Организационная структура.

Внутренняя среда организации.

Организационная структура отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единой целое.

Структура организации выполняет три основные функции:

- позволяет реализовать миссию организации (создавать продукт организации),

- обеспечивает разделение и выполнение функциональных обязанностей членов организации;

- с ее помощью реализуются властные функции в организации (иерархия власти).

В структурах управления организацией следует различать горизонтальное и вертикальное разделение труда, которое обеспечивается департаментализацией – процессом деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и др.

Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами, требующими специальных знаний и умений.горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и установление взаимосвязей между различными видами работ.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровнем иерархии, тем более сложной является данная организация, тем больше возникает проблем коммуникации, контроля и координации.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управленцы низших уровней лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям (чаще среднего уровня), наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй как децентрализация.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.

Централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка, ограничены в творчестве и инициативе. Но, в то же время, централизация улучшает контроль и координацию деятельности отдельных подразделений, уменьшает масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к проблеме, следовательно, лучше всех ее знает. Она стимулирует инициативу, повышает ответственность подразделений за полученный результат, гибкость организации.

Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипативному (соучаствующему).

Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Различают следующие системы управления: пирамидальная, плоская и «мяч-колокол».

При пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней не лимитировано. При этом наблюдается узкий диапазон управления на различных уровнях.

При плоской системе диапазон управления расширяется за счет сокращения вертикальных звеньев, что обеспечивает широкий диапазон управления.

Модель «мяч-колокол» возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов – креативщиков.

Соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному и зависит от многих условий. Cравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем являются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.

Под понятием «охват контролем» (норма управляемости) подразумевается определенное количество работников, подчиненных одному менеджменту. Различают широкий и узкий охват контролем.

Каждая организация должна самостоятельно разработать модель охвата контролем, исходя из того, что число работников, подотчетных одному руководителю, должно быть строго ограничено. Увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем одного руководителя.

Основным инструментом эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий.

Как заметила Мэри Фоллет: «Сущность управления состоит в умении добиваться выполнения работы другими».

Делегирование используется в следующих случаях:

- делегирование позволяет высвободить руководителю силы и время для выполнения наиболее важных задач,

- чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой,

- подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Делегирование полномочий – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: