Целью метода является освобождение мыслей и фантазии участников от сдерживающих факторов и направить их на обсуждение и поиск оптимального решения проблемы.

Суть метода заключается в хорошо организованном совещании, по целевой направленности совпадающее с мозговой атакой. При этом, разрешена только доброжелательная критика. Следует избегать приглашения скептиков и «всезнаек». Возможно использование различных методов и приемов коллективной творческой работы. Процессом управляет председатель – равный среди равных, но который обязан обеспечить продвижение к цели, поддерживая непринужденную обстановку.

Порядок проведения:

I этап. Подготовка. Подбор участников. Предварительный подбор фактического материала. Определение времени и места работы. Четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников. Предварительная проработка рассматриваемых вопросов.

II этап. Проведение конференции. Ознакомление участников с правилами совместной работы. Обеспечение работы конференции. Все выдвинутые идеи фиксируются. Пресечение дискуссий. Поддержка оригинальных идей.

III этап. Подведение итогов. После окончания конференции каждый участник дорабатывает полученные идеи (вычеркивать ничего нельзя, можно только добаить). Полученные материалы передаются на экспертизу специалистам. Оценка и ранжирование результатов экспертами. Разработка рекомендаций.

Председатель совещания должен помнить, что:

- Участие каждого в поиске идей, равно необходимо.

- Неконструктивная критика и насмешки тормозят выдвижение идей.

- Хорошо сформулированная проблема – полпути к успеху.

- Через 20 минут участники конференции устают.

- Споры и дискуссии недопустимы.

- Решение проблемы – это работа, для выполнения которой полезно применять специальные методы.

- В потоке идей не должно возникать пауз.

- Группа является коллективным автором всех предложений.

Каждый участник должен знать, что:

- Он необходим на данном совещании.

- Он не несет никакой ответственности за выбор лучшего решения.

- Он не будет внедрять предложения.

- Все идеи будут внимательно изучены специалистами и экспертами.

- Он имеет одинаковые права со всеми.

- За время конференции он должен предложить как можно больше разнообразных идей.

- Лучшая форма возражения – собственное предложение.

Достоинства метода: легкость освоения и простота в обращении.; результативность выше, чем при использовании прямой мозговой атаки. Недостатки метода: нет гарантии нахождения сильных идей.

Метод «Шесть Шляп Мышления» (Six Thinking Hats), разработанный Эдвардом де Боно, позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную. Применяется при проведении любой дискуссии как удобный способ управлять мышлением и переключать его. Цель метода – научить людей лучше понимать особенности своего мышления, контролировать свой образ мыслей и более точно соотносить его с поставленными задачами с целью более эффективного использования процесса мышления при решении проблем.

Шесть шляп мышления - простой и практический способ, позволяющий преодолеть три фундаментальные трудности, связанные с практическим мышлением: эмоции, беспомощность, путаницу. Метод позволяет разделить мышление на шесть типов, или режимов, каждому из которых отвечает метафорическая цветная «шляпа». Такое деление позволяет использовать каждый режим намного эффективнее, и весь процесс мышления становится более сфокусированным и устойчивым.

Порядок действий:

1) Пройти обучение принципам и применению метода, что позволяет запомнить правила, научиться использовать и сознательно применять их на практике.

2) После этого использовать определенные «режимы мышления» для осознания, контроля и приспособления образа мышления при решении конкретных проблем.

3) Надевая, снимая, сменяя шляпу мышления или только называя «шляпу», чтобы просто обозначить свое мышление, мы принимаем на себя определенную роль, на которую эта шляпа указывает.

Метод шести шляп - это способ научиться уделять внимание разным аспектам мышления по одному за раз. В результате сочетание этих различных аспектов дает мышление в полном объеме.

Шесть метафорических шляп разных цветов представляют каждый из основных типов мышления. Большее число шляп было бы громоздким и запутывающим. Меньшее - не адекватным. Шесть шляп мышления предназначены для творческого и конструктивного мышления, которые дополняют оценочное и аналитическое.

Правила использования шляп:

1) Надевая шляпу мышления, мы принимаем на себя роль, на которую эта шляпа указывает.

2) Снимая шляпу конкретного цвета, мы уходим от этого типа мышления.

3) При смене одной шляпы на другую происходит мгновенное переключение мышления. Такой метод позволяет призвать к переключению хода мысли, не обижая человека. Мы не нападаем на высказываемые мысли, а просим об изменении.

4) Для обозначения своего мнения можно просто назвать шляпу и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать. Например, просто сказав, что надеваете черную шляпу, вы получаете возможность обсуждать идею, не нападая на человека, предложившего ее.

Белая шляпа: информация. Белый цвет наводит на мысль о бумаге. В этом режиме мы сосредоточены на той информации, которой располагаем или которая необходима для принятия решения: только факты и цифры.

Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить. Если руководитель предлагает своим подчиненным надеть свою белую шляпу — это значит, что он ждет от них полной беспристрастности и объективности, призывает выкладывать лишь голые факты и цифры, как это делает компьютер или свидетель в суде. Поначалу к такому способу мышления привыкнуть сложно, поскольку нужно очистить свои высказывания от любых эмоций и легковесных суждений. Например: «Четыре наших партнера отказались брать нашу продукцию», «Конкуренты снизили цены на 20%, а у нас нет для этого необходимого запаса прочности».

Черная шляпа: критика. Черный цвет напоминает о мантии судьи и означает осторожность. Черная шляпа - это режим критики и оценки, она указывает на недостатки и риски и говорит, почему что-то может не получиться.

Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.
Мышление в черной шляпе предназначено для того, чтобы представлять все в черном свете. Тут нужно во всем видеть недостатки, подвергать сомнению слова и цифры, искать слабые места и ко всему придираться. Например: «А имеет ли смысл выпускать новую модель, если у нас плохо расходится старая?», «Мне эти цифры кажутся чересчур оптимистичными и не соответствующими положению дел. Если мы будем на них опираться, то потерпим неудачу». «Миссия» черной шляпы — нанести на карту как можно больше зон риска.

Желтая шляпа: логический позитив. Желтый цвет наводит на мысль о солнце и оптимизме. Под желтой шляпой мы стараемся найти достоинства и преимущества предложения, перспективы и возможные выигрыши, выявить скрытые ресурсы.

Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи. Желтая шляпа — антагонист черной, она позволяет видеть выгоды и достоинства. Мысленно надев желтую шляпу, человек превращается в оптимиста, ищет позитивные перспективы, но свое видение должен обосновать (кстати, как и в случае с черной шляпой). Например: «Маловероятно, что он придет, но все же надо пригласить его на открытие нашей выставки», «Мы сможем реализовать этот проект, потому что у нас достаточно средств и есть возможность маркетинговой поддержки». Но при этом мыслительный процесс в желтой шляпе непосредственно с творчеством не связан. Все изменения, нововведения, рассмотрение альтернатив происходят в зеленой шляпе.

Зеленая шляпа: креативность. Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии, жизни. Зеленая шляпа - это режим творчества, генерации идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет. Если мы проанализировали достоинства и недостатки, мы можем надеть эту шляпу и подумать, какие возможны новые подходы возможны в сложившейся ситуации. В зеленой шляпе имеет смысл использовать методы латерального мышления. Например: «У меня появилось предложение работать по субботам, а выходным днем сделать среду или четверг. Не могли бы вы надеть свою зеленую шляпу и поразмыслить над тем, к чему может привести подобная перспектива?».

Красная шляпа: чувства и интуиция. Красный цвет наводит на мысль об огне. Красная шляпа связана с эмоциями, интуицией, чувствами и предчувствиями. Здесь не нужно ничего обосновывать. Ваши чувства существуют, и красная шляпа дает возможность их изложить.

В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать. Красную шляпу надевают редко и на достаточно короткий промежуток времени (максимум на 30 секунд), чтобы группа могла выразить свои эмоции. Ведущий периодически предоставляет собравшимся возможность выпустить пар: «Наденьте-ка свою красную шляпу и скажите, что вы думаете о моем предложении». В отличие, скажем, от черной и желтой шляпы свои эмоции никак обосновывать не нужно. «Я не хочу знать, насколько подготовлен этот кандидат, он мне просто не нравится».

Синяя шляпа: управление процессом. Используется в начале обсуждений, чтобы поставить задачу мышления и решить, чего мы хотим достичь в результате. Это режим наблюдения за самим процессом мышления и управления им (формулировка целей, подведение итогов).

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели. Синяя шляпа управляет процессом мышления, благодаря ей все действия участников совещания стремятся к единой цели. Для этого существует руководитель или ведущий совещание, он все время в синей шляпе. Подобно дирижеру, он управляет оркестром, дает команды надеть ту или иную шляпу. Например: «Мне не нравится ваш подход к делу. Отложите-ка на время вашу черную шляпу и наденьте зеленую».

Рассмотрим порядок применения данного метода. В групповой работе самая распространенная модель – определение последовательности шляп в начале сессии. Относительно того, в какой последовательности менять шляпы в ходе совещания, четких рекомендаций нет — все определяется конкретной ситуацией исходя из решаемой задачи. Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.

Чаще всего используется следующий вариант. Руководитель коротко знакомит собравшихся с концепцией шляп и обозначает проблему. Например, так: «Отделу урезали бюджет. Что делать?». Начинать обсуждение целесообразно в белой шляпе, то есть надо собрать и рассмотреть все имеющиеся факты (отдел не выполняет план, сотрудники не могут похвастаться трудолюбием и т.п.). Затем исходные данные рассматриваются в негативном ракурсе - разумеется, в черной шляпе. После этого наступает очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны. После того, как проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые могут усилить положительные моменты и нивелировать отрицательные. Руководитель, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс — не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи опять-таки анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

«Козьма Прутков говорил, что специалист подобен флюсу — его полнота односторонняя. Это высказывание прекрасно иллюстрирует метод "Шести шляп мышления",— говорит Александр Обрезков.— Недостаток специалиста в том, что он обычно ходит в определенной шляпе, и на совещании эти "флюсы" друг другу мешают. А метод де Боно позволяет фокусировать дискуссию в нужном направлении». Например, «нейтрализовать» человека, который от природы склонен к чрезмерной критике. Усвоив концепцию шляп, он не будет огульно убивать идеи своими ремарками, так как знает, что через двадцать минут придет очередь надевать черные шляпы, и прибережет свой пыл.

«Аллегория со шляпами имеет еще одно очень важное преимущество: методика позволяет избежать перехода на личности,— продолжает господин Обрезков.— Вместо привычного "Ты чего орешь и все критикуешь?" сотрудник услышит нейтральную, но обладающую не меньшим эффектом фразу: "Снимите свою красную шляпу и наденьте зеленую"». Это снимет напряжение и позволит избежать ненужных отрицательных эмоций. К тому же на совещаниях обычно кто-то отмалчивается, но технология, когда все одновременно надевают шляпу одного цвета, вынуждает каждого высказать свои соображения».

Как утверждают специалисты, методика «Шесть шляп мышления» помогает сделать совещание в несколько раз эффективнее. В отличие от других концепций групповой работы метод де Боно настолько образный, что хорошо запоминается, и основные его идеи можно изложить за полчаса. Все остальные системы требуют обученного модератора, причем во время совещания он один знает, что делает, а те, кем он управляет, фактически превращаются в слепых исполнителей и не понимают, что происходит. Правда, методика «Шесть шляп» все равно требует отработки навыков и контроля со стороны синей шляпы — руководителя.

Преимущества метода:

-Обычно умственная работа представляется скучной и абстрактной. Шесть шляп позволяет сделать ее красочным и увлекательным способом управления своим мышлением.

-Цветные шляпы — это хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять.

-Метод шести шляп можно использовать на любом уровне сложности, от детских садов до советов директоров.

-Благодаря структурированию работы и исключению бесплодных дискуссий мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным.

-Метафора шляп является своего рода ролевым языком, на котором легко обсуждать и переключать мышление, отвлекаясь от личных предпочтений и никого не обижая.

-Метод позволяет избежать путаницы, поскольку только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени.

-Метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

-Некоторые исследования дают основания считать, что в разных режимах функционирования мозга (критика, эмоции, творчество) его биохимический баланс различается. Если это так, то какая-то система наподобие шести шляп просто необходима, так как не может быть одного «биохимического рецепта» для оптимального мышления.

Недостатки:

- Для эффективного применения требуется развитое воображение и тщательная тренировка.

- Большая психологическая нагрузка.

Контрольные вопросы

1 Цели и виды методов направленного поиска решений.

2 Достоинства и недостатки теории решения изобразительных задач.

3 Цели и виды методов систематизированного поиска решений.

4 Сущность применения методов психологической активизации творчества.

5 Виды и специфика методов мозгового штурма (мозговой атаки).

6 Порядок и основные правила проведения мозгового штурма (мозговой атаки).

7 Суть и основные положения применения метода моделирования маленькими человечками.

8 Синектика. Принципы и правила применения.

9 Порядок применения метода гирлянд случайностей и ассоциаций.

10 Правила и порядок проведения корабельного совета.

11 Характеристика шести шляп мышления и суть их применения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Средства и методы управления качеством уже достаточно хорошо разработаны и широко применяются в различных организациях (предприятиях, учреждениях) во всем мире. Опыт развития мировой экономики показывает, что необходимым условием ее прогресса является внимание к вопросам качества продукции и услуг.

В данном курсе было рассмотрено большое количество средств и методов по управлению качеством, благодаря которым можно определить, в какой степени продукция (услуга) удовлетворяет требованиям потребителей. Успешная работа любой организации на рынке, удовлетворение нужд и запросов потребителя, невозможны без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг, которое, в свою очередь, основывается на периодический анализ фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать последующие шаги в улучшении деятельности.

В связи с этим, особую актуальность приобретает внедрение современных методов управления на российских предприятиях, в том числе применение современных средств и методов управления качеством. При этом, необходимо помнить, что результаты применения методов управления качеством принесут пользу организации только тогда, когда они будут изучены и приняты руководством и персоналом как воз­можность совершенствования приоритетных направлений деятельно­сти.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: