Элементы и характеристики организационной культуры

Существует множество подходов к выделению элементов и ха­рактеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Так, СП. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в орга­низации:

• личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска — готовность работника пойти на риск;

• направленность действий — организация устанавливает чет­кие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий — подразделения и люди внут­ри организации взаимодействуют координированно;

• управленческая поддержка — обеспечение свободного вза­имодействия, помощи и поддержки подчиненным со сто­роны управленческих служб;

• контроль — перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность — степень отождествления каждого сотруд­ника с организацией;

• система вознаграждения — степень учета исполнения ра­бот, организация системы поощрений;

• конфликтность — готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия — степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности.

А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают другие 10 характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях не­зависимость и творчество проявляются через сотрудничество, а и других — через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и тер­риториальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтвер­ждают наличие множества микрокультур);

4) привычки и традиции в области питания (организация пи­тания работников, дотация на питание, периодичность и про­должительность и т.д.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использова­ние (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и граж­данству и т.п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки;

7) ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо);

8) вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руко­водство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и на­силию, агрессии и т.п., влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осо­знанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях);

10)трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, разделение и замещение работы, чисто­та рабочего места, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, отношение «человек — машина», индивиду­альная или групповая работа, продвижение по работе).

В 1990 г. А.А. Погорадзе рас­сматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство². Структура культуры производства включала такие элементы, как:

• культура условий труда — совокупность объективных усло­вий и субъективных факторов, определяющих поведение че­ловека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показа­тели санитарно-гигиенических, психофизиологических, со­циально-психологических и эстетических условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса — ее характе­ризуют такие элементы, как внедрение новейших достиже­ний науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпуска­емой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисципли­ны. Очевидно, что одним из важнейших направлений по­вышения культуры средств труда и трудовых процессов яв­ляется совершенствование организации труда и производ­ства: передовая техника требует передовой организации;

• культура межличностных отношений (коммуникаций) в тру­довом коллективе, которую определяют социально-психо­логический климат, наличие чувства коллективизма, взаи­мопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних комму­никаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

• культура управления, которую определяют методы управ­ления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный под­ход, восприятие персонала как достояния фирмы, профес­сионализм управленцев, включая коммуникативную ком­петентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

• культура работника, которую правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры — поведе­ние человека, знание им этикета, правил поведения, хоро­ших манер; внутренняя составляющая — нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культу­ра чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнитель­ности, творчества на рабочем месте.

Во всех рассмотренных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, груп­пировке факторов и степени их значимости. Основные элементы оргкультуры современной компании представлены на рис. 3.1.

Содержание культуры определяется не простой суммой ее эле­ментов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как фор­мируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой оргкультуры является порядок распо­ложения формирующих ее базовых элементов, указывающий на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между структурными состав­ляющими. Так, две компании в равной мере могут заявлять, что одна из их ценностей — развитие кооперации и внутренняя кон­куренция. Однако в одной компании кооперация будет относиться к процессу принятия решений, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры; в другой компании акценты могут быть расставлены в противоположном порядке. Поэтому влияние на характер оргкультуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов — факторы внешней среды и факторы внут­ренней среды.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на опе­рации организации и испытывают на себе прямое влияние опера­ций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регули­рования, потребителей и конкурентов.

Естественно, что в первую очередь в оргкультуре находят отра­жение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, чем косвенные.

Факторы косвенного воздействия могут оказывать не прямое, а опосредованное воздействие на операции. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса (НТП), социокультурные и политичес­кие изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Рис. 3.2. Факторы внешней среды компании

Чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше фак­торов, на которые организация обязана реагировать, и чем выше скорость их изменений, тем сложнее организационная структу­ра, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования кгибкости и адаптивности оргкультуры.

Результатом учета обобщенного влияния этих факторов пря­мого и косвенного воздействия являются разработка миссии орга­низации как видения ею своего предназначения в обществе и фор­мулирование философии компании, ее ценностей и делового кредо.

Для успешного отражения в миссии и философии фирмы фак­торов внешнего воздействия следует включить вних положения, констатирующие, что предмет деятельности фирмы и ее собствен­ные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер; фирма не приемлет любых видов деятель­ности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства; соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мо­шенничеству; защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции; устанавливает с поставщиками взаимоотноше­ния социального партнерства и взаимной выгоды; осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии; признает свою соци­альную ответственность перед обществом во всех отношениях: воздействие на качество жизни, помощь незащищенным слоям общества, охрана окружающей среды и т.п.

Следует отметить, что элементы оргкультуры, ориентирован­ные на внешние факторы, создают имидж организации.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на воп­росы, какой тип совместной деятельности заложен в технологии организации, чем эта технология отличается от технологий других организаций. Для организационной культуры весьма важно найти такие подходы к реализации своей деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о персонале как элементе корпоративной культуры. Именно с сотрудника­ми организации сталкивается клиент и, общаясь с ними, делает вывод, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одеж­ды, культура речи и т.д.

Конечно, желаемый образ сотрудника должен соответствовать специфике деятельности конкретных функциональных структур и подструктур. Образ идеального менеджера по продажам или иде­ального программиста можно представить, перечислив качества, определяющие эффективность конкретной деятельности, одна­ко важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников дан­ной организации.

В понятие «философия фирмы» входят логический подход к происходящему, поведение, образ действий, потенциальные воз­можности, иными словами, это система идей фирмы, ее взгля­дов на окружающую среду и на свое место в ней с преобладани­ем факторов внешней адаптации.

Помимо разницы в акцентах на внешних или внутренних за­дачах, культуры компаний могут различаться мерой готовности к риску, поощрением адаптивности либо индивидуализма, сте­пенью предпочтения групповых или индивидуальных форм при­нятия решений, выраженностью сотрудничества или соперни­чества, степенью подчиненности планам, степенью простоты или сложности организационных процедур, степенью информированности членов организации и мерой их лояльности. Изучение культуры предполагает глубокое проникновение и рассмотрение всех элементов, так называемую дешифровку культуры, которой многие фирмы избегают. Начинается изучение культуры обыч­но с тех элементов, которые открыто провозглашаются.

Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаи­модействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к ру­ководству, к работе, составляют основу поведенческого блока оргкультуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо переда­ющиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

Рис. 3.3

Доминирующие ценности определяют, что следует считать важ­ным, к чему стремиться, что хорошо и ценно для организации, а, следовательно, и для ее членов. Типичными примерами доми­нирующих ценностей могут быть добросовестный труд, крепкая трудовая дисциплина, высокое качество продукции, демократи­ческий стиль поведения и т.п.

К системе внутренних ценностей относятся основные фило­софские положения и идеи, принятые в компании.

Ценности должны отвечать потребностям людей, желающим получать подтверждение того, что дело, которым они занимают­ся, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, кон­кретной должности и конкретного оклада.

Деловое кредо – это система ценностей находит отражение в формулировке важ­нейших целей организации, ее философии и политике, реали­зуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками ком­пании. Д е­лового кредо организации включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по от­ношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персо­налу, обществу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: