Анализ добавленной ценности

Анализ добавленной ценности - главный принцип упрощения процессов. Сравним понятия ценности и добавленной ценности. Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи:

1) процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат.

2) при добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.

Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная ценность – теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности AV(added value) можно получить из формулы.

AV=V_а - V_b, (2)

где V_a - ценность после обработки;

V_b - ценность перед обработкой.

Как уже отмечалось, ценность в этом смысле, есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было сделать автомобиль «Мерседес», затратив половину от того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого бы не изменилась.

В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:

1) Действия, реально добавляющие ценность (далее - ДДЦ). Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного покупателя. Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.

2) Действия, добавляющие ценность организации (далее - ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.д.

3) Действия, не добавляющие ценность (далее - ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры – вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.д.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории 2 и исключать действия из категории 3. Анализ проводится методом, суть которого – нахождение ответов на вопросы, приведенные на рисунке 34.

Да Нет

Нет

· Обслуживание ● Планирование ● Складирование

заказа ● Обслуживание ● Проверка

· Производство оборудования ● Переработка

· Упаковка ● Регистрация

времени

Рисунок 34 - Анализ добавленной ценности

После того, как все действия классифицированы (отнесены к одной из трех категории) нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории 1 – в зеленый цвет, категории 2 – желтый, а категории 3 – в красный. Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности. Как правило, полученная картина шокирует руководство организаций. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действиями категории 1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени.

Анализ трендов

Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Он также заключается в сопоставлении текущего уровня затрат на качество с их уровнями за предыдущие периоды наблюдений. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития (рисунок 35). При этом, продолжительность периодов наблюдений должна быть достаточной, чтобы давать основания для содержательных выводов или планирования дальнейших действий.

Рисунок 35 - Анализ трендов для трех показателей

Собранные данные обрабатывают и представляют в графической форме разными способами. Например, могут быть построены графики помесячного или поквартального изменения суммарных затрат, связанных с качеством, и отдельных категорий этих затрат (на предупреждение дефектов, на контроль качества, внутренние и внешние потери от дефектов). Сами значения затрат могут быть представлены в денежном выражении или в относительных величинах. При этом, в качестве базы для вычисления относительных значений затрат могут быть выбраны один или несколько показателей, которые, как ожидается, будут в перспективе характеризовать деловую активность компании.

Каждая линия соответствует одному показателю. Каждую линию для соответствующего показателя можно изобразить на отдельном рисунке. А можно сразу все линии для всех показателей одного бизнес-процесса представить на одном рисунке.

Процессы, имеющие негативный тренд будут подходящими кандидатами на улучшение. Однако на решение о включении конкретного показателя в план оказывает влияние не только его изменение во времени, но также степень важности рассматриваемого бизнес-процесса для обеспечения конкурентоспособности организации.

Пример

Одна американская компания среднего размера, которая уделяла большое внимание как разработке продукции, так и совершенствованию технологии ее производства, проводила измерения своих показателей в течение длительного времени. Однако, не было уверенности в том, что измерения правильно отразили сложившуюся ситуацию. Основными показателями традиционно были выбраны:

1) Затраты на производство единицы продукции. Эти затраты рассчитывались для готовой продукции и для комплектующих. Они вычислялись путем деления производственных затрат на станки и оборудование на число единиц произведенной продукции. Этот показатель, по сравнению с предшествующим периодом, выявил устойчивый рост, и большие усилия были затрачены на его снижение.

2) Затраты на закупку комплектующих, входящих в готовую продукцию. Этот показатель также выявил рост затрат, поэтому было решено заменить большинство поставщиков. Но желаемый результат получен не был.

Тогда было решено провести самооценку работы компании. Каждые 6 месяцев приглашались внешние консультанты по разработке системы самооценки. В качестве показателей при проведении самооценки были выбраны:

1) фактические затраты на производство единицы продукции. Эти затраты определялись путем умножения производственного времени на единицу продукции на почасовые затраты для соответствующего оборудования;

2) изменение цен на закупку комплектующих;

3) число новых компонентов, выбранных в процессе разработки продукции.

Анализ трендов проводился в течение двух лет и показал совершенно иную ситуацию, которая представлена на рисунке 36. В результате проведенной самооценки оказалось, что общий объем продукции, выраженный в числе изделий, несколько уменьшился за счет того, что каждое изделие стало более сложным, оно могло выполнять уже несколько функций. Суммарные текущие затраты на содержание технологического оборудования по принятой методике делились на меньшее число единиц продукции, что привело к очевидному росту производственных затрат. Но вместе с тем, как оказалось, постоянные усилия по совершенствованию этого процесса выявили тенденцию непрерывного снижения этих затрат. В то же время старый показатель – изменение цен на закупку комплектующих также увеличился. Однако, оказалось, что это произошло не потому, что увеличились цены на предприятиях-смежниках, а потому что изменилась политика самой компании, когда в готовой продукции используется большее число закупаемых полуфабрикатов. На самом же деле цены на однотипные комплектующие непрерывно снижались. Важной причиной сравнительно невысоких темпов снижения удельных затрат на единицу продукции и затрат на закупку комплектующих было постоянное внедрение новых элементов в производимую компанией продукцию. Все эти выводы были сделаны в результате проведения самооценки. В итоге было принято стратегическое решение: усилия по совершенствованию направить на совершенствование бизнес-процесса разработки продукции.

Производственные затраты ($)

Затраты

на единицу

продукции($)

Изменение цен на закупаемые детали($)

Затраты

на единицу

продукции($)

Число Число новых компонентов,

единиц возникших в процессе разработки продукции

6/95 12/95 6/96 12/96

Рисунок 36 - Тренды, выявленные при самооценке

Диаграмма паутина

В то время, как анализ тренда - это сравнение текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов.

На рисунке 36 дан пример диаграммы «паутина» для бизнес-процесса разработки продукции. Каждый радиус этой диаграммы характеризует отдельный показатель. Можно использовать одну диаграмму для всего предприятия и для рассматриваемых бизнес-процессов. Таких радиусов может быть несколько. Чтобы охарактеризовать уровень показателя на диаграмме «паутине», нужно довести соответствующий радиус до пересечения с соответствующей окружностью. Чем дальше от центра круга лежит точка их пересечения, тем выше уровень показателя. Для каждого радиуса используется своя единица измерения уровня показателя. Это, конечно, приводит к использованию разных единиц измерения на каждом радиусе, но не порождает никаких проблем. Главная цель – дать некоторый профиль показателей. Результатом становится ломаная линия, последовательно соединяющая точки показателей на разных радиусах. Если нанести на эту диаграмму уровни показателей для собственной организации и для одной или нескольких других организаций, то можно получить представление о том, насколько хороши мы сами.

Рисунок 36 - Пример построения диаграммы «паутины»

Исходными данными для построения диаграммы «паутины» обычно служат результаты анализа рынка, промышленная статистика и др.

В зависимости от того, где между показателями зазор наибольший, можно выбрать конкретный бизнес-процесс, который нужно улучшить.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: