Матрица ответственности

Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет

описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения от-

ветственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответ-

ственности.

При разработке матрицы ответственности исходят из следующих опре-

делений:

- ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;

- сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых

отвечает человек в данном проекте;

- полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга

задач.

Пошаговое построение матрицы ответственности производится в сле-

дующем порядке:

- составляется список основных результатов проекта (в их число вклю-

чают и продукты проекта, и проектную документацию);

- составляется список участников проекта;

- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-

либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;

- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или

роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения

желаемого результата.

В матрице ответственности используют следующий перечень функций

или ролей участников проекта:

- «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат

(обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обес-

печивают получение данного результата);

- «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из чис-

ла лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и каче-

стве результата);

- «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для

своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают

сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимаю-

щих окончательное решение);

- «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о

полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых за-

висят от качества и времени получения данного результата).

При распределении ролей и функций стараются не назначать более од-

ного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избе-

жать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы

не осталось такого результата, за который никто не несет персональной от-

ветственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений,

чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают

тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу за-

дач.

Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.

1-й член команды

проекта

2-й член команды

проекта

3-й член команды проекта

Результат 1 О У К

Результат 2 К О У

Результат 3 К О У

Результат 4 У К О

Результат 5 И К О

Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их вы-

полнение, можно составить календарный план-график проекта. В плане-гра-

фике проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проек-

та, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных опера-

ций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения

работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.

Порядок разработки плана-графика проекта включает следующие

шаги:

- определение взаимосвязей между работами (операциями) и контроль-

ными событиями проекта;

- оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалифика-

ции нужны, когда, на какой период);

- оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов

оценки: для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприят-

ного);

- оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из

возможных вариантов сочетаний работ, эффективной загрузки исполнителей.

Диаграммы Ганта

К числу наиболее распространенных форм наглядного представления

расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма» или

диаграмма Ганта. По внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой

размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), ме-

стоположение и длина которых соответствуют временным параметрам

отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате

начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой ра-

боты. Общий вид диаграммы Ганта представлен на рисунке.

Методы сетевого планирования. Сетевой график критического

Пути

Один из недостатков диаграммы Ганта – трудность отображения взаи-

мосвязей выполняемых работ. Для восполнения этого пробела используются

методы сетевого планирования проектов. Их результаты отображают в виде

графоаналитических схем, названных сетевыми графиками (один из них отра-

жен на расположенном ниже рисунке).

На таких графиках логические взаимосвязи показаны стрелками, а опера-

ции – прямоугольниками.

Под операцией в сетевом планировании понимают любое приводящее к

плановому результату действие, трудовой процесс, сопровождающийся затрата-

ми различных ресурсов, к которым относится и определенное время.

Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь,

которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка опе-

раций проекта (на рисунке критический путь выделен прямоугольниками крас-

ного цвета).

Построение сетевого графика сопровождается табличной формой пред-

ставления той же информации. Например, та же информация, что и на пока-

занном ранее сетевом графике, может быть представлена в виде приведенной

ниже таблицы.

Операция Предшествующая

операция

Последующая

операция

Длительность операции в

днях

А - В, С и Д 3

В А Е 2

С А Н 10

Д А Н 5

Е В М 7

Н С и Д М 4

М Е и Н - 5

В результате сетевого планирования с использованием метода критиче-

ского пути удается весь проект описать в виде списка операций. Один из ва-

риантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.

Номер операции

Описание операции

Длительность

Дата раннего начала

Дата раннего

окончания

Дата позднего начала

Дата позднего

окончания

Резерв времени

Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать ис-

пользование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла

угроза срыва сроков выполнения операции, лежащей на критическом пути.

Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное чис-

ло исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту опера-

цию, будет ясно из описания и длительности выполнения других операций.

Ресурсное планирование

Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположе-

ния о наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-техниче-

ских, финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому

в число обязательных составляющих разработки проектной документации

входит ресурсное планирование.

Алгоритм ресурсного планирования включает:

- составление перечня необходимых ресурсов;

- определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных

операций;

- оценку доступности ресурсов;

- определение источников и порядка приобретения недостающих ре-

сурсов.

При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и невоз-

обновляемые.

Возобновляемыми считаются ресурсы, которые повторно могут ис-

пользоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты и

т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.

Невозобновляемые после использования теряют свою натурально-ве-

щественную форму (сырье, топливо, горюче-смазочные материалы) или ста-

новятся собственностью другого владельца (деньги). Если в настоящий мо-

мент их не используют, то это позволяет в будущем экономить на их приоб-

ретении.

Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно

приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повреме-

нить, а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом

окажется бесполезным.

Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом опи-

санной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта фиксирова-

но время получения заданного результата, то для нейтрализации риска недо-

поставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована стоимость, то

следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если фиксирова-

но качество результата, то особое внимание следует уделять качеству, а не

цене ресурсов.

На рисунке приведен пример ресурсного плана в виде гистограммы

необходимых для проекта членов команды.

Планирование реакции на возможные рискованные ситуации

Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реа-

гирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для

этого составляется перечень таких событий, оценивается уровень приоритет-

ности (ранг: высокий, средний, низкий) для проекта. Планирование реагиро-

вания на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут

уменьшить негативное влияние наиболее приоритетных (вероятных и опас-

ных) рискованных событий.

На рисунке показан пример плана реагирования на риски проекта.

ID

Риска

Описание

риска

Ранг

Высокий

Средний

Низкий

Мера/Меры

реагирования

на угрозы

проекта

Уклонение

Передача

Снижение

Принятие

Ответственный Статус риска

Открыт

Закрыт

Май Июнь Июлю Август

1 Риск

задержки

поставки

материалов

Средний Снижение:

Штрафные

санкции в

контракте

Семенов Открыт Открыт Закры

т

Закрыт

Бюджет проекта

С учетом всех планируемых операций, связанных с ними затрат форми-

руется бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с вы-

полнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта со-

держится:

- информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят

в распоряжение команды проекта;

- сведения о том, на какие конкретно операции, когда и какие средства

будут потрачены.

Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта посто-

янно корректируется и уточняется.

Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается для

обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных

поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оце-

нок затрат и привлеченных средств, как правило, составляет ± 50 %.

Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных перего-

воров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются сум-

мы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов. Погрешность

содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае ± 10 %.

Утверждаемый в конце этапа планирования окончательный (официаль-

ный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей документации. Он

дает исчерпывающий перечень директивных ограничений использования фи-

нансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный) бюджет проекта рас-

считывается с погрешностью порядка ± 5-8 %.

План проекта

Результатом всех описанных выше работ становится комплексный

план проекта. Его примерную структуру можно представить в следующем

виде:

краткое обзорное описание проекта:

- цели и ожидаемые результаты,

- стратегии реализации проекта,

- общий объем работ,

- организационные связи, система управления проектом

структура проекта:

- иерархическая структура работ,

- матрица ответственности

комплекс планируемых работ:

- перечни и параметры планируемых операций,

- сетевой график проекта,

- календарный план-график выполнения работ

ресурсное обеспечение:

- кадровое обеспечение,

- материально-технические средства,

- прочие необходимые ресурсы

ограничения и риски:

- зависимость результатов от внешних обстоятельств,

- риски и неопределенности,

- порядок действий в рискованных ситуациях,

Бюджет проекта.

Полезные советы по выполнению этапа Планирования :

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД

«ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

2. Управление проектами для профессионалов: руководство по подготов-

ке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. -

416 с.

Тема 3

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: