Тема 13. Инновационное развитие организации.

Понятие «инноватики» впервые начали изучать культурологи в XIX в., понимая его как привенесение одних элементов культуры в другую. В частности речь шла о привнесении европейских обычаев в традиционные африканские и азиатские общества. Но, как наука инноватика сложилась только в ХХ в.. В 20-е г.г. советский исследователь Н.Д. Кондратеьев обнаружил существование «больших циклов» или, по-другому называемых «длинными волнами», суть которых в цепочке нововведений малого порядка, порождаемых базовыми новрвведениями. Немецкий экономист Й. Шумпетер попытался применить эти идеи как средство преодоления экономических спадов. В 60-е-70е г.г. на западе сложились несколько рационалистских подходов в рамках социологии, психологии организаций и экономики Т. Парсонс рассматривал процесс социальных изменений как деятельность сознательной личности и обозначил его понятием «харизматичекмя инновация». К. Левин рассматривал процесс управление, как процесс планируемых изменений, выделяя три фазы изменений: 1) «размораживание» (в это время сотрудники организации готовятся к переменам); 2) «непосредственное изменение» (сотрудники принимают организационные изменения); 3) «замораживание» (испытание организационных изменений и корретировка их). Кроме вышеназванных исследователей можно назвать П. Блау, П. Дракера, Дж. Марча, Г. Саймона, Дж. Томпсона, Дж. Хоманса и др.

В современных теориях организации инновационная проблематика рассматривается в двух направлениях:

1) Когнитивный подход, рассматривающий инновацию как поэтапное изменение отношения членов организации к новшеству (Дж. Залтман, Р. Лэвидж, Э. Роджерс, Дж. Штайнер и др.). Типичная модель инновационного процесса в этом случе представлена в трех последовательных фазах: 1) Разработка новшества; 2) Подготовка и принятие решения о его внедрении; 3) Реализация решения.

2) Организационно-ориентированный подход (Р. Данкан, Дж. Залтман, Д. Миллоу и др.). В рамках этого подхода инновационный процесс рассматривается как созидательный процесс формирования принципиально новых, ранее существовавших конфигураций, обеспечивающих распространение общества. Процесс инновации рассматривается одновременно как поэтапный процесс структурно-фунциональных изменений в социальной системе в символических структурах ее членов и изменений в символической структуре ее членов. Д. Миллоу обозначил следующие фазы: 1) концептуализация общества; 2) принципиальное принятие инновации; 3) приобретение ресурсов; 4) реализация инновационной концепции; 5) институализация результатов. Акцент этих исследований сделан на оценке риска, контроля за процессом нововведения, преодоления сопротивления изменениям.

Рассматривая источник нововведений исследователи не смогли придти к единому мнению и таким образом сформировалось два направления. Согласно первому, эндогенному направлению (М. Киртон, У. Кэммер, С. Сигел и др.). источником нововведений является конфликт, порождаемый несоответствием ожиданий сотрудников существующей организационной реальности. Во второй версии – экзогемном направлении источником нововведений является внешняя среда, побуждающая организацию изменить свою стратегию (И. Ансофф, К. Арджирис, Р. Данкан, Г. Залтман и др.).

В России инноватикой стали заниматься в начале 80-х г.г. (Н.И. Лапин, А.И. Пригожин, Б.З. Сазонов, В.С. Дудченко и др.). Отечественная школа сконцентрировала свои усилия на проблеме выработки изменений и технологию их реализации, переводя проект желаемых изменений в реальное состояние. При этом большое внимание уделялось обеспечению принятие нововведений в организации коллективом и выработке совместных действий по обеспечению процесса его реализации.

Организационное проектирование — это процесс создания прообраза (прототипа) будущей организации, социального явления или социального процесса посредством научно обоснованного определения этого образа, целенаправленного внедрения его в жизнь. Это поле творческого освоения социальной действительности, когда рассматриваются наиболее вероятными тенденциями развития организаций. В ходе организационного проектирования учитываются внутренние ресурсы организации, которые можно мобилизовать для решения проблем.

Методология проектирования в принципе решает четыре основных вопроса: кто будет проектировать, что надо проектировать и как организовать проектирование и как воплотить проект в жизнь? Проекторганизации — это документ (совокупность документов), характеризующий прообраз будущего социального объекта, но цели, средства и этапы его действительного воплощения, программы социальных социальных технологий.

Научность социальных проектов достигается не просто учетом объективных законов, а тем, насколько адекватно отражаются эти законы в процессе проектирования.

Проектирование организационной структуры - очень важный этап в создании и успехе организации.

Выбор организационной структуры зависит от большого числа факторов, в том числе, например, таких, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- рынок, на котором работает предприятие (рынок потребителя соответствует маркетинговой стратегии, рынок продавца соответствует сбытовой стратегии);

- масштабы организации (объемы производств, числен­ность персонала и т. д.);

- сфера деятельности (номенклатура продукции, тип то­вара: товар широкого потребления, предварительного выбо­ра, особого спроса);

- операционная система;

- используемые технологии;

- тип менеджмента, который предпочитает высшее ру­ководство;

- информационные процессы внутри и вне организации;

- прогнозируемое или планируемое время получения Конечного результата (продукта), то есть стратегическая, текущая или оперативная цель организации;

-динамические характеристики объекта управления;

- организационная культура;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др. Эти факторы по-разному должны учитываться при проектировании организационной структуры.

Обратим внимание на сложность проектирования организационных структур управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Создание такой структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования. Проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования струк­тур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специали­зированной функции управления. Организационная структура управления прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотно­шение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Системный подход к формированию организационной структуры управления проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предпри­ятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; 4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Подготовка социального проекта во многом предопределяет успешную реализацию других функций управления - функций организации, регули­рования, учета и контроля. Необходим механизм его претворения проекта в жизнь. Ведь на практике мы нередко сталкиваемся с тем, когда прекрасно разработанный социальный проект получает реального воплощения.

Методы и этапы проектирования

Проектирование — ответственный этап, требующий знания за­конов общественного развития. Оно не должно опираться (ориентироваться) на субъективные желания и устремления людей, каки­ми бы благими намерениями они ни сопровождались. Избавиться от субъективизма в проектировании можно только опираясь на научные методы. К ним прежде всего относится использование матрицы идей, когда на основе нескольких независимых переменных со­ставляются различные варианты решений. Обычно разработка социального проекта зависит от сложности и первоочередности поставленных задач, от сроков, в пределах которых требуется осу­ществить замысел, а также от материальных, трудовых и финансо­вых ресурсов. Просчитывая варианты на этих переменных, можно определить наиболее эффективный путь реализации проекта в за­данных условиях. Этот важный прием применяется, как правило, при ограниченности возможностей (в условиях так называемой области свободы).

Существует и такой метод, как вживание в роль. Он помогает получить более точное представление о том, что нужно сделать в процессе проектирования организации. Это не просто попытка заглянуть в будущее, а стремление глубже понять, как будет реализовываться проект. Сегодня любая проблема требует учета интересов и желаний людей, а это лучше достигается, когда проектировщик внимательно изучает условия, в которых протекает процесс.

Важным методом социального проектирования является аналогия. Всегда имеются эффективно функционирующие предприятия, в которых рационально решены те или иные проблемы. Эти подходы к делу в известных пределах могут служить образцом, эталоном, даже если не все в них в должной степени проработано. Опираясь на такие достижения, беря самое лучшее и освобождаясь от не оправдавших себя идей, создают по аналогии социальный проект организации, который может быть ис­пользован для конструирования социальных задач и целей.

При подготовке проекта нередко возникает необходимость принять новое решение, которое вызвано неудовлетворенностью существующей практикой. В связи с этим встает вопрос: как улуч­шить положение, найти более рациональный и эффективный способ управления? В этом случае наиболее приемлема ассоциация, когда решение социальной проблемы в другой сфере обществен­ной жизни подсказывает путь, по которому легч е прийти к цели. Своеобразный вариант ассоциации в проектировании — это приспособление, когда оправдавший себя в иной ситуации опыт решения проблем применяется к интересующему объекту. Метод ассоциации может использоваться через модификацию. С учетом накопленных знаний разрабатываются подходы, которые позволяют серьезно видоизменять объект воздействия, т.е. затрагива­ются не только формы, но и существенные, содержательные элементы организации.

Метод ассоциации связан и с устранением прежних принципов функционирования организации, и с заменой их новыми исходными положениями, ведущими к коренному преобразованию проектируемых данных. Этот прием называется полной реорганизацией. Метод ассоциации предусматривает сочетание приемов приспособления, модификации и полной реорганизации.

Нельзя забывать и такой момент. В процессе проектирования возможны ситуации, не похожие на упомянутые выше и ставящие принципиально новые проблемы. В этих случаях применяется метод мозгового штурма, и один из вариантов этого метода — метод синектики, согласно котооому несколько предложенных идей рассматриваются отдельно друг от друга, а потом между ними устанавливаются определенные взаимосвязь и взаимозависимость.

Следовательно, эффективность организационного проектирования определяется возможностью обеспечить комплексное использование различных научных методов.

Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным, может быть изменчивым, неопределенным. Адапатпция к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организацией гибкости, которая выражается в изменении технологий, а нередко и структуры организации. Наиболее эффективны те инновации которые обоснованы и вызваны либо текущей ситуацией, либо предвидением изменений этой ситуации. Изменение – это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к джругому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. Следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.

Социальные изменения – переход социального объекта из 1 состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а также в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются измененение взаимоотношений ежду различными структурными единицами (личностями, организациями лиь социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных общностей и т. д.

Культурное измененение – переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из 1 состояния в другое. Примеры культурныхизменений: популяризация отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации, изменение корпоративных ценностей внутри организации.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды и система связей элементов структуры на построение организационной структуры. Поэтому при проектировании организационных изменений системный подход требует продуманных действий:

Этап 1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Этап 2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внещней среды, включая элементы рямого возхдействия.

Этап 3. Определение степени разнообразия элементов внешней среды (измененения. Определенность, оратная связь).

Этап 4. Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный момент будет функционировать.

Этап 5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Изменение во внешней среде организации можно представить на основании типологии социальных изменений С. Виго, представленных в таблице:

Типология социальных изменений:

Изменения в организации могут затрагивать 4 основные сферы ее жизнедеятельности:

Техническую, политическую, культурную и социальную.

Изменения организации подразделяются на 2 основных типа:

1) Непланируемые, естественные изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование техничсеких новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения проекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов. Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями внешней организации или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.

2) Искусственные изменения – изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адапатации организации к внешней среде, укреплениея властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц.

В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.

Инновация – любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающихся политической (властной), технической культурной сферы деятельности организации.

Диффузия – любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды.

Целями инновации и диффузии могут быть следующие:

· Изменение неудовлетворительного функционирования предприятия. Неудачи при осуществлении традционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно принимаются меры: изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

· Снятие перегрузки с высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

· Преодоление отсутствия ориентаици на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И вместе с тем до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основывается на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с ведением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

· Преодоление разногласий по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внеутренней гармонии, сколько об успешном разрешении ситуации. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием для осуществления чьих-то амбиций, затрудняет достжение целей некоторых отделов и подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей. Допускает несправедливое распределение власти, положений и привилегий и т. д. О некоторых наметившихся тенденциях свидетельствуют направления измненений

Тенденции в изменении организационных структур

· Рост масштаба деятельности, даже в условиях устойчивого ассортимента продуукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росут масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений в структуре, от этого затруднится координация, руководители будут перегружны, ухудшится функционирование предприятий. Напрпмер, под влиянием роста числа работающих на предприятии возможны такие организационные изменения:

· Увеличние разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

· Объединение хозяйтсвующих субъектов. Слияние 2-х или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в рапсределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйтсвенных единиц обычно в меньшей степент затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит втечение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неибежными. Если же объединяются 2 или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен.

· Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортыне и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменислись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, остававшие в применении современных методв управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции.

· Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное рапространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

· Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундмаентальный характер. Вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит новая организационная структура.

Инновации имеют своих носителей – субъектов нововведений. Их можно разделить на две условные группы. Первая группа – создатели новшеств. Эта группа обычно на виду. К ней относятся те, кто занимается непосредственно творческой выработкой новых идей. Вторая группа – реализаторы новшеств. Реализаторы не создают новое, но их функция не менее важна, поскольку они осуществляют нововведения. По другому критерию инноваторов можно разделить на профессионалов и самодеятельных. К профессионалам относятся работники научных и проектных институтов, констурторских бюро и т.п. Для них разработка новшества ялвется частью их повседневной работы, за которую они получают звания, премии и т. д. Самодеятельные ииноваторы сталкиваются с трудностями признания их новшеств, поскольку профессиональная среда носит достаточно кастовый характер и профессионалы не всегда стремятся принять новых членов в свои ряды, тем более в некоторых случаях они моугт просто завидовать тем, кто успешнее справился с задачей над которой бились они сами.

Процесс осуществления и принятия инноваций.

Этапы:

Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщателдьно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реалтзована. Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством ораганизации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, то это означает, что в организации велика инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов. Для того, чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкось и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных условий:

· Проведение всетороннего анализа ситуации, который включает в себы самооценку, исзучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т. д.). В настоящее время изветсны достаточно надежные методы проыедения такого анализа. К которым, в частности, относятся функицональный метод ковтирования и построения конкурентных профилей..

· Создание целостного видения ситуации, т. е. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фрмы, но и всю совокупность связей вовнешней среде; понимать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может усилить свои позиции;

· Определение последовательности этапов инноваций. Это условие тесннейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действия. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации.

На уровне индивидуального сознания на данном этапе происхдит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождение от иллюзий, вознркает уверенность в необходимости перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления организации характерно для высших слоев руководства

(по карйней мере затрагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нельзя сказать о низших и средних руководителях)..

Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобоения инноваций среди большинства членов организации. Для проведнениф этого этапа чледует провести подготовительную работу. напрмер, известно, что творческие работники в больше степени склонны к поддержанию перемен. В то время работнки должны быть информирвоаны о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают необходимость предстовящих изменений. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов:

· Распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать и формальные и неформальные сети организаций. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововвведений и прстое распространение информации.

· Обучение членов организации. ЯПри этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций.

· Демонстрация инноваций. Закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентаций новых условий труда или возможностей новых информационных систем. В целом в ходе социализации у членов организации появлетяс понимание полезности и назначения иннноваций.

Этап 3. Институциализация изменений.

· Практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными.

· Слом старых норм и процедур детельности. При правильно спланированной работе эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения страх норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации.

· Внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты органиазции и производятся деятсия по преодолению сопротивления изменеиям и снятию неопределенности.

· Полное освоение ролевых требований и нормативных процедур, которые предоаставляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на конформность сленов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям.

Иногда инновации могут носить патологический характер. К ним относятся нововведения, рассчитанные на сверхомфортное потребление (например, специальный ножичек для срезания верхушки вареного яйца) так называемая, вариофикация ( то есть новое, которое по своим показателям не только лучше, но и хуже, чем старое), как это сегодня случается с новыми моделями мобильных телефонов и мелкое изобретательство (хоть и новые, но незначительные решения).

Тест на выявление личностной инновационности.

Отвечайте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Я считаю себя вполне современным человеком.

2. Иногда меня раздражают сообщения об открытиях в той или иной области техники, особенно о тех, суть которых я не понимаю.

3. Планирую приобрести или уже имею дома персональный компьютер.

4. Ситаю, что все суждения о будущееи надуманны, или пропитаны фантазией их авторов.

5. Мне приходилось думать над тем, как могла бы выглядеть моя жизнь через сто лет.

6. Я не верю в то, что человеческий мозг в состоянии создать что-то, что могло бы быть более совершенно, чем он сам.

7. Я могу согласиться с утверждением, что меняющейся мир изменяет и человека.

8. Иногда я мысленно переношусь в другие исторические эпохи и думаю о том, что было бы со мной, если бы я жил (а) 50, 100 лет тому назад.

9. Я верю в то, что свободный режим работы принес бы больше пользы, нежели вреда.

10. Я считаю, что развитие нашей цивилизации приведет к полному разрыву человека с природой.

11. Несмотря на усталость и обилие обязанностей я чувствую, что все время узнаю что-то новое.

12. Я считаю, что только некоторые люди созданы для творческой, новаторской деятельности.

13. Мне кажется, что развитие науки и техники на самом деле меняет мое мышление и отношение к людям.

14. Я считаю, что техника, облегчая человеку жизнь, делает его пленником цивилизации.

15. Люблю фантастическую литературу.

Итоги: за каждый утвердительный ответ на 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13. 15-й вопросы и отрицательный ответ на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14-й вы получаете по 10 баллов. Если вы не можете ответить на вопрос «да» или «нет» - получаете 5 баллов.

• 100-150 баллов. Вы человек будущего. Вы интересутесь не только тем, что произойдет в будущем, но уже сегодня одобряете изменения, происходящие в нашей цивилизации. Вы не боитесь техники и технических открытий. Может быть, вы являетесь именно тем, кто создает новую культуру, и не только электронную, кто создает новые традиции в обществе и новые способы преодоления жизненных трудностей.
• 50-99 баллов. Вы человек сегодняшнего дня. Вас характеризует умеренный оптимизм по отношению к тому, что связано с будущим. Однако дела завтрашнего дня – не самые главные в вашей жизни. Не чувствуете ли вы гнета ежедневных рутинных забот и дел? По-видимому, миксер для вас более важен, нежели компьютер, а исправная авторучка важнее лазерной связи космического корабля с Землей. Верится, что видеть звезды на небе для вас еще источник радости.
• 0-49 баллов. Вы человек вчерашнего дня. Традиции, спокойствие, воспоминания – вот источники вашей уверенности в жизни. Вы, по-видимому, не сторонник неожиданных перемен и быстрых преобразований. У вас свой мир, который вас вполне устраивает. При встречах с людьми, имеющими другие взгляды, у вас могут возникнуть проблемы с их пониманием. Новизна для ас понятие относительное. А иногда и подозрительное. Ваше представление о будущем связано с чем-то неопределенным.

Основные причины сопротивления инновациям:

Известно, что поведение каждого человека ориентировано, прежде всего, на устойчивость. При страых условиях действия членов организации привычн и во многом основаны на автоматизме. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивления. Основные причины, вызывающие сопротивление бывают 3 типов:

1) технические. Связаны с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соедиения человеческих и технических ресурсов в организации. К причнам такого роад относятся следующие:

· отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще вего возникает, когда руководитель, планируя инновации, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления оказывают сопротивление изменениям.

· Внтуренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленные: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т. д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации. Часто работает эффект, так называемый «эффект ИНЗ» (изобретено не здесь). Его суть в том, что новшество, вырабатываемое самим коллективом, всегда идет быстрее, чем привнесенное откуда-то.

· Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Некоторые члены организации просто не видят перспективы внедрения иннноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововвведениям;

· Отсутсивие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестностью. Отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у рабоников иллюзию несбыточности планов и нецелессобразности проводимых изменений.

· Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров, которые способны направлять действия всех. В противном случае он будет тормозить инновационную деятельность.

· Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает вопрос, зачем, что-то изменять, если органпзация работает столь успешно? В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологичсеки сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределеннностью.

· Отсутствие ситсемы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций косультрование и обучение неизбежны.

2) Политические причины сопротивления инновациям. Они связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в органиазции. В случает знгачительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации.

· Угроза влиятельны статусам. Часто инновации сявзаны со структурными изменениями в результате которых руководитель может занять более низкое место.

· Возможность критики руководителей. В ходе изменений часто критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избежать нововведений, дорказывая преимущества своего прежнего способа действий.

· Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьеом для руководителя может стать приянтие другого способа управления. Каждый руководитель стремится стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. Новые способы принятия решений могут быть достаточно сложныи.

· Изменение форм властного воздействия. Например, до изменений руководитель ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство не готово поменять формы властного воздействия.

3) культурологические причины. Связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, дейтсвиующих в организации:

· влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную матрицу ценностей, то любое вмешательство извне может привести к сопротивлению.

· Возврат к старым тардициям. В любых социальных общностях людям свойственно думать о прошедшем времени, как о лучшем по сравнению с настоящим. Это явление основано на привычках и стереотипах.

· Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями. Против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивления нововведениям.

Формы сопротивления инновациям:

3) Бюрократические инструкции. Этот метод особенно живуч в государственных административных структурах. В этом случае нововведение сопровождается многостраничными разъяснениями по его непосредственному исполнению. Если авторы инструкций противники данного нововведения они могут своими инструкциями извратить смысл или ограничить масштабы нововведения.

4) Частичное внедрение. В этом случае нововведение внедряется не полностью, а какой-то его элемент. При этом теряется полноценный смысл, заложенный в нововведении.

5) Бесконечный эксперимент. В некоторых случаях эксперимент, призванный апробировать изменние на каком-то отдельном объекте затягивается и внедрение инновации во всем объеме не происходит.

6) Отчеты. Иногда в отчетах содержится информация о внедрении нововведения, не соответсвующая действительности.

7) Параллельное внедрение. Здесь старое продолжает параллельно существовать с новым.

А.И. Пригожин указывает виды антиинновационных реакций, которые выдавали ему сотрудники консултируемых ими организаций. Поскольку сложился определенный список этих реакций можно оперировать им для выявления уклонений от нововведений в организации.

Виды антиинновацинных реакций [43](Требуется оценить их присутствие организации по 10-балльной шкале)

Фактор неопределенности при осуществлении инноваций.

Уровень неопределенности в организации может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. Например, работники могут искать выход из создавшегося положения. Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политческой, культурной и информационной.

1) Техническая неопределенность пресдставляет собой самую большую опасность для проведения инноваций. Обычно такой тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не видят в деталях технологию проведения изменений Техничсекая неопределенность бывает внешняя и внутренняя.

· Внешняя техническая неопределенность возникает тиз-за отсутствия четкой ориентации организации во внешней среде. Для снятия этой неопределенность руководство должно искать устойчивые контакты с внешней средой, уточнять внешние цели, создавать устойчивые приоритеты в отношении других органиазций, переформировывать структуры капиталовложений, четко сегментировать потребительский рынок. Т. е. руководство должно определить степент функциональной значимости функциональной автономии для организации.

· Внутрннняя техническая неопределенность возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью относительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной фиормализацией, отсутствием централизованного упарвления. Снятие такого типа непоределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. Пр этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности., излишней централизацией упрвления. Современные организации решают эту проблему, повышая роль самоорганизации, формируемую через обучение работников и адаптацию.

2)Политическая неопределенность. Неясность у руководителя при выполнении своих функций возникает при изменении состава коллектива подиненных, при изменении того поля деятельности, где руководтель ранне считался экспертом. Кроме того, политичсекая неопределеннсть возможна при появлении новых составляющих системы управвления органиазцией: новых коитетов, советов, штабов, коалиций, где роль руководителя неясна. А также при наличии двойного подчинения члена коллектива организации. Снятие политической неопределенности возможно через обучение руководителей действиям в изменившихся условиях со срогим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей, создание устойчивой сис темы социаольных сявзей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений. Личные усилия руководителя должны быть направлены на выбор оптимальных форм власти, что предохраняет руководитеял от принятия неэффективных управленчеких решений.

3)Культурологическая неопределенность. Возникает вследствие того, что члены органиазции не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями органиазционной субкультуры. Например, если в творческую организацию приходит работник-бюрократ, который привык работать под жестким руководство и не умеет нести ответственность за свои решения, то он убдет постоянно испытвать чувство неловкости и неопределености. В большинстве случаев пролблема решается путем селекции, т. е. подбирать персонал исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работников, которые не соответствуют культуре органиазции.

4) Информационная неопределенность. Причины связаны с отсутствием связи с внешней средой, неэффективные внутренние коммуникации, разнородная культура организации, недостаточная подготовленность членов организации к восприятию и переработке поступающей информации, пространственная дифференциация органиазции. Снятие информационной неопределенности может осуществляться путем созджания и расширения внешних связей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией.

Новвоедения при слиянии компаний.

При слиянии и поглощении организаций или образовании стратегических альянсов целесособразно создавать переходные структуры управления, которые работают непродолжительное время и обеспечивают координациб и поддержку организационных изменений. Цели переходных структур управления:

1) строительство “задния” новой органиазции, в ходе которого изучаюится возможности объединения подразделений и звеньев, выявляются координационные неувязки, которые необходимо преодолевать.

2) Строительство взаимоотношений. В переходной структуре имеется несоклько уровней управления и соответственно менеджеров, для которых хараткерны различия в стиле и культуре управления, опыте принятия решений.

Объединение компаний осузществлется через координационный орган – руководящий комитет. Руководйщий комитет опредяеляет задачи, ставит ориентиры, контролирует исследования и рекомендации, проводит интеграицонную программу в соответствии со складывающейся ситуацией. В круг обязанностей руководящего комитета на ранней стадии входит:

· Определение целей объединенной организации. Приницпов построения деятельности, желаемого результата;

· Разработку рекомендаций для специальных комииссий по интеграции по назначению на должности в объединенной организации, созданию структур с внедрению технологических процессов;

· Анализ факторов достижения позитивных результтов в случае слияния;

· Определение критериев приятия решений для последующей оценки интеграционных мероприятий; проверку и оценку решений специальных комиссий по интеграции с точки зрения стратегического развития органиазции.

На стадии фактического слияния компаний руководщий клитет принимает на себя функции управления изменениями:

· Координации проведения изменений с помощью плана, основанного на приоритетах;

· Прогнозированмя влияния изменений и выявления несоответствий ежду единыи правилами и реальным положением дел;

· Определение и поддержка необходимых изменений в организации после слияния;

· Формирвоание модели “совместной работы” объединенных структур;

· Определение способов, с помощью которых оцениваются и контролируются преобразования.

Менеджеры по преобразованиям. Они действуют от имени высшего руководства новой компании, работают с группами по преобразованиям и представителями всех подразделений объединямыех организаций. Обычно в качестве менеджеров по преобразованиям выступают 1 или 2 руководителя от каждой из объединяемых оргнанизаций, контролирующие выполнение аналитической работы. Менеджеры по преобразованиям отчитываются перед высшим руководством или руководителями материнских компаний. Одна из их задач – сбор информации от руководителей подразделений, координация интеграционного планирования и подготовка руководителей разного уровня к работе в объединенной компании. В их деятельности важное место занимает совмещение управления преобразованиями с основным производством.

Специальные комиссии по интеграции. Они изучают возможные варианты объединительных операций и вырабатывают рекомендации для обеспечения стратегического успеха. Эти рекомендации относятся к экономической деятельности,к оммуникциям, обучению. Взаимоотношениям с потребителяи. Они анализируют варианты дейстивй с целью получения всестроронней оценки. Обычно эти комиссии состоят из менеджеров и специалистов объединяемых компаний. Такие коиссии укомплектованы небольшим числом менеджеов. Но могут привлекать любое число сотрудников для поиска информации и аналитических данны. В тех случаях, когда обнаруживаюься существенные различия в культуре ведения бизнеса. Важно придать открытую форму процессу объединенния. При этом могут создаваться различные функциональные комиссии (по производственной сфере, маркетингу, продажам, обслуживанию и т. д.) на первые 100 дней после слияния. Практика показывает, что примерно в ¾ случаев при слияниях и поглощениях не удается достичь заявленных фнансовых показателей и целей. Это объясняется неудовлетворительной работой менеджеров.

Организация работы:

1. использование надежных способов выявления проблем ипринятия решений. Доминирующим принципом отбора стратегии является лучшее из того, что необходимо потребителю.

2. Забота о взаимоотношениях участников организации.

3. Отбор менеджеров по преобразованиям и членов специальных комиссий по интеграции. Основные критеоии отбор – достаточно высокий уровень технических и управленчексих знаний и навыки межличностных отношений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: