Тема 14. Управление персоналом (человеческими ресурсами) организации.

Управление персоналом организации включает в себя: планирование персонала, поиск, отбор и найм персонала, а даптацию, обучение, оценку и мотивацию.

Персонал организации должен

5) признавать и принимать культурные нормы своей организации, прежде всего норм власти и подчинения, норм деятельности, отношение к целям организации;

6) заполнять все статусы в организационной структуре;

7) включать в работу по достижению целей организации;

8) подчиняться.

Отбор персонала осуществляется в соответстии с требовнаиями, прдъявлеямыми к сотруднику в данной организации. Для выяснения правильности распределения людей по профессиям в начале 20-х г.г. Челпанов и М. Юровская предполагали решить три проблемы:

1) выяснение требований, предъявляемых различными профессиями и их классификация. В связи с этим требования, выдвигаемые различными видами труда, должны выясняться путем опроса руководителей предприятий и лиц, близко знакомых с данной специальностью. Используется анкетный метод и составление психограммы, характеризующей ту или иную специальность.

2) разработка методики определения у человека тех или иных особенностей. Имеется в виду разработка методов определения способностей людей – памяти, воли, скорости движений, остроты зрения, слуха и т. д. Особенно важно выяснить способности к умственному труду. Юровская разработала собственную программу, включающую в себя целый ряд тестов и методов, таких, как метод Крепелина, метод ограниченных ассоциаций, метод Эббингауза, метод Кирпатрика и т. д.

4) сопоставление найденных у испытуемых способностей с требованиями различных профессий и выводы об их профпригодности.

Челпанов и Юровская призывали к выработке конкретных рекомендаций:

· к чему больше пригоден испытуемый;

· к чему пригоден условно;

· к чему непригоден совершенно.

Сегодня социолог или менеджер по персоналу должен ознакомиться с требованиями к исполнению данной роли в организации, составить личностную спецификацию для вакантной должности, в которую входят:

· физические особенности (обязательные требования и противопоказания);

· имидж претендента;

· образование, наличие квалификации;

· компетентность: что должен знать, что должен уметь, какими навыками обладать, какими дополнительными умениями владеть (языки, компьютер, вождение машины и т.п.).

· личностные и деловые характеристики;

· интересы, в том числе хобби;

· данные о претенденте (пол, возраст, семейное положение и т.п.);

· продумать организацию пространственной среды для проведения беседы;

· подготовить вопросы для сбора информации о претендентах.

От претендентов на должность требуется ознакомиться с содержанием труда специалиста, на чью должность объявлена вакансия; выяснить требования, которые предъявляются к такому специалисту; составить резюме. Правильно составленное резюме должно быть кратким, конкретным, активным, избирательным (содержать только важную информацию), честным. Наиболее распространены три типа резюме:

4) хронологическое. В нем последовательно показан весь опыт работы с указанием мест работы (начиная с последнего), должности, выполняемые обязанности. Павда для студентов и выпускников вузов это не самый удачный вариант, поскольку они имеют небольшой опыт работы или не имеют его вовсе. Но это самы распространенный тип резюме.

5) функциональное. Основное внимание в этом типе резюме уделяется творческому потенициалу, умениям и профессиональным навыкам. Данное резюме выигрывает в том случае, если у соискателя нет опыта работы, но есть горячее желание найти работу по душе.

6) Комбинированное. В нем объединены два вышеуказанных.

Но любое резюме должно содержать:

· Фамилию, имя (если соискатель молод, то отчество можно не указывать).

· Цель (должность, на которую претендует соискатель)

· Дата рождения (важна, если вакансии оговаривается возраст)

· Семейное положение (по записи в паспорте)

· Телефон

· Адрес (необязательно указывать номер дома и квартиры, достаточно назвать станцию метро и улицу)

· Опыт работы (включая описание обязанностей)

· Образование (не указывая учебу в школе, но с указанием дополнительных курсов и тренингов, если они совпадают по профилю с должностью, на которую претендует соискатель)

· Дополнительная информация (здесь возможно указание наличия загранпаспорта или водительских прав, если должность предусматривает командировки или разъезды на автомобиле).

· Ожидаемая зарплата (необязательный пункт).

Востребованными на сегодняшний день бывают и сопроводительные и рекомендательные письма. Сопроводительное письмо содержит информацию о том, как соискатель узнал о вакансии, а также пункты, которые могут заинтересовать работодателя, как то: профессиональные качества и навыки. Рекомендательные письма содержат заголовок, подтверждение факта работы в компании, краткую характеристику, рекомендации, контактные координаты: должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.

В последнее время к интервью на основе резюме стали добавлять тесты, что является распространенной практикой на Западе. Примерно 60% компаний используют психологические, интеллектуальные и логические тесты. Последние – самые сложные. Наиболее распространенный – тест на IQ (коэффициент интеллекта). У взрослого человека он может колебаться от 70 до 130, однако результаты этих тестов зависят не от реального умственного развития человека, а от оперативности его логического мышления. Иногда применяют цветовой тест Люшера и «пятна Роршаха», хотя использование их в корпоративной практике некорректно. Дело в том, что испытуемому легче всего подготовиться к ним. Во время теста с «пятнами Роршаха» человеку показывают некие графические пятна-разводы неопределенной формы, а он должен сказать тестирующему, что напоминают ему эти пятна. Если тестируемый сообщает, что он видит в пятнах страшные рожи, то это плохо – говорит о депрессивном состоянии личности; если видит что-то позитивное, значит, его состояние хорошее. Цветовой тест Люшера также показывает состояние человека. Суть его в том, что тестируемого просят последовательно выбирать из восьми цветов, потом из семи, потом из шести и т. д. Идеальная последовательностьцветов такова: красный, желтый, зеленый, фиолетовый, синий, коричневый, серый, черный.

В грамотных организациях руководители при помощи социологов ориентируют человека на построение карьеры. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движений человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

• Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

По другой типологии можно выделить вертикальную карьеру (должностной рост), горизонтальную карьеру (продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии), центростремительную карьеру (продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений). Вероятнее всего в малом предприятии сделать продолжительную карьеру. Если фирма большая – 100 человек – возможно, сделать внутриорганизационную карьеру (вертикальную).

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

Можно выделить следующие этапы построения карьеры.

1.Предаврительный этап (до 25 лет). В это время молодой сотрудник только готовит себя к трудовой деятельности. В это время в организации он ищет безопасности и социального признания. Естественно к молодому сотруднику в организации отношение настороженное. Новичок всегда «темная лошадка», а потому возможно, личность опасная. Первое время коллектив оценивает молодого сотрудника только как человека, а не как ценного специалиста. Поэтому, немаловажно, чтобы с коллегами и начальством отношения сложились по возможности благоприятно. Для этого молодой сотрудник не должн быть ленив, угрюм, необщителен, а также одеваться исключительно так, как принято в его «тусовке».

2. Предварительный (до 30 лет). В это время продолжается подготовка к трудовой деятельности, осуществляется осознанный выбор области деятельности. В это время доминирующими стремлениями сотрудника остается социальное признание, но добавляется независимость, поскольку он уже имеет некоторый опыт в своей деятельности и претендует на доверие по отношению к себе как к специалисту.

3. Продвижение (до 45 лет). Основные силы сотрудник бросает на профессиональное развитие. Самореализация становится главной целью на этом этапе развития карьеры.

4. Завершение. (после 50 лет). Осовная задача в это время – удержание социального признания. Подрастают молодые кадры. Становится очевидной необходимость подготовки собственной смены, пора готовиться к выходу на пенсию.

5. Пенсионный (после 60 лет). В это время сотрудники покидают руководящие посты, переходят к более рутинным видам трудовой деятельности. Чаще всего, если человек желает продолжить работу, он ищет себя в других сферах деятельности.

Составляющими деловой карьеры являются:

• Образование само является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования – отправная точка в планировании будущего. Получение образования в определенных сферах деятельности, или в приоритетных высших учебных заведениях (например, МГУ им. М.В. Ломоносова, МГИМО, МИФИ и т.п.) дают изначально карт-бланш соискателю. Требования к узкой профессиональной специализацией, обозначившиеся под влиянием научно-технического прогресса, возросшей динамики общественной жизни, вывили необходимость постоянного обучения сотрудников на протяжении всей трудовой деятельности. Поэтому в первую очередь смогут продвигаться по карьерной лестнице сотрудники, лего обучающиеся.

· Место жительства в жизненных планах личности может быть и объектом планирования, и обстоятельством, определяющим выбор средств достижения планируемых рубежей. Планирование перемены места жительства нередко влечет за собой коррекцию жизненных планов в целом, перестройку приоритетов в целях и средствах. Место жительства существенно влияет и на выбор средств, с помощью которых предполагается достижение поставленных целей. В некоторых регионах определенные виды трудовой деятельности могут отсутствовать. На сегодняшний день в России трудится много гастробайтеров из ближнего и дальнего зарубежья. Перед ними особенно остро стоит вопрос гражданства, регистрации по месту временного проживания. Не секрет, что многие организации предпочитают не брать на работу людей, не имеющих вышеуказанных факторов.

· Образ жизни личности также является объектом планирования и фактором, влияющим на выбор средств достижения целей. Образ жизни определяется совокупностью видов деятельности, которые человек активно использует в социальном бытии. Следовательно, чем многообразнее деятельность, тем большим количеством способов возможно осуществление жизненных планов. В известной степени планирование образа жизни предшествует разработке других планов, установлению различных жизненных рубежей и этапов, достижение которых должно привести к определенному образу жизни как ее цели.

· Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации различных планов.

· Характер – своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым не сравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопротивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей. Характером определяются глубина и степень переживания неудач, неизбежных даже при хорошо взвешенных жизненных планах. Поэтому помощь в планировании будущего непременно должна включать воспитание характера. Лучшим средством этого могут быть сами планы на будущее, разработанные с учетом возможностей личности.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология лчностей Дж. Голланда:

В основном жизненные планы основываются на стремлении к достижению нескольких целей, объединенных в иерархические комплексы (взаимозависимые цели) или связанных временной последовательностью (сначала создается благоприятная ситуация для достижения одной цели, затем – другой, для чего к этому времени формируются соответствующие обстоятельства). Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации доминирующей и второй ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

5) Традиция. Вопрос о выборе не возникал в силу обычаев, традиций («в нашем роду все мужчины были кузнецами: дед, отец, мой брат и я»).

6) Случай. Выбор произошел случайно в силу некоего события («я никогда не стал бы преподавателем философии, если бы не тяжелая болезнь, вследствие которой я не смог больше оставться летчиком»).

7) Долг. Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми («наша страна нуждается в защите, поэтому я выбрал для себя карьеру профессионального военного»).

8) Целевой выбор. Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (я знаю, что профессия программиста модная и высокооплачиваемая, к тому же я люблю компьютеры, поэтому я ее и выбрал»).

Реалистичность и действительность жизненных планов, их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов объектов планирования. Между тем человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом объективных и субъективных факторов. На реалистичность планов, темп их осуществления, обоснованность с точки зрения точности и экономичности выбираемых средств влияет жизненный опыт. Человек не только в юном, но и зрелом возрасте нуждается в активной и постоянной помощи в определении значимости и очередности событий, определяющих жизненные планы. Эта помощь должна быть направлена прежде всего на определение основного, ведущего объекта планирования и связанных с ним целей.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

· Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

· Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

· Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

· Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

· Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

· Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации;

· Наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии находит единомышленников и учеников, которые перенимают опыт.

Фазы развития профессионала можно представитьследующей схемой:

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями[44], в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· Высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Специалисты по управлению считают, что для современной России характерны 8 типов карьеры:

9. Суперавантюрная карьера предполагает либо очень высокую скорость должностного продвижения, либо резкое изменение сферы деятельности. Такие карьеры бывают: случайные (от удачного стечения обстоятельств- человек отказался вовремя в нужном месте) или совместные (базируются на продвижении с сильным лидером, друзьями).

10. Авантюрная. Означает пропуск 2-х должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенное изменение сферы деятельности.

11. Преобразующая. Высокая скорость продвижения или расширение влияния может быть как постепенным, так и скачкообразным, речь идет о карьере в новой области, новой сфере производства.

12. Эволюционная. Продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Ориентация не только на дальнейшее продвижение, но и на совмещение общественных и личных интересов.

13. Традиционная. Постепенное продвижение. Скорость продвижения определяется управленческими способностями человека, отчасти его связями и протекцией, а также особенностями карьеры в данной области.

14. Последовательно-кризисная. Подразумевает постоянную адаптацию к переменам в период радикальных изменений. Невозможность адаптации ведет к движению вниз по должностной лестнице. Цель руководителя – сохранить занимаемые позиции.

15. Прагматичная. Наиболее простой способ решения карьерных задач – изменение сферы деятельности или организации.

16. Отбывающая. Характерна для тех, у кого карьера завершена. Основная задача – удержать занятую позицию.

Из все вышеперечисленных типов наибольшая эффективность связана с преобразующим и эволюционным типами карьеры. В последовательно-кризисном, прагматическом и отбывающем типе преимущество отдается личным интересам – самореализации, самоутверждения, получении средств к существованию. Суперавантюрная и авантюрная карьеры имеют потенциальную опасность для фирмы, поскольку они нацелены на получение власти и личное обогащение. В таких фирмах управляют родственники, друзья и лично преданные люди. Эти карьеры особенно распространились в 90-е г.г., сокращая количество отбывающих и последовательно-кризисных карьер. Стабилизирующая и прагматическая карьеры встречаются крайне редко.

Для того, чтобы работник чувствал в себе силы построить карьеру, его необходимо правильно смотивировать. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно обеспечить не только полную функциональную нагрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них энергичное желание работать. Мотвация (от лат. moveo – двигать, приводить в движение) – побуждение члена организации к действию. При этом мотивация имеет двуойственную природу: с одной стороны побуждение, навязанное индивидам извне – функция управления, стимулирования; с другой стороны внутренеее побуждение –это самопобуждение, мотив.

Немецкий психолог Хайнц Хекхаузен в своей работе «Мотивация и деятельность» [45] наметил направления изучения мотивов:

2. Теория инстинктов ( У. Мак-Дауголл, К. Лоренц, Н. Тинберген) ). Эта теория исходила из существования между человеком и животным ряда переходных форм, что объясняло общие черты в поведении человека и животных инстинктами. Еще Ч. Дарвин рассматривал инстинкт как механизм приспособления, в котором особым образом проявляется естественный отбор. Англичанин Уильям Мак-Дауголл первоначально составил список из двендатцати инстинктов: бегство, неприятие, любознательность, агрессивность, самоуничижение, самоутверждение, родительский инстинкт, стадный инстинкт, инстинкт приобретательства, инстинкт созидания. Позднее он заменил понятие «инстинкт» понятием «склонность» и расширил их перечень до 18. Конрад Лоренц раскритиковал положения теории инстинктов Мак-Дауголла за их неопределенность и выделил две характеристики инстинктивных поведенческих актов: стеретотипность и независимость от обучения и задействованность в их возбуждении внутренних процессов, проявляющихся в виде готовности, которая со временем возрастает. Механизм действия внутренних процессов Лоренц представил в виде «психогидравлической» модели мотивационного процесса: каждому инстинкту Лоуренц приписывал специфичную для данного действия энергию, которая постоянно возобнавляется и заполняет некий резервуар. В отличие от взглядов МакДауголла, согласно которым инстинктивное действие всегда следует за внешним раздражителем, Лоуренц утверждал, что протекание определенных инстинктов вообще не требует наличия внешних раздражителей. Николаус, Тинберген определяет инстинкт как иерархически организованный нервный механизм, восприимчивый к внешним и внутренним импульсам, которые и выполняют мотивирующую функцию, т.е. активизируют инстинкты.

2. Теоретико-личностное направление (В. Вундт, Н. Ах, З. Фрейд, А. Маслоу,К. Левин, Г. Мюррей, Д. Маклеланд, В. Врум). В рамках исследований личности к проблеме мотивации подходили с точки зрения психологии. Пионером этого направления явился Вильгельм Вундт. Он исследовал волевые акты, которые есть результат синтеза, чувствования и прдставлений. Чувства и представления он называл мотивами, играющими соотвественно роль движущей силы и побудительной причины волевых действий. Зигмунд Фрейд сформулировал теорию мотивации в труде «Влечения и их судьбы». Согласно его психологическим теориям потребности возникают в организме постоянно, порождая энергию раздражения, от которой требуется «избавиться». Поиску удовлетворения (Оно) противостоит моральный контроль (Сверх-Я), а примирением их через достижение компромисса занимается механизм приспособления к реалности (Я). Абрахам Маслоу в работе «Мотивация и личность» (1954) описал иерехию потребностей. Здесь классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов: группы мотивов упорядочены в целостную иерархию согласно их роди в развитии личности. Пока потребность не удовлетворена, она оказывает влияние на деятельность индивида. Прежде, чем удовлетворять потребности более высокго уровня, должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня.

5.Потребность самоактуализации. Реализация собственных возможностей и способностей.

4. Потребность в самоуважении. Потребность в достижении, признании, в одобрении.

3.Потребности в социальных связях. Потребность в любви, нежности, социальной присоединенности, идентификации.

2. Потребности в безопасности. Безопасность и защита от боли, стресса, гнева, неустроенности.

1.Физиологические потребности. Голод, жажд, сексуальность и т. д.

Нарцисс Ах занимался проблемами измерения воли. В эксперименте 1910 г. он приводил в столкновение образовавшуюся при столкновении двух слогов ассоциацию, прочность которой он мог варьировать, меняя частоту повторных заучиваний, с инструкцией к выполнению контрастной деятельности. Таким образом, волевая тенденция (следовать инструкции) конкурировала с привычкой. Эксперименты Аха по измерению воли побудили к исследованям Курта Левина. Он показал, что с образованием ассоциаций возинкает не репродуктивная тенденция, а только связь между прежде несвязанными элементами. Чтобы эта связь в поведении проявилась необходима «квазипотребность», которая возникает на основе намерений субъекта и принятых им задач. Деятельность, по Левину, является функцией личности и воспринимаемого окружения. Тем самым Левин впервые сформулировал принцип взаимодействия личности и ситуации. Ключевой фигурой исследования мотивации в теории личности является Генри А. Мюррей в своей работе «Исследование личности» (1938) теоретически обобщил концепции З. Фрейда, Д. Макдауголла, К. Левина. Он расматривал человека как активный организм, который не просто находится под постоянным давлением ситуации, но активно разыскивает и создает эти ситуации. Центральными понятиями теоретической концепции мотивации являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации. Потребность и давление взаимосвязаны: давление актуализирует потребность, а потребность ищет соответствующее ей давление. Для выявления соотношений между потребностью и давлением Мюррей разработал и опробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики структуры личности. В понятие «потребность» Мюррей включил более или менее устойчивые черты личности и преходящие состояния. При этом он выделил: первичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнь индивида (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях и т. д.)/ вторичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личности, как члена социальной гшруппы и т.д. (потребности в независимости, защите, уважении и т. д.). Вторичные потребности наиболее важные в процессе мотивации. Также он выделил позитивные (поиск подкрепляющего давления со стороны ситуации)/ негативные (избегание негативного воздаействия со стороны опасных элементов ситуации) и я вные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) и латентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях и тайных желаниях). В 50-е г.г. при разработке свооей теории английский исследователь Д. Маклеланд уделял премущественное внимание учету и использованию в практике управления потребностей высшего уровня (психогенные потребности по Мюррею, социальные по Маслоу, мотиваторы по Херцбергу). Наиболее важными мотивирующими потребностями членов организации являются следующие:

· Потребность во власти. Желание воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не ботся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения. Хорошо организуют деятельность и требуют к себе повышенного внимания со стороны окружающих.

· Потребность в успехе. Имеется в виду не провозглашение успехшнух дейстивй, а доведение работы до успешного завершения. Работники с развитой потребностью достижении успеха обычно умеренно рискуют, любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения.

· Потребность в причастности к действиям. Заинтересованность членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время «в курсе». Таких работников привлекает в первую очердь работа с широкими возможностями общения.

К началу 60-х г.г. Виктор Врум в рамках этого направления создал теорию инструментальности. По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к приобретению желаемых ценностей и благ. Врум расматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события. При анализе мотивации к труду следует учитвыть 3 важных переменных: ожидания работника (О), основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнеия задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы и представлении об оценке ее результатов; инструментальность И, или ожидание вознаграждения. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты и содеражние, трудоемкость и длительность работы. Значение инструментальности может колебаться от –1 до +1 (когда работник считает, что работа сопоставима с вознаграждением); валентность В или ценность вознаграждения. Определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Валентность варьируется от –1 (весьма нежелательно) до +1 (всеьма желательно). В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по упрощенно представленной формуле: Мотивация = О х И хВ

3. Теоретико-ассоциативное направление. Это направление можно разделить на две линии: психологию научения и психологию активации.

3.1. Психология научения отталкивается от идей Герберта Спенсера, согласно которым успешные действия запоминаются и воспроизводятся, а неуспешные отбрасываются и избегаются. Эдвард Ли Торндайк в 90-е г.г. ХIX в. Создал экспериментальную психологию научения. Он проводил эксперименты с кошками. Голодных кошек он помещал в клетку, а снаружи ставил корм. Возбужденное чувством голода животное через какое-то время случайно осуществляло определенное движение, с помощью которого открывался запор клетки. Повторяя это движение несколько раз, животное запоминало и осознанно открывало клетку. Но животное пыталось открыть клетку, когда хотело получить корм. Такую связь между раздражителем и реакцией Торндайк обозначил как «закон готовности». Кларк Л. Халл постулировал два определяющих поведение компонента – мотивационный и ассоциативный. Мотивационный компонент представляет собой связь силы влечения и привлекательности объекта. Ассоциативный компонент определяет соответствие имеющихся связей раздражителя и реакции наличными и внутренними стимулами. Произведение обоих компонентов определяет тенденцию поведения. Прочность привычки зависит от количества и степени отсроченности предыдущих подкреплений. Большой вклад в разитие теории научения внес и ученик Халла Кеннет У. Спенс., который занялся измерением индивидуальных различий мотивов и их влиянии на достижения.

3.2. Психология активации. Ее основоположники Иван Петрович Павлов и Владимир Михайлович Бехтерев. Павлов изучал замещение безусловных реакций условными. Для этого он вшивал в пищевой канал собаки фистулу. Когда появлеию пищи (непосредственному раздражителю) несколько раз предшествовал нейтральный раздражитель вроде светового и звукового сигнала, то этот раздражитель уже сам по себе вызывал реакцию слюноотделения. Е.Н. Соколов в 50-е г.г. проанализировал протекание ориентировочных и оборонительных реакций. Ориентировочные реакции – это комплекс быстро протекающих физиологических и психических процессов, в ответ на внезапные стимулы, повышающие восприимчивость организма иего готовность к действию. Оборонительные реакции, наоборот, уменьшают восприимчивость организма к информации, защищая его от перегрузок. Протекание тех или иных реакций могут вести к поисковым или уклоняющимся формам поведения. Зарубежная ветвь этого направления представлена работами английского психолога Айзенка. Айзенк соединил теорию свойств личности («экстраверсия/интраверсия» и «нейротизм/эмоциональная устойчмвость») с павловской теорией. В результате интравертов предполагается более высокий уровень активации, поскольку они медленнее вырабатывают условные рефлексы.

Кроме вышупомянутых теорий мотивации можно классифицировать и другие по различным основаниям. Например, можно выделить социально-экономические теории мотивации. В них на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свой цели в данной организации. К ним относятся следующие:

· Теория «типовых переменных» и индивидуального выбора (Т. Парсонс). Американский классик рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. До тех пор, пока индивид не выбрал тип поведения, мотивация не ясна, поэтому, чтобы прояснить ситуацию Парсонс использует дихотомические или «типовые переменные», подразумевая предпочтение одного вида поведения перед другим: аффективность –аффективная нейтральность ( член организации выбирает между эмоциональным и импульсивным поведением и рациональным, основанным на достижении конкретных целей и анализе путей достижения); универсализм – партикуляризм ( член организации выбирает между принятием общих стандартов поведения, когда индживид желает быть «как все» и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения); диффузность – специфичность (член организации выбирает между реагированием на рабочие ситуации различным способом и стремлением к стандартным ситуациям взаимодействия с другими членами); Я – коллектив (член организации выбирает между ориентацией на личные интересы и индивидуальные цели или ориентацией на групповые интересы и организационные цели). В каждой конкретной ситуации выбор члена организации зависит от того, как игндивид оценивает данную ситуацию, что он желает и как он может воздействиовать на эту ситуацию.

· Теория баланса между побуждением и вкладом (С. И. Барнард и Х. А. Саймон). Равновесие между побуждением членов организации к активной работе и их реальным вкладом в достижение организационных целей обеспечивается дозированной выдачей вознаграждения. Таким образом, стимулы – это плата членам органзации в жестком соответствии с их вкладом. По мере роста ресурсов в организации увеличивается размер стимула и возрастает разность между размером стимула и вкладом. Это обстоятельство позволяет удерживать работнков в данной организации, блокировать их желание перейти на другое место работы. Если размер стимула долго удерживать на уровне вклада, то работник будет получать все меньшее удовлетворение от результата своей работы, и желание покинуть организацию будет усиливаться. Поэтому факторы стимулирования и вклада должны находиться в равновесии. На этот баланс оказывает влияние спрос на данного работника на рынке труда. При этом, чем в большей степени индиивд удовлетворен своей работой в организации, тем меньше он будет стремиться уйти из нее.

· Теория ориентации на работу (Д. Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.). Центральный момент этой теории – цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составляет их приоритетную ориентацию. Здесь выделяются 4 основных ориентации на работу: инструментальная ориентация ( член организации рассматривает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни соответствующего его статусу); бюрократическая ориентация ( лояльность по отношению к нормам организации, безупречнная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижеия по службе и гарантии членства (моральная включенность); ориентация на основе солидарности ( работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность; профессиональная ориентация (работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний). В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитывается их взаимное влияние.

· Теория справедливости. В разработку этой теории внесли вклад многие, среди них Дж. Хоманс, К. Арджирис и др. В соответствии с этой теорией работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения, соотнося эти показатели с показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

· Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи разработали комплексную процессульаную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания (Врум) и теории справедливости (Хоманс и др.). в соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации зависят от 3 переменных:

4) количество затраченных усилий;

5) способности и личные качества работника;

6) осознание работником своей роли в трудовом процессе.

В соответствии с теорией справедливости члены организации вырабатывают свою оценку того, насколько правильно и справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности. Удовлетворение – результат воздействия со стороны внешних и внутренних вознаграждений. Многие руководител исчитают, что удовлетворение работника ведет к достижению высоких результатов, к мотивации. Синтетическая природа мотивации, напротив, считает, что выполненная работа вызвает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности, если соблюдаются стребования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных заданий. Многочисленные исследования подтервдили эту точку зрения, высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его. В настоящее время данная модель организации находит много сторонников среди руководителей.

· Теория подкрепления. Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Теоретической предпосылкой создания данного подхода можно считать учение Павлова об условных рефлексах. Именно на его оснве классик бихевиоризма Б. Скиннер создал теорию оперантного обусловливания. В отличие от Павлова, он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение) непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, названный им оперантным, не возникает непосресдтвенно за стимулом и является познанным, контролируемым и его можно поощрять с помощью особых стимулов – оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловливания – создание определенной ситуации, благоприятные послествия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемеого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей), либо отрицательные ( деструктивные и дезинтеграционные по отношению к целям организации). Таким образом, основной целью этого метода является формирование желательного поведения для членов организации.

Достижение этой цели достигается в несколько этапов:

5) определение желательного поведения членов организации. Эта задача проста и удобна для организаций, цели которых неизменны, а деятельность рутинна. В творческих организациях используют управление по конкретным цеялм, когда на каждый перод времени устанавливается задача и проверяется ее решение. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»

6) разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организации следует считать положительными, а какие – отрицательными.

7) Выявление нужных подкреплений для фолрмирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делятся на первичные (материальные условия рабрты, пистание и т. д.) и вторичные (положительная оценка работы, уступки и т.д.). важно не только определить вид подкрепителя, но и частоту воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем вторичные подкрепители.

8) Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выснить, что:

· Подкрепление не просто изменяет поведение, но способно закрепить его;

· Выбранное подкрепление результативно, т. е. способно приблизить реализацию организационных целей;

· Выбранное подкрепление инструментально, т. е. издержки на него компенсируются полученными результатами;

· Выбранное подкрепление считается справедливым членом организации, что создает дополнительные установки в отношении работы.

Различают следующие типы поведения:

· Отдельные поведенческие реакции, приносящие разовый эффект, которые не следует закреплять и которые не ттребуют постоянного стимулирования.

· Полезные поведенческие реакции, которые нужно поддерживать продолжтельное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепление, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление.

· Значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потерей организации позиций во внешней среде или даже к распаду организации. Поддержание значимых поевденческих реакций треюует постоянного внимания руководства организации и использования весьма зачительных ресурсов.

Для практического использования теории и методов подкрепления необходимо разработать подробную программу.

· Операциональный вид теории подкрепления предложили американские исследователи Ф. Латнес и Р. Крейтнер,назвав эту технологию ситуационным управлением поведения.

Она состоит из 5 этапов:

5. Выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной детяельностью, направленной на достижение целей организации.

6. Измерение и оценка, представляющие собой оценку эффективности применяемых воздействий с учетом их значимости для организации и частоты применения;

7. Анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности применения подкрепления.

8. Этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации:

· Разработка стратегии применения подкрепления;

· Применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;

· Измерение реакций индивидов после применения подкрепления;

· Поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;

· Соотнесение полученного поведения с используемым графиками подкрепления и коррекция этих графиков;

5) Оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение ммежличностных отношений в коллективе организации.

Подкрепления основаны на вознаграждениях 3 видов:

4) прямые экоомические (сдельная оплата, премии, плата за качество, за обучение)

5) косвенные экономические (льготное питание, бесплатный проезд, пользование различными услугами, различные доплаты: за стаж, приобретение литературы и т. д.)

6) неденежные (предоставление отгулов, гибкие работче графики, предание широкой огласки результатов работы, продвижение по службе, вознаграждения престижного характера, типа предоставление отдельного кабинета, личного телефона, компьютера, служебного автомобиля и т. д.).

Виды подкреплений:

· Положительное. При котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения. Оно показатель размера вознаграждения за желательное для руководства поведение.

· Отрицательное. Реализует стремление исключить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организации результаты поведения работника. Например, в США сантехнику полагается высокая зарплата, но каждый вызов в жилой дом независимо от причины, влчет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого сантехник постонно проводит профилактические работы во всех объектах.

· Наказание. Такое управленческое воздейтсиве на работников, при котором систематически уменьшается частоста нежелательных для организации действий путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание приниципиально одичается от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрицательное подкрепление ведет к положительному результату.

· Гашение. Процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются.

Порядок выделения подкреплений:

6) Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией. Однако при высокой частоте стимулов возможно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может изменяться для первичной неустойчивой реакции.

7) Перемежающийся график. Когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график помогает мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов организации к совершенствованию, постоянному улучшнию показателей своей работы, т. к. подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий тоько на самом высоком уровне.

8) Фиксированнное соотношение. Когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированиное отногение 1:1 (стимул после каждой реакции) – это то же, что и непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реакции) степень воздействия на поведение членов организации изменяется. Работники приходят к пониманию, что не «разовые» подвиги, а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимально фиксированное соотношение является 1 из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.

9) Переменное соотношение. Представляет собой более гибкий и более эффективный график подкреплнния, чем фиксированное соотношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависимости от ситуации управления поведением. Однако при таком графике существует опасность неправильного подбора соотношения, возникают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.

10) Переменный интервал. График, при котором стимулирется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда руководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных постоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нужной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем варьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного подбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул.

Для выбора правильного и эффективного подкрепления руководителям следует оценить последствия выбранного ими типа поведения индивида в зависимости от целей организации. Составление мотивирующей матрицы социологом происходт следующим образом. Для того, чтобы определить поведенческие реакции, которые необходимо подкреплять у сотрудников организации, социолог может собрать фокус-группу, участники которой указывают измеряемые результаты работы сотрудников организации, которые они считают особенно важными для организации. Затем они ранжируют полученный список по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение отается за руководителем организации, как за тем, чьи риски в случае ошибок особенно велики. Теперь тоже самое проделывают с неизмеряемыми результатами. Это делать намного сложнее, поскольку обычно над неизмеряемыми результатами в организациях не задумываются. Затем выделяются качества, которые у сотрудников организации уже имеютс я и те, которые хотелось бы развить в данной организации. В конце концов, в результате ранжирования остается 5 -6 критериев оценки деятельности работника, которые станут значимыми на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). Выбор столь небольшого количества критериев связан с тем, что работникам трудно риентироваться на большее число критериев: чем длиннее их список, тем менее значимыми они станут в его глазах. Имеющиеся критерии сопоставляют между собой по степени важности и им задаются веса, отражающие их значимость. Можно использовать 100-кратную или иную шкалу. В результате получается подобная мотивирующая матрица.

Мотивирующая оценка интервьюеров в исследовательской компании

Теперь заполненная через определенные промежутки времени матрица заполняется руководителем отделения или социологом. Заполненная матрица вывешивается в организации. Тогда каждый может сравнить свои достижения с достижениями сових коллег. В более мягком варианте каждому сотруднику выдают матрицу, где его личные достижения выделены, а достижения других людей закодированы: Сотрудник А., сотрудник Б и т. д.

Связь мотивирующей матрицы с материльным вознаграждениям неоднозначна. Обычно премии соотносительно к баллам назначаются примерно через полгода-год применения данной методики. Причем материальное вознаграждение выплачивается непостоянно, а только на полгода или год, если общая сумма баллов данного работника не снижается. На третьем этапе вводится категорирование персонала по совокупным данным, например: сотрудник первой, второй категории и «профессионал высшего класса».

Исследователи отмечают шесть последовательных стадий потери мотивации сотрудниками:

На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает недоумение, настороженность, стресс. Внешне проявления этой стадии могут быть незаметными. Хотя один момент может насторожить социолога. Если сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что в этом нет необходимости, это может быть проявлением тревоги или растерянности.

На второй стадии сотрудник ощущает, что его работа и советы игнорируются руководством. Допустим работник не раз и не два предлагает свои идеи руководству, а ими не пользуются. Тогда работнк теряет интерес к данной организации вследствии своейс невостребованности.

На третьей стадии сотрудник может проявлять «агрессивную демонстративность». Недовольство, как правило, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Он может осознанно или неосознанно укланяться от выполнения заданий руководства, находя для этого различные предлоги: не успел, устал и т.п.

На четвертой стадии сотрудник утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления. Он начинает осознанный и неосознанный саботаж: скрывает от руководства служебную информацию, избегает встреч с начальством. Сотрудник рассчитывает, что после очередного сбоя руководство заинтересуется его мнением.

На пятой стадии сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. Кто-то начинает работать очень медленно, другие, эмоциональные, могут демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство сотрудников приобретает вполне оформленную словесную форму. На этом этапе практически все сотрудники начинают искать другую работу. В это время налицо явный конфликт. Сотрудник начинает выполнять только номинально очереченные еред ним обязанности. Явный симптом такого состояния – игнорирование плановых мероприятий и млчаливое выполнение любых распоряжений руководства.

На шестой стадии работник ощущает себя на добровольной каторге. Если сотрудник по каким-то причинам (обзательства, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Надо отметить, что не всегда и не каждый человек проходит все стадии демоитивации, но лучше, если социолог сумеет определить их и вовремя исправить.

Методика комплексной оценки работника включает в себя:

· Поисковый метод оценки объективных (анкетных) характеристик;

· Экспертную оценку этико-нравственных качеств;

· Психодиагностические процедуры для оценки психологических качеств личности;

· Социометрические оценки личности (оценки межличностных отношений);

· Оценку результатов труда на основе уровня сложности, качества и современности выполняемых функций.

Расстановка персонала – рациональное распределение персонала по рабочим местам.

- формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;

- создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.

Адаптация работников. Члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают роли. Необходимое условие – эффективная мотивация. Каждый работник должен знать, какое вознаграждение он получит от вполнения своей работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.

Комплексная профессионально- психологическая оценка членов организации. Оценка проводится по 3 основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, отношения с другими членами организации. В некоторых организациях к этому добавляют степень включенности в коллектив, соответствие культурным нормам организации, его потенциальные возможност для занятия более высокой должности.

Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности. Например, полагают, что для работы продавцом подходит экстравертная, агрессивная личность.

Американский ученый К. Лютенс полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания дичности. Более 50 лет назад социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психологических систем индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде». Поэтому при подборе персонала следует учитыватть, что лдичность – сложное целое и человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях.

Один из методов потенциальной изменчивости личности связан с примененем окна Джохари (метод Джозефа Лафта и Гарри Ингама)

Этот метод позволяет представить личность работника в 2-х измерениях: Я и «другие» и используется обучающих управжнениях для работников, чья работа требует от них понимания, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного.

Существует ряд способов измерения личностных черт:

1) писхологические

- Метод Айзенка. Измерение характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы построенной по какому-нибудь приципу, например интроверсия – экстраверсия. Данные измерения ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми для организации выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных ситуациях. «-» непрерывность шкалы измерений не повзоляет создать очерченные типологии, т. к. люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: