффективная нейтральность ( член организации выбирает между эмоциональным и импульсивным поведением и рациональным, основанным на достижении конкретных целей и анализе путей достижения); универсализм – партикуляризм ( член организации выбирает между принятием общих стандартов поведения, когда индживид желает быть «как все» и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения); диффузность – специфичность (член организации выбирает между реагированием на рабочие ситуации различным способом и стремлением к стандартным ситуациям взаимодействия с другими членами); Я – коллектив (член организации выбирает между ориентацией на личные интересы и индивидуальные цели или ориентацией на групповые интересы и организационные цели). В каждой конкретной ситуации выбор члена организации зависит от того, как игндивид оценивает данную ситуацию, что он желает и как он может воздействиовать на эту ситуацию.

· Теория баланса между побуждением и вкладом (С. И. Барнард и Х. А. Саймон). Равновесие между побуждением членов организации к активной работе и их реальным вкладом в достижение организационных целей обеспечивается дозированной выдачей вознаграждения. Таким образом, стимулы – это плата членам органзации в жестком соответствии с их вкладом. По мере роста ресурсов в организации увеличивается размер стимула и возрастает разность между размером стимула и вкладом. Это обстоятельство позволяет удерживать работнков в данной организации, блокировать их желание перейти на другое место работы. Если размер стимула долго удерживать на уровне вклада, то работник будет получать все меньшее удовлетворение от результата своей работы, и желание покинуть организацию будет усиливаться. Поэтому факторы стимулирования и вклада должны находиться в равновесии. На этот баланс оказывает влияние спрос на данного работника на рынке труда. При этом, чем в большей степени индиивд удовлетворен своей работой в организации, тем меньше он будет стремиться уйти из нее.

· Теория ориентации на работу (Д. Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.). Центральный момент этой теории – цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составляет их приоритетную ориентацию. Здесь выделяются 4 основных ориентации на работу: инструментальная ориентация ( член организации рассматривает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни соответствующего его статусу); бюрократическая ориентация ( лояльность по отношению к нормам организации, безупречнная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижеия по службе и гарантии членства (моральная включенность); ориентация на основе солидарности ( работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность; профессиональная ориентация (работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний). В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитывается их взаимное влияние.

· Теория справедливости. В разработку этой теории внесли вклад многие, среди них Дж. Хоманс, К. Арджирис и др. В соответствии с этой теорией работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения, соотнося эти показатели с показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

· Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи разработали комплексную процессульаную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания (Врум) и теории справедливости (Хоманс и др.). в соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации зависят от 3 переменных:

1) количество затраченных усилий;

2) способности и личные качества работника;

3) осознание работником своей роли в трудовом процессе.

В соответствии с теорией справедливости члены организации вырабатывают свою оценку того, насколько правильно и справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности. Удовлетворение – результат воздействия со стороны внешних и внутренних вознаграждений. Многие руководител исчитают, что удовлетворение работника ведет к достижению высоких результатов, к мотивации. Синтетическая природа мотивации, напротив, считает, что выполненная работа вызвает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности, если соблюдаются стребования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных заданий. Многочисленные исследования подтервдили эту точку зрения, высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его. В настоящее время данная модель организации находит много сторонников среди руководителей.

· Теория подкрепления. Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Теоретической предпосылкой создания данного подхода можно считать учение Павлова об условных рефлексах. Именно на его оснве классик бихевиоризма Б. Скиннер создал теорию оперантного обусловливания. В отличие от Павлова, он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение) непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, названный им оперантным, не возникает непосресдтвенно за стимулом и является познанным, контролируемым и его можно поощрять с помощью особых стимулов – оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловливания – создание определенной ситуации, благоприятные послествия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемеого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей), либо отрицательные ( деструктивные и дезинтеграционные по отношению к целям организации). Таким образом, основной целью этого метода является формирование желательного поведения для членов организации.

Достижение этой цели достигается в несколько этапов:

1) определение желательного поведения членов организации. Эта задача проста и удобна для организаций, цели которых неизменны, а деятельность рутинна. В творческих организациях используют управление по конкретным цеялм, когда на каждый перод времени устанавливается задача и проверяется ее решение. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»

2) разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организации следует считать положительными, а какие – отрицательными.

3) Выявление нужных подкреплений для фолрмирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делятся на первичные (материальные условия рабрты, пистание и т. д.) и вторичные (положительная оценка работы, уступки и т.д.). важно не только определить вид подкрепителя, но и частоту воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем вторичные подкрепители.

4) Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выснить, что:

· Подкрепление не просто изменяет поведение, но способно закрепить его;

· Выбранное подкрепление результативно, т. е. способно приблизить реализацию организационных целей;

· Выбранное подкрепление инструментально, т. е. издержки на него компенсируются полученными результатами;

· Выбранное подкрепление считается справедливым членом организации, что создает дополнительные установки в отношении работы.

Различают следующие типы поведения:

· Отдельные поведенческие реакции, приносящие разовый эффект, которые не следует закреплять и которые не ттребуют постоянного стимулирования.

· Полезные поведенческие реакции, которые нужно поддерживать продолжтельное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепление, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление.

· Значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потерей организации позиций во внешней среде или даже к распаду организации. Поддержание значимых поевденческих реакций треюует постоянного внимания руководства организации и использования весьма зачительных ресурсов.

Для практического использования теории и методов подкрепления необходимо разработать подробную программу.

· Операциональный вид теории подкрепления предложили американские исследователи Ф. Латнес и Р. Крейтнер,назвав эту технологию ситуационным управлением поведения.

Она состоит из 5 этапов:

1. Выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной детяельностью, направленной на достижение целей организации.

2. Измерение и оценка, представляющие собой оценку эффективности применяемых воздействий с учетом их значимости для организации и частоты применения;

3. Анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности применения подкрепления.

4. Этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации:

· Разработка стратегии применения подкрепления;

· Применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;

· Измерение реакций индивидов после применения подкрепления;

· Поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;

· Соотнесение полученного поведения с используемым графиками подкрепления и коррекция этих графиков;

5) Оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение ммежличностных отношений в коллективе организации.

Подкрепления основаны на вознаграждениях 3 видов:

1) прямые экоомические (сдельная оплата, премии, плата за качество, за обучение)

2) косвенные экономические (льготное питание, бесплатный проезд, пользование различными услугами, различные доплаты: за стаж, приобретение литературы и т. д.)

3) неденежные (предоставление отгулов, гибкие работче графики, предание широкой огласки результатов работы, продвижение по службе, вознаграждения престижного характера, типа предоставление отдельного кабинета, личного телефона, компьютера, служебного автомобиля и т. д.).

Виды подкреплений:

· Положительное. При котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения. Оно показатель размера вознаграждения за желательное для руководства поведение.

· Отрицательное. Реализует стремление исключить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организации результаты поведения работника. Например, в США сантехнику полагается высокая зарплата, но каждый вызов в жилой дом независимо от причины, влчет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого сантехник постонно проводит профилактические работы во всех объектах.

· Наказание. Такое управленческое воздейтсиве на работников, при котором систематически уменьшается частоста нежелательных для организации действий путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание приниципиально одичается от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрицательное подкрепление ведет к положительному результату.

· Гашение. Процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются.

Порядок выделения подкреплений:

1) Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией. Однако при высокой частоте стимулов возможно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может изменяться для первичной неустойчивой реакции.

2) Перемежающийся график. Когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график помогает мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов организации к совершенствованию, постоянному улучшнию показателей своей работы, т. к. подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий тоько на самом высоком уровне.

3) Фиксированнное соотношение. Когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированиное отногение 1:1 (стимул после каждой реакции) – это то же, что и непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реакции) степень воздействия на поведение членов организации изменяется. Работники приходят к пониманию, что не «разовые» подвиги, а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимально фиксированное соотношение является 1 из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.

4) Переменное соотношение. Представляет собой более гибкий и более эффективный график подкреплнния, чем фиксированное соотношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависимости от ситуации управления поведением. Однако при таком графике существует опасность неправильного подбора соотношения, возникают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.

5) Переменный интервал. График, при котором стимулирется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда руководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных постоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нужной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем варьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного подбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул.

Для выбора правильного и эффективного подкрепления руководителям следует оценить последствия выбранного ими типа поведения индивида в зависимости от целей организации. Составление мотивирующей матрицы социологом происходт следующим образом. Для того, чтобы определить поведенческие реакции, которые необходимо подкреплять у сотрудников организации, социолог может собрать фокус-группу, участники которой указывают измеряемые результаты работы сотрудников организации, которые они считают особенно важными для организации. Затем они ранжируют полученный список по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение отается за руководителем организации, как за тем, чьи риски в случае ошибок особенно велики. Теперь тоже самое проделывают с неизмеряемыми результатами. Это делать намного сложнее, поскольку обычно над неизмеряемыми результатами в организациях не задумываются. Затем выделяются качества, которые у сотрудников организации уже имеютс я и те, которые хотелось бы развить в данной организации. В конце концов, в результате ранжирования остается 5 -6 критериев оценки деятельности работника, которые станут значимыми на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). Выбор столь небольшого количества критериев связан с тем, что работникам трудно риентироваться на большее число критериев: чем длиннее их список, тем менее значимыми они станут в его глазах. Имеющиеся критерии сопоставляют между собой по степени важности и им задаются веса, отражающие их значимость. Можно использовать 100-кратную или иную шкалу. В результате получается подобная мотивирующая матрица.

Мотивирующая оценка интервьюеров в исследовательской компании

Теперь заполненная через определенные промежутки времени матрица заполняется руководителем отделения или социологом. Заполненная матрица вывешивается в организации. Тогда каждый может сравнить свои достижения с достижениями сових коллег. В более мягком варианте каждому сотруднику выдают матрицу, где его личные достижения выделены, а достижения других людей закодированы: Сотрудник А., сотрудник Б и т. д.

Связь мотивирующей матрицы с материльным вознаграждениям неоднозначна. Обычно премии соотносительно к баллам назначаются примерно через полгода-год применения данной методики. Причем материальное вознаграждение выплачивается непостоянно, а только на полгода или год, если общая сумма баллов данного работника не снижается. На третьем этапе вводится категорирование персонала по совокупным данным, например: сотрудник первой, второй категории и «профессионал высшего класса».

Исследователи отмечают шесть последовательных стадий потери мотивации сотрудниками:

На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает недоумение, настороженность, стресс. Внешне проявления этой стадии могут быть незаметными. Хотя один момент может насторожить социолога. Если сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что в этом нет необходимости, это может быть проявлением тревоги или растерянности.

На второй стадии сотрудник ощущает, что его работа и советы игнорируются руководством. Допустим работник не раз и не два предлагает свои идеи руководству, а ими не пользуются. Тогда работнк теряет интерес к данной организации вследствии своейс невостребованности.

На третьей стадии сотрудник может проявлять «агрессивную демонстративность». Недовольство, как правило, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Он может осознанно или неосознанно укланяться от выполнения заданий руководства, находя для этого различные предлоги: не успел, устал и т.п.

На четвертой стадии сотрудник утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления. Он начинает осознанный и неосознанный саботаж: скрывает от руководства служебную информацию, избегает встреч с начальством. Сотрудник рассчитывает, что после очередного сбоя руководство заинтересуется его мнением.

На пятой стадии сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. Кто-то начинает работать очень медленно, другие, эмоциональные, могут демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство сотрудников приобретает вполне оформленную словесную форму. На этом этапе практически все сотрудники начинают искать другую работу. В это время налицо явный конфликт. Сотрудник начинает выполнять только номинально очереченные еред ним обязанности. Явный симптом такого состояния – игнорирование плановых мероприятий и млчаливое выполнение любых распоряжений руководства.

На шестой стадии работник ощущает себя на добровольной каторге. Если сотрудник по каким-то причинам (обзательства, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Надо отметить, что не всегда и не каждый человек проходит все стадии демоитивации, но лучше, если социолог сумеет определить их и вовремя исправить.

Методика комплексной оценки работника включает в себя:

· Поисковый метод оценки объективных (анкетных) характеристик;

· Экспертную оценку этико-нравственных качеств;

· Психодиагностические процедуры для оценки психологических качеств личности;

· Социометрические оценки личности (оценки межличностных отношений);

· Оценку результатов труда на основе уровня сложности, качества и современности выполняемых функций.

Расстановка персонала – рациональное распределение персонала по рабочим местам.

- формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;

- создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.

Адаптация работников. Члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают роли. Необходимое условие – эффективная мотивация. Каждый работник должен знать, какое вознаграждение он получит от вполнения своей работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.

Комплексная профессионально- психологическая оценка членов организации. Оценка проводится по 3 основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, отношения с другими членами организации. В некоторых организациях к этому добавляют степень включенности в коллектив, соответствие культурным нормам организации, его потенциальные возможност для занятия более высокой должности.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности. Например, полагают, что для работы продавцом подходит экстравертная, агрессивная личность.

Американский ученый К. Лютенс полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания дичности. Более 50 лет назад социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психологических систем индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде». Поэтому при подборе персонала следует учитыватть, что лдичность – сложное целое и человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях.

Один из методов потенциальной изменчивости личности связан с примененем окна Джохари (метод Джозефа Лафта и Гарри Ингама)

Этот метод позволяет представить личность работника в 2-х измерениях: Я и «другие» и используется обучающих управжнениях для работников, чья работа требует от них понимания, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного.

Существует ряд способов измерения личностных черт:

1) писхологические

- Метод Айзенка. Измерение характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы построенной по какому-нибудь приципу, например интроверсия – экстраверсия. Данные измерения ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми для организации выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных ситуациях. «-» непрерывность шкалы измерений не повзоляет создать очерченные типологии, т. к. люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности.

- Опросник Кэттела. Полезен для определения типов личности. Основан на 16 факторах

(сдержанность –несдержанность)

(конкретное мышление – абстарктное мышление)

(эмоциональная нестабильность – эмоциональная стабильность)

(покорность- напористость)

(благоразумность – импульсивность)

(целессобразность – честность)

(скромность – отчаянность)

(несговорчивость – зависимость)

(доверчивость – подозрительность)

(практичность – непрактичность)

(открытость – скрытность)

(самоуверенность – тревожность)

(консерватизм – экспериментаторство)

(зависимость от группы – самодостаточность)

(недисциплинированность – самоконтроль)

(расслабленность – напряженность)

В сових исследованиях Кэтелл выснил, что, например, бухгалтеры предпочитают принимать решения не торопясь и самостоятельно, следуя правилам, мнеьше способны к конурентной борьбе. А менеджеры недоверчивы, нарушают правила, чувствительны.

- Метод «проективных тестов». Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сяены из картины, что происходит или может произойти в будущем, или об образе, который ассоциируется у него с чернильным пятном. Воспринмая намеки из нарисованного действа испытуемые приписывают им определенные характеристики. Эти характеристики (проекции) можно принимать как указание на склонность испытуемого к определыенным реакциям, которые составляют основу поведения данного человека.

«+» психологического тестирования:

- тесты позволяют сравнивать всех по одному критерию.

- Тесты позволяют сравнивать поведение испытуемого в разные промежутки времени

- Дают более точную оценку, чем письменные рекомендации.

- Тесты исключают фаворитизм и использование связей

- Они научны

- Всесторонни

«-» психологического тестирования:

- результаты можно искуственно заменить там,где нет шкалы «ложь» для проверки достоверности ответов.

- Точные описания требуют адекватной самооценки. Человек с низким уровнем культуры может не понять, чего от него добиваются.

- Стрессы и боль могут повлиять на результаты.

- Тесты в действительности не измеряют того, что должны измерять, т. к. они не могут предсказать поведение индивида в будущем.

- Те, кто интерпретирует тесты должны быть очень грамотными

- Часто западные тесты не работают в России.

- Возникают опасности искажения результатов тестирования у представителей этнчисеких меньшинств (напрмер азиатов, кавказцев) – носителей иной культуры.

· переменных американского психолога У. Мичела. В книге «Личность и оценка» Мичел выделил аспект поведения, характерный для ситуации, в которой действует человек: что значит для него эта ситуация и как проявляется в этой ситуации его поведение. Он предложил измерять не набор черт личности, а производить их оценку на основе комбинации 5 переменных:

1) компетентность – прежде всего способности, знания и навыки.

2) Конструктивность – удача или неудача вво взаимодействии с окружающим миром

3) Ожидания – то, что члены организации усвоили из своего прошлого опыта, опыта других людей, а также из определенных ситуаций.

4) Ценности – то, как люди оценивают элементы своего окружения на основе своих собственных предпочтений и моральных норм, связанных с понятиями правильно/неправильно.

5) Стратегии – то, что может рассматриваться как результат определения целей и стремлений; человек развивает планы дейтсвий, которые в некоторой степени отражают его предпотчения и установки.

· Подход с позиции «зрелости американского психолога К. Арджариса. Использует 7 измерительных континуумов, основанных на полярных значениях незрелости – зрелости. Характристики в левом столбце – детские, незрелые, а в правом – взрослые

Работники изменяют значения этих характристик по мере того, как они развиваются. Зрелое поведение достигается через формирование активного независимого поведения, ориентация на долгосрочные цели и т. д.

Функции мотивов поведения человека:

- ориентирующая – мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации

- смыслообрзующая – мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

- опосредующая – мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение.

- мобилизующая – мотив мобилизует внутренние ресурсы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

- оправдательная – в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Основные трудности стимулирования:

- неспособность руководителенй эффективно и последовательно применять методы мотивации

- изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников

- теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работника в организации.

Отдельно стоит отметить управление мотивацией руководящих работников в организации. Практика управления мотивацией зарождалась в период становления крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику. Что и как он должен делать. Если работник не выполнял заданий, его увольняли. С 1950-х г.г. рынок затоварился, дисциплина труда падала, у работников повысились требования к управляющим. Возникла потребность научного изучения мотивации. Требования к кадрам руководителей постоянно меняются. В начале ХХ века руководителями фирм становились талантливые инженеры, либо дельцы-финансисты. В 30- г.г. – это были специалисты с экономическим образованием. В 50-е.-нач. 60-х г.г. – специалисты в области сбыта, которые могли разработать сбытовую стратегию фирмы в условиях конкурентной борьбы. В последние 30 лет менеджер получил знания по менеджменту, будучи специалистом в какой-то конкретной отрасли: бухгалтерии, финансах, праве и т. д., и занимали посты по мере того, как компания осознавала необходимость в их опыте. В последнее время существенно повысился спрос на универсальных менеджеров с гибкой системой управления. На формирование российских управленческих кадров оказали влияния следующие условия:

А) высокий уровень информационных потоков, расширение международных связей;

Б) социально-экономическое изменение форм собственности, ориентация на рынок;

В) кризисные: легализация теневого бизнеса, повышенный риск, мгновенный карьерный рост.;

Г) кадровые. Существующая система высокой квалификации разрушила представления о служебной иерархии, потеряны ценности опыта работы, уважения к возрасту.

Российские предприятия сегодня управляются классическими менеджерами –хозяйственными руководителями, управляющими государственными, реже частными предприятиями, на основе найма, менеджерами-совладельцами, менеджерами-предпринимателями. Значительная часть управленцев осталась от административно-командной системы. Остальные пришли либо после основательной зарубежной подготовки, либо после ускоренных бизнес-курсов, либо ни после того или другого, а потому, что не смогли доверить управление своим капиталом кому-нибудь постороннему. Руководители «старой школы» в большинстве своем не способны к руководящей работе, поэтому берут на себя исполнительские функции, предпочитая решать технические задачи. Услугами профессиональных менеджеров в России пользуются усиленно российские компании, созданные на базе крупнейших государственных коопераций, естественных монополий и крупных капиталов. Также больше всего в них нуждаются международные корпорации. Меньше всего пользуются услугами профессиональных менеджеров крупные приватизированные компании. Выборочное обследование промышленных предприятий 1997 г., показало, что только 17 % директоров имеют экономическое образование, а остальные являются специалистами в области техники и технологии.

Первые попытки подготовки менеджеров различных профессий сделаны в Вузах. Послевузовское обучение проводится в основном в бывших союзных и межотраслевых ИПК. Обучением менеджеров занимаются и альтернативные структуры экономики (школы предпринимателей, бизнес-классы и т. п.), организующие краткосрочные курсы. Некоторые предприятия организуют корпоративное обучение внутри организации. Некоторые используют зарубежное обучение. Прежде всего, этого способа придерживаются иностранные компании, имеющие предприятия на нашей территории. Отношение к данному методу не однозначно. Многие считают его бесполезным, поскольку условия хозяйствования в России не сравнимы с другими странами. Но, тем не менее, компании, которыми управляют лица, обучавшиеся за рубежом, выжили. Наиболее перспективное направление – школы бизнеса. Они появились в России в секонце 80-х – нач. 90-х г.г. Наибольших успехов достигла Высшая школа менеджеров бизнеса. Широкое распространение получила подготовка российских менеджеров в рамках различных программ. В мае 1997 г. в соответствии с Указом Президента РФ «О подготовке управленческих кадров для организации народного хозяйства РФ» разработана федеральная программа подготовки кадров для сближения системы менеджмента в России с общемировой.

Существует несколько методик определения эффективности управленческого труда:

1.Производительность труда в общепринятом смысле определяется для низших управляющих, конторских служащих и исполнителей. Для высших и средних менеджеров производительность труда определяется косвенно, через производительность труда управляемых субъектов. Высший менеджер отвечает за фирму или отделение служащих по одному из общих показателей: прибыли или рентабельности. При оценке деятельности вице-президентов по производству используются показатели снижения себестоимости продукции, улучшения качества, сдачи готовой продукции в кратчайшие сроки, эффективностью используемого оборудования. При оценке труда средних менеджеров используются данные о себестоимости продукции, использовании основных и оборотных средств, выделенных на расширение производства материальных ресурсов. Для низших управляющих также возможна косвенная оценка эффективности их деятельности – экономия трудовых затрат, сырья, качество выполняемой продукции, расходы на ремонт.

Можно использовать и косвенные коэффициенты

mi

К= å gi Ai,

i=1

где mi – количество показателей, принятых для оценки вида управленческой деятельности

gi – коэффициент весомости показателей, установленный экспериментальным методом по характеру его влияния на результат фирмы

Ai –кол-во баллов по 5-бплльной шкале, оценивающих определенный вид деятельности руководства предприятием.

К>1 – высокая эффективность

К<1 –0 – низкая эффективность

Другой подход прелагает американский специалист по управлению Карл Дж. Тор. Он считает, что анализ производительности должен начинаться с исследования действительного выпуска в тех процессах, за которые отвечают управляющие. Самый простой способ такого исследования –экспертный анализ. В тех областях, где измерение не затруднено, можно опрашивать различных членов организации с целью выяснения их мнения о наиболее подходящих показателях для оценки деятельности. Метод группового участия, при котором используются знания и опыт работников для анализа процесса деятельности, называется методом номинальной группы. Этот метод широко применяется по отношению работникам умственного труда и позволяет выявить не только идеи, связанные с ростом эффективности, но и мнение группы по поводу альтернатив роста.

2.Метод оценки эффективности труда управляющих.

2.1Метод принудительного отбора.

2.2.Метод целевого управления.

Метод принудительного отбора представляет оценку эффективности управленческого труда по отдельным факторам: лидерства, умения принимать решения, мотивации, организаторских способностей, обучения других, оригинальности и. т. д. Число факторов, используемых в оценочной программе, может колебаться от 10 до 12. При определении оценочных факторов дается подробная характеристика нескольких уровней каждого из них. Характеристика показывает, каким требования должен удовлетворять менеджер, чтобы «занять» тот или иной уровень. Задача руководителя, проводящего аттестацию. Определить, к какому из уровней фактора можно отнести управляющего. По мнению западных ученых по надежности и достоверности этот метод является одним из лучших, поскольку позволяет дать наиболее полную характеристику менеджера преодолеть «фаворитизм» в его продвижении по службе. Недостаток этого метода – сложность выбора основных факторов и большие затраты времени, требующиеся для проведения полного анализа. Данный метод используется в различных отраслях, например, в промышленности.

Метод целевого управления впервые был применен Питером Дракером в книге «Практика менеджмента» в 1954 г. Суть метода в определении целей, содержание и структура которых зависит от распределения функций ответственности, степени централизации и децентрализации управления. Затем предпринималась попытка планирования результатов работы управляющих, составление конкретных плановых заданий. Степень выполнения плановых заданий служит критерием результативной деятельности менеджеров. Управление по целям часто применяется на высших уровнях, однако, его можно распространить и на всю организацию. Целевое управление пытается «встроить» в систему управления внимание работников к целям организации. Это управление дает возможность оценить «успешность» деятельности менеджеров в конкретных показателях. Степень достижения целей может стать критерием оплаты труда управляющего, его продвижения, обучения и отбора. Кроме того, управление по целям позволяет преодолевать противоречие между менеджерами различного уровня. Обычно они не достигают согласия по поводу обязанностей менеджера–подчиненного и это может иметь для него последствия. Недостатки метода в трудности установления обоснованных планов. Часто постановка целей ограничивается повторением уже достигнутых результатов, либо простым увеличением их в зависимости от темпов роста.

1. Методика на основе логики «издержки-ценность». Пол Страссман сопоставил понятия: «сколько стоят управляющие» и «чем ценны управляющие». Ценность вклада управляющих Страссман измеряет тем что управляющие добавляют своей работой в ценность фирмы. Чтобы выделить эту добавочную управленческую стоимость, необходимо из общей добавленной стоимости вычесть добавленную акционерами стоимость (проценты, которые акционеры могли бы получить за свои деньги при альтернативном инвестировании, подверженном равному риску), операционные издержки (фонд зарплаты, амортизацию, затраты, необходимые для получения товара и услуг) и управленческие издержки (платежи управляющим, включая бонусы и дополнительные выплаты). Управленческую добавленную стоимость Страссман называл рентабельностью управления. На сегодня это самый эффективный метод. Его единственным, но существенным недостатком является то, что очень трудно выделить все управленческие издержки, поскольку значительная часть доходов высших управляющих тщательно скрывается.

Материальное стимулирование управляющих:

В советское время проблема материального стимулирования не рассматривалась, поскольку считалось, что такой проблемы не существует, поскольку у трудящихся формируется психология, отвергающая материальную заинтересованность. Против данной позиции высказывался Б. Бурцкус, депортированный из СССР в 1922 г., который утверждал, что материальный интерес должен быть в центре любого материально-экономического устройства. С переходом к рыночным отношениям позиция по отношению к материальному стимулированию была пересмотрена и первые взгляды были обращены на Запад, где эта проблема была достаточно развита.

Основные подходы в рамках компенсации управленческого труда, как наиболее важной проблемы, представлены в школах Запада.

1. Школа железного закона. Согласно «железному закону зарплаты» вознаграждение управляющих должно обеспечивать ему существование и возможность отправить ребенка учиться в Школу бизнеса для сохранения «популяции администраторов». Чрезмерное жалование, премии, пенсии контракты не предусматривают.

2. Школа предложения и спроса. Зарплата администраторов определяется соотношением спроса и предложения на управленческие услуги.

3. Школа вознаграждения за титул. Оплачивается должность, а не конкретный исполнитель. Впервые эта идея была использована в 1961 г. в Техасе, когда чернокожий сержант решил проблему, как заставить 60 000 новобранцев отсалютовать чернокожему, заявив, что они салютуют форме, а не персоне.

4. Школа оплаты за деятельность. Компенсация за выполненную работу, достигнутую прибыль и т. д.

В условиях конкретной действительности размер вознаграждения зависит от отраслей промышленности, степени децентрализованного управления, уровня, который занимает управляющий и функций его в процессе управления. Самый высокий уровень оплаты менеджеров в автомобильной, фармацевтической, химической, аэрокосмической, табачной отраслях промышленности со сложным производством и большим риском. В менее прибыльных и менее монополизированных отраслях – легкая и пищевая промышленность, банковское и страховое дело, общественное питание, железнодорожный и воздушный транспорт, оплата ниже в силу государственного регулирования тарифов и прибыли.

Теоретически существует связь между успехами компании и оплатой менеджеров, но это касается только низших и средних управляющих. Высшие менеджеры имеют рост оплаты даже тогда, когда «кривая прибыли» отрицательна. Это связано со страхом потери высших управленцев для Совета директоров. Вознаграждение управляющих фирм с децентрализованным управлением выше, чем в фирмах с централизованным управлением, поскольку права менеджеров предполагают большую ответственность. Чем выше уровень управленца, тем больше его доход. И чем больше уровней управления, тем большую оплату получает человек наверху пирамиды. Наибольшее распространение получил этот способ в США в 80-е г.г. Тогда редко можно было найти компанию, имеющую меньше 8 уровней управления, встречались компании и с15 уровнями управления. По мнению исследователей, такая практика повредила фирмам, поскольку возникали ситуации, когда менеджеры одного уровня были вынуждены отчитываться друг перед другом, сфера контроля управляющего была сильно ограничена. В середине 90-х произошло резкое ограничение уровней до 5-6. До середины 70-х г.г. наиболее высокий оклад получали менеджеры, связанные с рынком и сбытом, затем –финансисты и связанные с производством. Разница между группами составляла 20-25%. В настоящее время более высокая оплата труда характерна для руководителей функциональных служб, администраторов, отвечающих за исследования и разработки корпорации. Исследования в Европе показали, что руководители, отвечающие за человеческие ресурсы наименее оплачиваются. В США менеджеры по кадрам получают 60% от того, что положено управляющим финансами. Только в Японии вице-президенты по кадрам получают столько же, сколько и вице-президент по финансам. Разница в оплате менеджеров вызвана также различием в образовании. Выпускники Школы бизнеса со степенью магистра делового администрирования получают на 30-40% больше, чем просто выпускник. Самая высокая зарплата у менеджеров США.

Основное требование, применяемое к системе стимулирования – обоснованность и дифференциация показателей для измерения и оценки результатов в производственной деятельности и работы руководителей подразделений фирмы, сложность труда его роль в системе управления, эффективность, стаж и качество работы. Согласно общим принципам материального стимулирования, корпорация формирует единый фонд материального стимулирования, который используется и распределяется специальным комитетом. Стимулируются лишь те действия менеджеров, которые направлены на выполнение установленных показателей, перевыполнение показателей поощряется лишь в том случае, если оно не ведет к замедлению оборота капиталами, к ослаблению конкурентоспособности компании.

Личный доход руководящего состава складывается из оклада, премий (бонусов), вознаграждение в виде акций.

Основа вознаграждения менеджера – жалование. Величина его определяется на основе классификации должностей (разрядов). В рамках одного разряда возможна дифференциация. Основанием для нее является качество и стаж работы. Различное жалование средних и низших менеджеров зависит от различных условий. Например, жалование мастера на производства зависит от сложности участка, почасовой оплаты рабочих; оплата менеджера по сбыту зависит от сложности региона. Размер жалования высших менеджеров определяется налогами, рыночной стоимостью различного вида работ, изменениями в отрасли и т. д.

Премии или бонус - нефиксированная величина и может колебаться. Средняя величина 20-30% годового жалования. Для высших управляющих –30-50% годового жалования. Для низшего звена 10-20%. Максимальный размер –200 % основного оклада. Премии ниже 10% считаются нецелесообразными.

Новые формы, которые позволяют укрыться от налогов и «не колоть глаза», закреплены в индивидуальных контрактах и составляют более ½ реальных доходов высших управляющих:

1) Опции на акции. Корпорация предоставляет узкому кругу администрации право приобрести определенное количество акций по зафиксированной цене в течение 10 лет. Если позднее курс акций повысится, менеджер, реализовав свое право на опцию, «заработает» 100% чистой прибыли. Цель вознаграждения – привязать администрацию к определенной корпорации, покидая работу, менеджер теряет право на опции. Другие цели – дать менеджеру стимул к эффективной деятельности предприятий и способ уйти от налогов.

2) Дивидендо- единицы. Высшие менеджеры получают дополнительное вознаграждение не наличными, не в виде акций, а в виде дивидендо-единиц, которые на подлежат налоговому обложению. Наделение менеджера 100 такими единицами означает, что за ним пожизненно закреплено право на получение дохода, равного дивиденду от 100 акций данной фирмы. Эта форма не получила широкого распространения.

3) «Акции -призраки». Менеджеру не выделяется никаких акций, а просто делают запись, как если бы он их пробрел. Через определенное время по желанию менеджера ему выплачивают разницу против рыночной цены. Этот доход облагается налогом, который в 3 раза ниже, чем налог на доход от жалования.

4) Акции с повышенными правами. Используются 1974 г., снижают риск, связанный с рыночными изменениями.

5) PUPS (Performance unit plans) при достижении определенных целей корпорации в конце срока выплачивается установленная сумма деньгами или в виде акций.

6) Стимулирующие опционы. С 1981 г. в этом случае доходы адинистрации облашаются налогом в 20%, приобычных опционах –50%.

7) Бесплатные акции, которые получают высшие менеджеры. Если они остаются в компании в течение определенного времени.

8) Пособия “Stock Depreciation Rights”. Менеджер получает право на владение акциями на 6 месяцев. Если стоимость акций возрастает, то он получает доход, если она ниже, то он в праве обналичить их.

Планы пенсионного обеспечения устанавливают размеры пенсионных выплат в зависимости от времени, проработанного менеджером. Величина пенсионных выплат (при 5-10-летнем сроке службы) составляет от 50-100% для высших менеджеров, в то время, как обычная пенсия –10-66% после 30-40 лет трудового стажа.

Существуют также вознаграждения по особым договорам между работником и фирмой:

1) «золотые парашюты». Под ними подразумеваются выплаты ведущим менеджерам, если компания меняет своего владельца. Отношение к ним двоякое: одни считают, что они позволяют фирме нанимать и удерживать хороших администраторов, другие (особенно средние менеджеры) –что это разваливает фирму.

2) «представительские расходы», составляющие от 60-300% от основного жалования (полулегальная форма).

В настоящее время на российских предприятиях основой вознаграждения остается оклад. Он определяется согласно Положению «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых соглашений (контрактов)» в зависимости от величины тарифной ставки одного разряда рабочего основной профессии. Кратность к величине этой ставки до 10 (при численности работающих до 200 человек), до 12 (от 200 до 1500 человек), 14 (от 1500 до 10 000 человек) и 16 (свыше 10 000 человек). Размер ставки связан с учетом сложности управления, технической оснащенностью предприятия и масштабом производства. Текущая корректировка не производится. Опционы используются либо в случае приватизации предприятия, либо при второй эмиссии акций. Различаются опционы 2-х видов: А и Б. Опцион «А» - на право безвозмездного приобретения соответствующего количества обыкновенных акций. Опцион «Б» используется в случае распродажи государственных акций. Генеральному директору предоставляется право приобрести их часть из числа, принадлежащего фонду имущества. При неудаче или банкротстве предприятия опционы обоих типов аннулируются. Недостаток этих способов стимулирования в том, что заработок директора увязан с темпами роста прибыли предприятия. При таких обстоятельствах у менеджера не возникает заинтересованности в серьезных хозяйственных преобразованиях, поскольку могут привести к временному ухудшению показателей, влияющих на размер вознаграждения. Принимаются также попытки увязать вознаграждение руководителей с выполнением обязательств перед государством и с решением отраслевых задач. В Мосгоскомимуществе подготавливается проект, согласно которому менеджер по результатам работы за год получает вознаграждение в размере 10% от перечисленной в бюджет суммы при отсутствии задолженности перед налоговыми органами, ренте курсовой стоимости акций не ниже, чем инфляция, успешное выполнение поставленных отраслевых задач. На российских предприятиях разрыв между оплатой труда менеджеров и рабочих в 10-16 раз. Максимальный разрыв в мире в 20-25 раз. Основная проблема – личное потребление, роскошная мебель в офисах, презентации банкетов и т. д.

Вопросы для обсуждения:

5. Работа с персоналом в организации. Основные составляющие.

6. Отбор работника в соответствии с задачами организации.

7. Понятие мотивации. Функции мотивации в организации.

8. Основные подходы к изучению мотивации.

9. Обозначьте роль социолога в составлении мотивирующей матрицы в организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: