Типология Ф. Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особенностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

Ø равенство— иерархия;

Ø ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать (таблица 2.5).

«Семья» — тип организационной культуры; характерен для стран, в которых индуст­риализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности для Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций с семьей используется, чтобы подчеркнуть наличие тесных межличностных отношений и строгой подчиненности носителю власти. Такая культура ори­ентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает под­чиненных и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.

Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию скорее мо­жет усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата и (или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

Таблица 2.5

Типология культур по Ф. Тромпенаарсу

Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых измене­ний в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» — тип культуры, характеризующийся бюрократическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого типа руководитель — случайный человек, выполняющий опреде­ленную роль. Обучение в ней означает приобретение навыков, необходимых для соответст­вия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служеб­ной лестнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изме­нения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за со­бой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассмат­риваемый тип организационной культуры не способен легко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое изменение в такой организации связано с написанием новых ру­ководств, инструкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением против эффективности.

«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ориентированной на зада­чу организационной культуры: все должно быть сделано, чтобы достичь цели.

Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем спе­циалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения задания, когда в ка­кой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привя­занность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индивидуального труда и степень преданности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производст­венным или творческим процессом открыто для новых технологий, методов и средств вы­полнения работы, но не для целей.

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменяет другую, формиру­ются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты прояв­ляют верность профессии, а не компании. Членов команды объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировыва­ется.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе которого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосо­вершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, кото­рые наслаждаются процессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно не­многочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательно­сти. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с типом культуры «ин­кубатор» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии (США). Они редко встре­чаются за пределами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из национальных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ведущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клукхольма — Ф. Стротберга и Ф. Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию с точки зре­ния ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

2. Типология организационных культур в зависимости от специфики вида дея­тельности

Типологии организационной культуры строятся еще на одном логическом основании — отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т. Дил и А. Кеннеди (рис. 2.1).

Т. Дил и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

Ø степень риска, связанного с деятельностью организации;

Ø скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

Быстрая	Культура «крутых парней»	Культура «крупных ставок»
Обратная связь	Культура «усердной работы»	Культура «процесса»
Медленная	Риск Малый Большой

Рис. 2.1. Типы организационной культуры по Т. Дилу – А.Кеннеди

На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависи­мости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

1. Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятель­ности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в те­чение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить понесенный ущерб.

Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций:

Ø рекламный бизнес;

Ø телевидение;

Ø кино;

Ø спорт;

Ø индустрия развлечений;

Ø консалтинговые услуги;

Ø производство косметики;

Ø строительство.

Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забота о «звездах», умение рисковать и культ работоспособности.

Недостатки состоят:

Ø в ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возможности долгосрочных капиталовложений;

Ø в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками;

Ø в засилье тех, кто умеет «срывать куш»;

Ø в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам;

Ø в высоком уровне текучести кадров.

Лидеры таких организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуали­сты и максималисты в бизнесе. Здесь выживают только сильнейшие — люди, способные от­стоять свое мнение, выдержать постоянно высокий темп работы, не боящиеся рисковать и настойчиво стремящиеся к достижению цели.

Сила работников этих фирм — в высокой способности воспринимать инновации.

Слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только настоящим, не стремятся к кооперации усилий. Для их стиля жизни характерны следование последним веяниям моды, склонность к словесным и спортивным противоборствам. Бешеный темп работы, необходимость принятия быстрых и точных решений сильно истощают, и люди нередко выбывают из такого бизнеса, даже не достигнув среднего возраста.

2. Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью рис­ка в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень ак­тивности, выполняют большой объемы работы. Если все выведено на высокий уровень ак­тивности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, начинаются про­блемы.

Наиболее яркими представителями данной культуры являются следующие отрасли:

Ø торговля недвижимостью;

Ø торговля автомобилями;

Ø производители офисной техники;

Ø торговля большими партиями товаров массового производства;

Ø франчайзинговые организации.

Культура «усердной работы» — это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание — главный лозунг та­кого типа организаций. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к решению проблем, дружелюбие. В этой сфере способ­ны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно, какую тактику они применяют — личного общения или рекламы производимого товара.

Сильными сторонами культуры усердной работы» — умение вовремя отреагировать на любые изменения рынка, сплоченность, общительность.

Слабые стороны:

Ø увлечение количественными показателями в ущерб качественным;

Ø нередко отсутствует продуманность деталей дела;

Ø склонность к неадекватной оценке предстоящих результатов;

Ø высокая текучесть кадров;

Ø отсутствие преемственности поколений работников (с работниками старшего возраста безжалостно расстаются, предпочитая молодых и энергичных сотрудников).

Положительной стороной работников является умение сотрудничать в широком диапа­зоне работ, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда на бизнес. Для их жизненного стиля характерно стремле­ние к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

3. Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетающих в своей дея­тельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, вкладываемые в разработки новых проектов, по­иски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия.

Наиболее типичные представители данной культуры:

Ø нефтяные компании;

Ø горнодобывающая промышленность;

Ø вложения в новые технологии;

Ø металлургия:

Ø разработки месторождений;

Ø инвестиционные банки;

Ø архитектурные фирмы;

Ø медицинские разработки;

Ø химические концерны;

Ø оборонная промышленность;

Ø космическая техника.

Лидеры такой культуры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные сис­темы контроля, являются компетентными специалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже на несколько дней.

Сильные стороны культуры «крупных ставок» являются:

Ø фундаментальность полхода к решению проблем;

Ø нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укрепляют не только финансовое положение отдельных личностей, но и экономику страны;

Ø высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение — и обеспеченность на всю жизнь).

Слабость данного типа культуры проявляется в следующем:

Ø именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наименьшие инве­стиции;

Ø далеко не все проекты приносят прибыль;

Ø лидерами таких организаций люди становятся только во второй половине жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.

Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей, слабые черты - медлительность, низкая чувствительность, к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархических отношений.

4. Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внимание на са­мой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная ра­бота, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отче­ты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, боль­шей части которых не суждено осуществиться.

К компаниям с культурой «процесса» относятся:

Ø фармацевтические фирмы;

Ø крупные государственные организации;

Ø правительственные структуры;

Ø банки и страховые компании (в западной экономике).

Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках уста­новленных процедур.

Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, умеющие вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как поступить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реальности событий в истинном свете.

Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограничений, монотонностью и однообразием работы.

В этой культуре существует деление на ранги, которые необходимо заслужить. Первый присваивается при поступлении на работу, остальные присваиваются в процессе деятельно­сти. От ранга зависит не только статус, но и заработок, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, заслужить уважение и увеличить свой доход.

Сильные черты культуры «процесса» — постоянство трудовой деятельности, сохране­ние рабочих мест, стабильность привилегий (по сравнению с другими сферами).

Отрицательные стороны — бюрократизм, стремление работников перекладывать ра­боту друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы.

Жизненный стиль представителей компаний с культурой «процесс» консервативен.

Они предпочитают «процессные» виды спорта — плавание, верховую езду и т.п.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа— взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

М. Бурке (Франция) предложил следующую классификацию культур организаций:

• культура «оранжереи» — характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внеш­него окружения. Персонал слабо мотивирован, что связа­но со структурой предприятия, бюрократичностью, конфор­мизмом и анонимностью отношений. Эта система направ­лена на сохранение достигнутого;

• «собиратели колосков» — это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал;

• культура «огорода» — типичная модель для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подоб­ные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума измене­ний. Мотивация персонала находится на низком уровне;

• культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огоро­да». Распространена на крупных предприятиях (пример — хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизиро­ванную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы);

• культура «крупных плантаций» — характерна для крупных предприятий, имеющих 3—4 иерархических уровня. Их от­личительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала вся­чески поощряется. Степень его мотивации достаточно вы­сока;

• культура «лианы» — это сокращенный до минимума управ­ленческий персонал, широкое использование информати­ки, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обес­печивает высокую степень мотивации персонала;

• модель «косяка рыб» — это предприятия, характеризующи­еся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно ме­няющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к «интеллектуальной гибкости» персонала;

• культура «кочующей орхидеи » — присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к друго­му. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: