Матрица компромиссов

При составлении паспорта проектной идеи для предварительной опти-

мизации проекта может использоваться матрица компромиссов. Она служит

для учета особенностей проекта в части ограничения по срокам, по стоимо-

сти и по содержанию предстоящих работ.

Реализуя любой проект, мы сталкиваемся с необходимостью выделе-

ния приоритетов. Как правило, конкурирующими параметрами проекта вы-

ступают содержание (качество) проекта, сроки и стоимость. Чем выше требо-

вания к содержанию проекта, тем больше времени (при прочих равных) нуж-

но на его реализацию, тем больше финансовых средств тратится для дости-

жения цели. Чем быстрее мы стремимся реализовать проект, тем менее каче-

ственным (как правило) бывает результат и более дорогостоящим. Чем деше-

вле проект, тем ниже обычно его качество или дольше сроки реализации.

Это суровая реальность, поэтому уже на этапе инициации крайне важ-

но определиться с тем, какое из ограничений жестко фиксировано. В каче-

стве фиксированного ограничения берется то, на которое в данном проекте

влиять практически невозможно. Например, при строго оговоренном объеме

финансирования фиксируется стоимость. Если строго оговорена дата получе-

ния конечного продукта, то фиксируются сроки. Если жестко оговорен набор

характеристик продукта или услуги, то фиксируется содержание.

Затем определяется, по какому из ограничений есть возможность для

оптимизации (улучшения). Обычно для оптимизации из двух оставшихся

ограничений выбирают то, по которому в конце проекта желательно полу-

чить наилучшие показатели. Например, если желательно выполнить проект

как можно быстрее, то оптимизируются сроки. Если важна экономия по день-

гам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику хочется получить изделие

с максимально возможным диапазоном использования, то оптимизация ве-

дется по содержанию.

Так как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, параметры тре-

тьего ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому остав-

шееся после выбора первых двух третье ограничение просто пересчитывает-

ся. В этом пересчитанном виде параметры последнего из трех ограничений

учитываются для дальнейшей разработки проекта.

В качестве примера рассмотрим создание атомной бомбы СССР в конце 1940-х гг.

Жестко зафиксированным здесь было содержание проекта – нужна была атомная бомба, а

не вообще какое-то новое вооружение. Оптимизировались сроки – атомную бомбу нужно

было получить как можно скорее. Стоимость проекта имела для руководства страны вто-

ростепенное значение.

При заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы толь-

ко одно из ограничений было зафиксировано, только в отношении одного

проводилась оптимизация, только по одному из трех указанных поводился

окончательный расчет. Если это правило нарушается, то либо теряется воз-

можность для маневра, либо нарастает степень неопределенности послед-

ствий принимаемых решений. В конечном итоге это ведет к существенному

увеличению рисков проекта.

На представленном ниже рисунке показан такой вариант матрицы ком-

промиссов, в котором зафиксированы сроки реализации проекта, решено ис-

кать наилучший вариант содержания работ (оптимизировать по

содержанию), а затем произвести расчет стоимости, которая будет принята к

исполнению.

Зафиксировать Оптимизировать Пересчитать

и принять

Сроки ДА

Стоимость ДА

Содержание ДА

Весь паспорт проектной идеи может размещаться всего лишь на одной

странице. Главное требование к его содержанию – наличие краткого и понят-

ного описания всего проекта. Обычно при его составлении стремятся к мак-

симально возможной информативности при минимальном объеме текста. Со-

держащаяся в паспорте информация должна обеспечивать интеграцию проек-

та – согласование действий всех его участников.

Паспорт проектной идеи разрабатывается его инициаторами. В этой роли

могут выступать менеджер проекта, команда проекта, спонсоры проекта.

Полезные советы по выполнению этапа Инициации:

Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия

этапа Инициации выполнены, основные результаты получены, необходимые

решения приняты, ведется мониторинг за показателями проекта.

Вопрос Да Комментарии

Действия этапа инициации

Известно ли кто является спонсором, заказчиком, инве-

стором проекта?

Кто будущие пользователи продукта проекта?

Была ли понята проблема/ потребность, на решение

которой нацелен проект?

Были ли выявлены альтернативные способы решения

проблемы/ потребности?

Было ли учтено мнение ключевых участников проекта

по способам достижения цели проекта?

Сформулирована ли должным образом цель проекта

(SMART)?

Проведено ли собрание по поводу старта проекта, по-

нимают ли участники проекта, какие цели стоят перед

ними?

Результаты этапа инициации

Паспорт проектной идеи разработан?

Определены ли полномочия, функциональные обязан-

ности менеджера проекта?

Показатели проекта на этапе инициации

Согласованы ли предварительные сроки проекта с клю-

чевыми участниками проекта? Нет ли отставания по

срокам уже на текущем этапе?

Согласован ли предварительный бюджет проекта со

спонсором проекта, финансовыми службами организа-

ции?

Обнаружены ли важные риски, документированы ли?

Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного

решения, меры предприняты?

На текущем этапе появились серьезные изменения?

Документированы ли запросы на изменения?

Принятие __________решения о переходе к следующему этапу

Участники проекта ознакомлены с Паспортом проект-

ной идеи?

Паспорт проектной идеи утвержден, разрешение спон-

сора, заказчика о возможности перехода к этапу Пла-

нирования получено?

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы изучили основные техники формулировки и оценки проектной

идеи (мозговой штурм, стратегия Диснея, метод «6-5-3», построение

«дерева целей», СВОТ-анализ, СМАРТ-тест)

 Мы определили порядок разработки стратегического плана по вехам

по технологии ТОР

 Мы научились грамотно формулировать и оформлять проектную

идею.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-прак-

тическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.

2. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД

«ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

Тема 2

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ПЛАНИРОВАНИЕ

Цели и задачи изучения темы:

 Установить цель выполнения этапа планирования.

 Знать структуру плана проекта.

 Установить очередность создания проектных документов в составе

плана проекта.

 Научиться разрабатывать ключевые проектные документы:

o ИСР,

o матрицу ответственности,

o сетевой план-график,

o ресурсный план,

o план мер реагирования на риски,

o бюджет проекта.

Результат планирования проекта

Основная цель планирования заключается в разработке плана проекта.

При разработке плана проекта в качестве основы используют документацию

этапа инициации проекта.

С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих

работ – тех видов деятельности, которые необходимы для достижения кон-

кретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся струк-

турные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности

(главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую взаимо-

связь (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г неза-

висимы и могут выполняться параллельно и т.д.).

Затем производится оценка длительности планируемых работ и состав-

ляется календарный план-график, содержащий сведения о работах, последо-

вательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описа-

ние отвечающих за выполнение работ, определяется степень их ответствен-

ности, форм участия в работах.

С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресур-

сов, строится график их поступления. Корректируется объем ожидаемых за-

трат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится иден-

тификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.

Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в

ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже

было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматри-

вать и содержание, и порядок уже намеченных работ.

На всех стадиях проектирования производится многократное уточне-

ние планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих ра-

бот к более детальному. Часто ближайшие по времени части проекта плани-

руются подробнее, чем более отдаленные. Такой подход к планированию на-

зывается «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования на-

чинается с уточнения цели предстоящей работы.

Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана с

проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее

формулировки нами детально рассматривались при описании СМАРТ-теста.

Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели – конкретность

планируемого результата, ясность измерения его успешности.

Основные составляющие планирования. Методы и техники

планирования проектов

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: