Принципы и процесс формирования организационной культуры

Формирование культуры любой компании происходит в опре­деленной производственной и социальной среде под воздействи­ем требований рынка и в направлении удовлетворения потребно­стей клиентов и посредством этого — своих собственных инте­ресов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и гибко реагировать на требования рынка. С другой стороны, не­возможно представить организацию без собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности.

Поэтому при формировании культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным на­правлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Основу такой разработки составляют следующие принципы фор­мирования оргкультуры компании.

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономи­ческой системы организации: культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хо­зяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: процессу формирования культуры всегда должно пред­шествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. Принцип историчности: культура не поддается простому ма­нипулированию; она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль управления на производстве.

4. Принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусст­венно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо эко­номической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а в другом неэффективной — все зависит от конкретных условий.

5. Принцип комплексности оценки: оценка воздействия культу­ры на эффективность функционирования компании должна бази­роваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не толь­ко способов прямого воздействия культуры на эффективность фир­мы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Культура компании складывается из определенных организаци­онных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они восприни­маются большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учиты­вать ряд ее признаков, в частности: культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создает­ся людьми, т.е. является результатом их действий, мыслей, жела­ний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудника­ми; полна традиций, так как проходит определенный историчес­кий процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо под­хода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и про­цесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры требует учета по­степенности, эволюционного характера ее развития и осуществ­ляется с помощью следующих мер:

1)так называемое символическое руководство, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих луч­шие ценности и нормы организации;

2)формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;

3)создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;

4)изменение поведения сотрудников в связи с реальными успе­хами организации;

5)создание знаков корпоративной культуры, выражающих цен­ности и нормы;

6)комбинирование директивных и косвенных способов форми­рования корпоративной культуры.

Следует также отметить обмен информацией, имеющий значе­ние при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов и потребите­лей продукции о политике и целях организации.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

· внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутрен­ней культуры организации на удовлетворение потребно­стей ее членов;

· когнитивный (обеспечение знаниями) — ориентирует на плани­рование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

· символический — предполагает наличие в организации осо­бого языка, символических действий, специальных цере­моний, фиксированной истории организации, легенд, сим­волических фигур (людей) и т.п.;

· побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оп­лачивать работу своих служащих так же или выше, чем оп­лачивается работа служащих аналогичных компаний. Возна­граждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организа­ции может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной де­ятельности. Разрабатываются специальные программы про­фессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленчес­кого персонала. Обязательное условие — обучение и пла­нирование карьеры — осуществляется «каскадно», т.е. с са­мого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и це­ремонии могут быть частью мотивационной стратегии.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие и одном и том же окружении, могут иметь весьма разные культуры. Это объясняется тем, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важ­ные проблемы: 1) внешняя адаптация, т.е. что должно быть сде­лано организацией и как это должно быть сделано; 2) внутренняя интеграция, т.е. как работники организации решают ежеднев­ные проблемы, связанные с их работой и пребыванием в органи­зации¹.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

• миссия и стратегия — определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой мис­сии;

• цели — установление специфических целей, достижение со­гласия по целям;

• средства — методы, используемые для достижения целей, до­стижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и под­чиненности;

• контроль — установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информацион­ной системы;

• коррекция — действия, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

• общий язык и концептуальные категории — выбор методов ком­муникации, определение значения используемого языка и кон­цепций;

• границы групп и критерии вхождения и выхода из групп — уста­новление критериев членства в организации и ее группах;

• власть и статус — установление правил приобретения, под­держания и потери власти; определение и распределение ста­тусов в организации;

• личностные отношения — установление правил, определя­ющих уровень и характер социальных отношений в орга­низации между людьми разного пола, возраста и т.п.; оп­ределение допустимого уровня открытости на работе;

• награждения и наказания — определение желательного и не­желательного поведения;

• идеология и религия — определение значения вещей, не под­дающихся объяснению и неподвластных контролю со сто­роны организации; вера как снятие стресса.

Каким же образом создается оргкультура на практике?

Каждая фирма разными путями приходит к осознанию необходимости создания оргкультуры, а процесс ее формирования состоит в основном из следующих этапов.

1. Основатель (или основатели) принимает (принимают) реше­ние о создании новой компании.

2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышлен­ников, разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.

3. Начинаются действия по созданию организации: изыскива­емся средства (финансовые, материальные), приобретаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещение для работы, решаются организационные вопросы по приведению это­го помещения в пригодное для работы состояние.

4. Происходят набор и отбор персонала, при этом главное тре­бование — соответствие персонала главной бизнес-идее предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает форми­роваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом оргкультуры, поскольку если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.

5. Начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирова­ния оргкультуры. Безусловно, главная роль в разработке основ бу­дущей оргкультуры принадлежит основателю фирмы. Его внутрен­ние качества, убеждения, а также опыт, формирующий характер и ми­ровоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личностный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров оргкультуры и ее ценностей.

Есть компании (как иностранные, так и российские), где эти ценно­сти существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возмож­но, это и не так важно. Но подавляющее большинство недавно возник­ших фирм, к сожалению, или подменяет содержание формой, или про­сто не занимается целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто возникают отголоски прежних лет: работа по принципам «давай-давай!», «главное — отчитаться» и (уж совсем плохой вариант) «бери все, что плохо лежит». А между тем это и есть те самые глубинные причины убытков, которых не видят, борясь со следствиями (конкрет­ными случаями воровства, плохим планированием времени и т.п.).

Организационная культура часто формируется неосознанно. По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет со­отношение осознанно и неосознанно сформированной корпора­тивной культуры примерно составляет:

• российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) — соответственно 20:80;

• западные компании (иностранный и российский менеджмент) —70:30;

• западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) — 50:50;

• восточные компании — 90:10.

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали прорабатывать вопросы оргкультуры и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою оргкультуру.

Как указывает С. Роббинз, «национальная культура оказывает на работ­ников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работ­ников, работающих в отделении IВМ вМюнхене, в большей степени бу­дет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM»².

Неправильно было бы утверждать, что до провозглашения пе­рестройки и развития рыночных отношений организационной культуры в России не существовало. Напротив, это была сильная, идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций. По существу, она имела все те же структурные состав­ляющие, что и западная оргкультура: миссию (строительство ком­мунизма); девизы («один за всех и все за одного»; «пролетарии всех стран, соединяйтесь»); систему социалистических ценностей и целей; нормы поведения и т.п.

В ней присутствовали и элементы конкуренции (социалис­тическое соревнование). Несоизмеримо более значительную по сравнению с западными культурами роль играли профсоюзы и другие общественные объединения и организации, которые весьма успешно и эффективно помогали внедрять эту оргкуль­туру в жизнь. При этом страна обладала уникальным опытом развития и поддержания единой оргкультуры общегосударствен­ного масштаба. В настоящее время вопросы разработки оргкуль­туры становятся весьма насущными для каждой российской компании. Однако зачастую руководители берут за основу за­падные стандарты и формулировки без учета российской дей­ствительности и национального менталитета.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: