Субкультуры в организациях

Большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются с субкультурами — теми или иными разновидностя­ми доминирующей культуры организации.

Рассмотрение субкультур позволяет правильно понять различ­ные противоречия, которые могут затруднять функционирова­ние организации.

К примеру, в одной консалтинговой компании постоянно конфлик­товали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых на­прямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разре­шались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводи­ло к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения счи­тали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются пре­пятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Аналогично культуре общества в целом культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне нераз­делимую сущность.

Специфика культуры определяется ее носителями: как в об­ществе есть различные социальные группы, которые могут вы­ражать ценности, в определенной степени отличающиеся от об­щей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются но­сителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явле­ние, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее ба­зовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множе­ство субкультур, причем почти любая из них может стать доми­нирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Что же такое субкультура?

Применительно к организации субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управ­ления организацией поможет классификация различных ее ти­пов, которая может проводиться по разным основаниям:

1) степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом:

• «передовая» субкультура — как правило, это субкультура цен­трального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

• «неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности до­минирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликту­ющих с общепринятыми. Чаще всего, как уже говорилось, «не­конфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функци­ональных). Именно так субъекты организации приспосабли­ваются к специфике деятельности или местным условиям;

• «контркулътура» —носителями этого типа субкультур являют­ся члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» мож­но расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат орга­низации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям ру­ководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с су­ществующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил пове­дения, противоречащей доминирующей в организации куль­туре;

2) подразделения организации, являющиеся носителями той или иной субкультуры:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств меж­дународных компаний (во многом обусловленные необходи­мостью привлекать для работы местный персонал) или фи­лиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

• субкультуры различных функциональных подразделений организации;

3) степень вовлеченности носителей субкультуры в управленчес­кие процессы в организации:

• субкультура топ-менеджмента компании;

• субкультура руководителей среднего звена;

• субкультура рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определен­ным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и ви­доизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффек­тивной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкуль­тура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих об­щей системы ценностей и не воспринимающих общих целей ру­ководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдель­ными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, это­го можно добиться во время обучения сотрудников из разных под­разделений).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации — на­пример, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контр­культуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким об­разом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкуль­тур, способных причинить вред организации.

Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руко­водитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существу­ют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, кото­рое они могут оказать на достижение организационных целей, а так­же управлять ими.

Чем сильнее оргкультура, тем эффективнее она сопротивля­ется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Силь­ная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успе­хе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную opгкультуру, требуются постоянная самоактуализация, совер­шенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им и смоем развитии.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: