Стратегические приоритеты

Вопрос о ключевых видах компетентности связан с другими не менее важными вопросами и потому требует также и их рассмотрения. Это вопросы конкурентной стратегии и возможных вариантов выбора отно­сительно того, когда, где и как конкурировать (Prahalad and Hamel, 1990). Несмотря на то, что благодаря вступлению компании в сетевую органи­зацию она получает шанс сосредоточиться на собственных ключевых видах компетентности и использовать их, сетевые отношения вряд ли предоставят компании такие возможности.

Такая направленность может быть исключительно эффективной. На­пример, видение конкуренции, выработанное в 1990-е гг. высшим руко­водством компании GE, демонстрирует значимость определения приори­тетов и принятия важнейших стратегических решений, связанных с вы­бором. Компания GE ушла от рынка потребительской электроники из-за интенсивной конкуренции и недостаточной привлекательности данного рынка с точки зрения прибыльности и роста, но сделала приоритетными несколько ключевых направлений бизнеса, например, производство ре­активных двигателей, по которым компания занимала положение лидера на рынке и обладала явным конкурентным преимуществом. Именно в этих ключевых областях компания GE воспользовалась сетевыми связя­ми с сотрудничающими компаниями, чтобы закрепить это преимущество. Тем не менее такая направленность и концентрация внимания может быть причиной уязвимости. Как нам уже известно, союз между авиаком­паниями British Airways и USAir распался еще до утверждения нового альянса с компанией American Airlines. Таким образом, ВА может ос­таться без поддержки американской сотрудничающей компании и пре­вратится в мишень для конкурентных атак со стороны других союзов. Хотя в настоящее время в корпоративных кругах прослеживается до­вольно благосклонное отношение к стратегической направленности и концентрации, при использовании сотрудничества в качестве средства для достижения цели следует помнить о рисках, которые сопряжены с такой расстановкой приоритетов. Полагаясь на ведение наиболее важ­ных видов деятельности партнерами, вы рискуете, поскольку в случае провала или недостаточной эффективности партнерства можно лишить­ся развития новых видов компетентности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: