Формирование репутации называют презентацией субъекта информационного процесса. 7 страница

• Виза;

• Нотация, или обмен нотами (входящим и исходящим письмами, часто называемая в обыденном общении просто перепиской).

Принять закон труднее, чем приказом утвердить инструкцию. Однако закон обязателен к исполнению. Именно законами руководствуются суды при вынесении решений. А подзаконный акт может быть обжалован в суде. И между прочим именно журналисты, то есть представители той самой профессиональной группы, с которой и приходится общаться специалисту по информационной работе, стали первыми по времени истцами, которым удалось добиться положительных судебных решений по искам, обжаловавшим подзаконные акты.

Резолюция, чтобы оказаться формой протокола, должна быть конкретной. Так, формой протокола является резолюция: "Г-ну Иванову. Подготовить и завизировать у специалиста по информационной работе проект Постановления. Срок - до 14.10.02". А резолюция "г-ну Иванову. Для работы" протоколом не является.

Виза удобна в тех случаях, когда не требуется вносить поправки в текст документов, а надо только, чтобы все заинтересованные стороны оперативно ознакомились с содержанием того или иного проекта и выразили свое согласие. Однако, процесс визирования не достигнет своих целей, если каждый визирующий будет самостоятельно искать информацию по согласовываемому вопросу. Поэтому при внесении проекта решения на визирование очень важно прилагать к нему копии следующих документов:

• Краткая записка о том, какие решения и какие процедуры, зафиксированные в других протоколах, отменяет визируемый протокол, и какие новые, ранее не описанные процедуры, он фиксирует.

• Сами более ранние протоколы, фиксирующие решения и процедуры, отменяемые и/или изменяемые визируемым протоколом.

Наконец, переписка зачастую оказывается самой удобной формой протокола и успешно используется в тех случаях, когда решение или процедура, фиксируемые в протоколе, требуют двустороннего согласования и устраивают обе стороны. В таких случаях одна из сторон направляет другой письмо, предлагая конкретно сформулированное решение или процедуру. Вторая сторона в ответ отправляет письмо, в котором заявляет о согласии с конкретным решением или процедурой, обязательно повторяя буквально протокольную формулировку, содержавшуюся в исходном письме. Чаще всего в форме обмена нотами согласовываются сроки, суммы, иные цифры, составы коллегиальных органов, повестки дня и прочие подобные вопросы.

Знает ли правая рука, что делает левая? Раскоординированность и координация

Целью протоколирования отношений, возникающих в процессе государственного управления, является, конечно же, не сам факт составления протокола. Важно создать согласованный, то есть единый для двух и более управленцев, инструмент, помогающий координировать их действия. Иными словами, речь идет о функциях протокола. Обобщая современные зарубежные исследования на эту тему и обширный отечественный опыт, выделим пять основных функций протокола в современном государственном управлении.

Функция первая. Координация. Допустим идеальную ситуацию. Все сотрудники государственного аппарата - люди честные и компетентные. Казалось бы, такое средство "устрашения", как письменный протокол, в моделируемой ситуации теряет всякий смысл. Однако в реальности наши идеальные сотрудники постоянно будут сталкиваться с ситуациями, когда коммуникация между ними нарушена по тем или иным причинам. А решение надо принимать безотлагательно. Причем эффективность дальнейшей деятельность двух и более разобщенных сотрудников зависит от степени скоординированности их решений и действий. Типичный пример подобной управленческой ситуации - одновременные переговоры с разными заинтересованными сторонами.

На практике, к сожалению, к аппарату нередко применима поговорка об одной руке, которая не знает, что делает другая. Сколько раз бывает так, что один департамент администрации кладет на подпись первому лицу документ, объявляющий то или иное явление "черным", а в этот самый момент руководитель другого департамента обещает заинтересованным лицам, что это самое явление будет признано "белым". Подобных случаев не счесть.

Между тем во многих таких ситуациях мы имеем дело не с умышленным противостоянием структурных подразделений, а просто с двумя разными решениями, принятыми одновременно двумя сотрудниками аппарата, действовавшими искренне, но не зависимо друг от друга. И оба сотрудника потом говорят: "Кабы знать, что ты решишь по-другому..."

Лекарством от болезни, называемой на языке современного менеджмента раскоординированностью, как раз и является протокол. В идеале следует заранее оговорить если не все решения, которые следует принимать в тех или иных ситуациях, то хотя бы принципы принятия таких решений. Тогда задача каждого сотрудника, принимающего решение на основании протокола, заметно упрощается. Она сводится к двум пунктам. Во-первых, к правильной оценке и квалификации ситуации, то есть, к правильному ответу на вопросы: "Какой протокол применим к данной ситуации? Какими пунктами данного протокола следует руководствоваться при принятии решения в этом конкретном случае?". И, во-вторых, к точному следованию процедуре принятия решения, описанной в протоколе.

Отсюда очевидное преимущество - предсказуемость решений конкретного чиновника в той или иной ситуации. Причем решения эти предсказуемы для всех, кто знаком с процедурой - для начальства, для коллег, для граждан, заинтересованно ожидающих решения.

Образцовый случай протоколирования процедуры - это ее протоколирование на уровне закона. В таком случае спор может идти только об оценке и квалификации ситуации, но не о принимаемом решении. То есть, оспаривается, какую именно статью закона следует применить в данном случае. Но, как только статья определена, решение оказывается предсказуемым.

Так, каждый автомобилист заранее знает, какое решение примет инспектор ГАИ, зафиксировавший выезд на встречную полосу или, скажем, проезд на запрещающий знак. Впрочем, приводя этот пример, опять-таки обращаем внимание, что речь идет о компетентном добросовестном сотруднике. Тем ярче различие в наказаниях за названные нарушения (или даже в применении или неприменении наказания за эти нарушения) свидетельствует о наличии некомпетентных и/или недобросовестных сотрудников.

Как солдат Джейн стала настоящим героем. Преимущества и недостатки протокола

Конечно, у разветвленной системы протоколирования процедур есть и противники. Они утверждают, что протоколирование любых возможных отношений, возникающих в процессе государственного управления, не просто уравнивает, но обезличивает граждан, делает не возможным учет их индивидуальных особенностей и специфики возникающих проблем. Еще хуже, по их мнению, протоколирование процедур сказывается на управленческих кадрах. Менеджеры обезличиваются настолько, что становятся "бездушными винтиками", не видящими людей и замечающими только инструкции. Некоторые современные критики госаппарата считают абсолютизацию процедуры в постиндустриальном обществе одним из очевидных проявлений процесса глобализации.

Однако сторонников протоколирования управленческих отношений и протокольного моделирования проблемных ситуаций в современном мире гораздо больше, чем противников.

На жесткой регламентации максимального числа проблемных ситуаций, а равно на упреждающем протоколировании процедур на случай нештатных ситуаций, строится доминирующая концепция государственного управления в США. В этой стране всем государственным служащим, включая самого Президента, приходится знакомиться с кипами инструкций и время от времени участвовать в тренингах, проводимых в ситуационных комнатах, а также в деловых играх, напоминающих армейские командно-штабные учения.

Еще жестче регламентированы действия чиновника в Великобритании, где идеологемой государственной службы является не инициатива, а добросовестное выполнение писаных правил (notes). То есть, по сути, идеальный английский чиновник - тот, кто всегда и во всем буквально следует протоколу.

Характерно, что схожая тенденция проявилась и в американском искусстве, и в массовой культуре. Достаточно сравнить культовые боевики двадцатилетней давности с современной продукцией Голливуда, чтобы увидеть, как на смену герою, выходившему за рамки дозволенного, пришла команда героев, совершающих подвиг, предусмотренный служебной инструкцией. Все чаще на киноэкране заложников спасают не "крепкие орешки" и "рэмбо", а слаженные подразделения, осуществляющие хорошо спланированные операции, основанные на информированности о противнике и четком взаимодействии бойцов отряда. Таковы, к примеру, подразделения спецназа в "Прямой и явной угрозе", группа майора Шепарда в "Солдатах удачи", "первый отдел" в "Ее звали Никита", отряд "Дельта" в нескольких фильмах.

Даже главными героями полицейских сериалов последних лет становятся не частные сыщики и не напарники, как это было прежде, но целые отделы и подразделения - к примеру, 16-й отдел ФБР в одноименном сериале и отдел полицейского управления в "Китайском городовом". Секс-символ американской полиции Нэш Бриджес превратился в новых сериях из одиночки (вкупе с комическим напарником) в капитана полиции, руководящего крепко сбитой командой.

И все же настоящие гимны процедуре - это "Аполлон-13" и "Солдат Джейн". В первом из названных фильмов нештатная ситуация с космическим кораблем в режиме он-лайн моделируется на тренажере на Земле. Выработанная процедура передается по радио на борт "Аполлона-13", и астронавты спасаются, четко следуя протоколу. Героиня второго фильма спасает спецназовцев, убеждая командование не уходить с заданной частоты, казалось бы, вопреки всякой логике. Но у лейтенанта Джордан О'Нил логика есть, и это логика следования протоколу. Аргументация героини Деми Мур строится на том, что "мы знаем про них, что они знают только то, что мы их ждем на этой частоте, и они знают, что мы знаем, что они это знают".

О том, насколько логика согласованной процедуры популярна в США, можно судить даже по тому, что такая логика признается нормой языка. Попробуйте провести небольшой эксперимент. Наберите в стандартном редакторе Word последнюю фразу из нашего описания фильма "Солдат Джейн". Аргументация Джейн строится на том, что "мы знаем про них, что они знают только то, что мы их ждем на этой частоте, и они знают, что мы знаем, что они это знают". Вы сами убедитесь, что стандартный Word не подчеркивает эту фразу зеленой волнистой линией, то есть не считает ее ни перегруженной, ни сложной. Между тем, тот же самый редактор признает усложненными гораздо менее закрученные фразы.

Американские исследователи называют логику согласованной процедуры еще и "логикой игры в покер". Аналогия понятна. При игре в покер игроки каждой из двух пар информационно отрезаны друг от друга, то есть коммуникация между ними прервана. (Заметим в скобках, что мы опять-таки говорим о честных игроках, не пытающихся подать друг другу коммуникационные сигналы, что запрещено правилами.) Однако хорошие игроки (то есть, не только знакомые со всеми логически тонкостями и возможными комбинациями ходов, но и "сыгранные", знающие особенности игры партнера) понимают друг друга без слов и знаков. Они просто знают, какое решение примет партнер в той или иной ситуации. И, как только партнер делает ход, проходят логическую цепочку в обратном порядке. То есть, на основании решения, принятого партнером, вычисляют, как он оценивает ситуацию.

"Прозрачность" и "объективка". Служебные функции протокола

Но то сыгранные пары. Если же мы имеем дело с командой, в которой игроки меняются, но при этом каждый новый игрок должен понимать любого своего партнера, даже не будучи с ним знакомым, единственным способом гарантировать такое понимание как раз и окажется составление протокола, в котором фиксируются процедуры. Тогда новому игроку достаточно ознакомиться с протоколом, правильно оценить ситуацию, и он сумеет точно предсказать ходы своего напарника, даже не будучи с ним знакомым лично.

Впрочем, произнося эти слова, мы уже заговорили об иной функции протокола в управленческом процессе, а именно о типизации, об обеспечении наследственности и преемственности функций и моделей поведения. То есть об основах ротации менеджмента, или, проще говоря, об основах взаимозаменямости кадров государственной службы.

Заметим, что в рамках подробного разговора о координации мы так или иначе коснулись еще четырех функций протокола. И это неудивительно, поскольку координация является родообразующей функцией, или, попросту говоря, главной, из которой вытекают и все остальные. Посему об остальных функциях, которые принято называть служебными, мы будем говорить менее подробно.

Итак, функция вторая. Презентация. Эту функцию можно сопоставить с популярным в современном российском менеджменте понятием прозрачности. Речь идет о том, чтобы любой, допущенный к информации о процедуре, мог быстро понять, кто, как и почему принимает те или иные решения. Чаще всего потребность быстро разораться в процедуре возникает у тех, кто должен принять решение, или у руководителя, которому приходится контролировать приятие решений его подчиненными.

Функция третья. Фиксация решений и их мотивов. Как ни странно, наличие записанных процедур, несмотря на затраты труда и иных ресурсов, неизбежные в процессе протоколирования, позволяет сэкономить уйму ресурсов, необходимых для фиксации решений и их мотивов, то есть, для составления отчетов. Действительно, достаточно сослаться на номер протокола и номер пункта этого протокола, чтобы тем самым обозначить, почему было принято то или иное решение. Так складывается связная и потому цельная протокольная история, как ее называют за рубежом. В России почти сто лет описание решений и их мотивов называют объективной историей, или объективкой.

Функция четвертая. Исследование и расследование. Основываясь на протокольной истории, руководитель или эксперт могут получить более или менее адекватное представление как обо всей работе аппарата, так и об отдельных ее сторонах и эпизодах. Нетрудно догадаться, что помимо значения для научных исследований менеджмента, протокольная история позволяет проследить историю каждого отдельного решения. Следовательно, при расследовании в связи с ошибочными решениями, можно найти если не единственного виновника, то, по крайней мере, единственного сотрудника, на котором лежит формальная ответственность за принятие такого решения. Этим сотрудником окажется либо нарушитель процедуры, либо составитель ошибочной процедуры.

Довольно часто при расследовании говорят, что раньше процедура "работала", а теперь перестала. Но это значит, что под процедуру, предназначенную для решения одной проблемной ситуации, подгоняются новые проблемные ситуации, ранее не возникавшие и/или не описанные. Тогда ответственность ложится как на сотрудника, ошибочно "подогнавшего" не описанную проблемную ситуацию под протокол, в котором описана процедура принятия решений в иных проблемных ситуациях, так и на сотрудника, отвечавшего за своевременное протоколирование новых процедур.

Здесь мы уже переходим к разговору о пятой функции. Развитие латентных образцов. Если презентация - это, фактически, простое воспроизводство, то развитие латентных образцов- это воспроизводство расширенное. Сами процедуры должны обновляться, иначе количество нештатных ситуаций начнет стремиться к бесконечности. Другое дело, что процедура обновления процедур тоже может и должна быть запротоколирована.

На практике чаще всего обновлением процедур занимается сам руководитель органа государственной власти или местного самоуправления. Хотя один из авторов этих строк практиковал поручение инноваций специально выделенному сотруднику.

Министерство согласований. Что такое направления протокола

В годы перестройки большой популярностью пользовался пародийный образ Министерства согласований, высмеивавший бюрократическую абсолютизацию протокола. И действительно, чтобы не утонуть в астрономическом количестве согласований, специалист по информационной работе должен изначально определить, что и с кем он согласовывает.

Очевидно, что существуют три направления протокола. Первое - "вверх". Это согласования с руководителем. Второе - "горизонтальное". Решения и процедуры согласуются с "одноуровневыми" сотрудниками, в нашем случае - с руководителями других структурных подразделений органа государственной власти или местного самоуправления. Третье направление - "вниз". Это согласования с подчиненными. Согласования вниз проще других с организационной точки зрения, потому именно с них мы и начнем рассмотрение особенностей трех направлений протокола.

Мы посовещались, и я решил...Согласование "вниз"

На первый взгляд сама идея согласований "вниз" кажется абсурдной. Ведь подчиненные на то и подчиненные, чтобы руководитель мог решать все сам, не согласовывая с ними. Однако такое согласование полезно и даже не обходимо, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, подчиненные часто знают больше руководителя. Не потому, что они умнее. Хотя такое, как это ни обидно, тоже случается, особенно в нынешние времена, когда многие руководители имеют заочное "партийное" или вечернее "инженерно-педагогическое" образование, а "низовые клерки" только что получили дипломы менеджеров государственного и муниципального управления. И даже не потому, что во многих головах может оказаться больше полезной информации, чем в одной, пусть даже самой светлой.

Фокус в том, что чем "уже" специалист, тем больше он сосредоточен на одной проблеме. И чем выше начальник, тем по большему количеству "европ" ему приходится носиться "галопом".

Управленческий закон гласит: в идеально организованной корпорации (с грамотным подбором и точной расстановкой кадров, с четким определением функций и конкретных заданий каждому сотруднику, с жестким контролем за целевым использованием каждым сотрудником оплачиваемого рабочего времени) любой низовой клерк будет знать по своей проблеме больше руководителя.

Во-вторых, подчиненные должны быть ознакомлены с заданиями и поручениями, которые им выдает руководитель. А ознакомление - это тоже форма согласования. Потому будет гораздо лучше, если подчиненные письменно засвидетельствуют получение любого задания или поручения от руководителя.

Без протокола - значит, никак. Согласование "по горизонтали"

Чаще всего, одно и то же решение приходится согласовывать с несколькими или даже со всеми "одноуровневыми" менеджерами. Поэтому такое согласование проще произвести в форме визирования решения вышестоящего руководителя, например, первого лица. Такой порядок согласования позволяет также заметно ускорить процесс и существенно снизить сопротивление согласованию, поскольку фактически речь идет уже о согласовании не "по горизонтали", а "сверху вниз". Ведь визы собираются на проект решения вышестоящего руководителя, хотя этот проект и внесен специалистом по и6нформаицонной работе.

Минусом такого порядка согласования является заведомое давление на коллег авторитетом общего начальника. Поэтому все же лучше предварительно оговорить проект решения с двумя или несколькими руководителями структурных подразделений. А еще лучше вносить проект от имени двух или трех руководителей подразделений.

Есть и еще один вид согласования "по горизонтали", к которому не применимо многое из того, о чем говорилось выше. Это так называемое "внешнее согласование". То есть протоколирование взаимных обязательств с лицами (организациями), не являющимися государственными и муниципальными служащими (органами государственной власти и местного самоуправления).

Почему этот весьма специфический вид составления протокола отнесен к согласованию "по горизонтали"? Да потому, что в демократическом обществе представитель государства априори должен занять на переговорах с частными лицами и представителями негосударственных структур позицию паритета. Другое дело, что в обществе с развитой демократией частные лица и представители негосударственных структур сами, добровольно выказывают пиетет к представителю государства, соглашаясь при этом на декларирование паритета.

Как бы то ни было, главной задачей менеджера государственного и муниципального управления на любых переговорах о согласовании "по горизонтали" ("внутренних" или "внешних" - в данном случае, без разницы) является составление и подписание протокола.

Протокол, подписанный (завизированный), так или иначе, участниками переговоров - вот единственно возможный их продукт. Нет протокола - и переговоры не имеют результата. Устные обязательства пригодны в среде джентльменов. В российском же государственном аппарате, как и в госаппаратах большинства стран мира, как и в политике, почти не осталось людей, для которых честное слово было бы равнозначно письменному обязательству.

Уроки "Уотергейта". Согласование "вверх"

Для специалиста по информационной работе этот вид согласования - главнейший. Помимо обычных проектов решений и прочих вопросов, какие обычно согласует с начальником любой менеджер государственного и муниципального управления, специалист по информационной работе должен согласовать с руководителем две ключевых позиции.

Первая позиция - это степень взаимной информированности специалиста по информационной работе и руководителя органа государственной власти (местного самоуправления).

Эта позиция согласуется один раз и может быть изменена только по прямому указанию руководителя. В самом начале взаимной работы руководитель должен дать однозначный ответ на вопрос, хочет ли он знать все средства и методы работы своего специалиста по информационной работе, или его интересует только результат.

В случае, если руководитель заявляет, что его интересует только результат, он тем самым снимает с себя львиную долю ответственности за деятельность своего специалиста по информационной работе. Разумеется, случись что, и на руководителя также ляжет тень конфуза его подчиненного. Но обвинить руководителя можно будет только в излишнем доверии своему специалисту по информационной работе и в недостаточном контроле за деятельностью этого специалиста. Практически все риски в таком случае принимает на себя специалист по информационной работе. Зато при этом у него появляется значительно больший простор для маневра.

Как шутят сами наши коллеги, при таком варианте вероятность получения выговора стремится к нулю, а вероятность позорной отставки - к бесконечности.

Не касаясь деликатной темы решений, принимавшихся по этому вопросу российскими руководителями последнего десятилетия, заметим, что большинство Президентов США второй половины ХХ века предпочитали не знать деталей деятельности своих пресс-секретарей. Впрочем, те же правила устанавливались ими и в отношениях со спецслужбами. Последним хозяином Белого дома, официально интересовавшимся подробностями работы спецслужб и пресс-службы, был Ричард Никсон. И любопытство стоило ему президентского кресла. В ходе "Уотергейта" давление, оказанное пресс-службой Белого дома на редакцию "Вашингтон пост", оказалось не меньшим компроматом на Президента, чем вторжение агентов спецслужб в штаб кандидата-демократа.

С другой стороны, руководитель должен столь же однозначно ответить на вопрос, должен ли специалист по информационной работе знать все о своем шефе.

Не секрет, что рано или поздно оппоненты руководителя органа государственной власти или местного самоуправления докатятся и до публикации "компроматов". А специалист по информационной работе должен будет противостоять информационным атакам в условиях, когда главным направлением ударов агрессора окажется репутация его шефа.

С одной стороны, ему неплохо бы знать все о своем боссе, поскольку наличие максимально полной информации позволит заранее вычислить основные направления информационных ударов и выстроить именно на этих направлениях рубежи обороны. Но, с другой стороны, если специалист по информационной работе не знает подробностей о жизни своего шефа, и при этом шеф просто опровергнет в разговоре с ним опубликованные компроматы, то специалист по информационной работе сможет гораздо убедительнее лично опровергать клевету или "клевету".

Здесь надо еще заметить, что сочетание разных ответов шефа на эти два вопроса определяет разный уровень квалификации, требующейся от специалиста по информационной работе. Считается также, что вознаграждение специалиста изменяется в той же последовательности. Наименьший уровень квалификации требуется спецу, который не знает ничего о шефе, но посвящает его в детали своей работы. Чуть лучше должен быть подготовлен специалист, знающий подробности жизни шефа, но отчитывающийся перед ним о каждом своем шаге. Гораздо выше степень подготовки специалиста, не ездящего с шефом в магазин и в баню, но несущего единоличную ответственность за свой участок работы. Наконец, максимальная квалификация требуется специалисту по информационной работе, знающему все о прошлом и настоящем своего начальника, входящему в его "ближайшее окружение", но при этом всегда готовому присягнуть, что шеф вовсе не знал о том, чем занимается его приближенный.

Впрочем, далеко не всякий профессионал согласится знать все о своем руководителе. Поэтому, в отличие от предыдущего вопроса, на этот вопрос специалист по информационной работе имеет право дать собственный отрицательный ответ, не подлежащий корректировке. В этом случае, руководитель просто соглашается или не соглашается принять на работу такого специалиста.

Вторая позиция, которую специалист по информационной работе согласовывает со своим руководителем, это положительный результат информационной работы.

Эта позиция может и должна согласовываться не один раз, а систематически. В любом случае, что бы ни решил руководитель, определяя степень взаимной информированности, за результат информационной работы, так или иначе, отвечает руководитель соответствующего подразделения. Посему ему важно согласовать с первым лицом четкий ответ на вопрос: "Что будет считаться положительным результатом информационной работы в такой-то период времени?"

Возможно также согласование градуированного ответа: на "отлично" - такой-то результат, на "хорошо" - такой-то, на "удовлетворительно" - такой-то.

Добазаримся! Переговоры как форма государственного управления

В практике информационной работы, как и во всякой работе, связанной со столкновением различных интересов, возникает бесчисленное множество конфликтов - больших и малых, острых и вялых, краткосрочных и затяжных. Было бы наивно думать, что все эти конфликты можно разрешить "мирным путем", то есть за столом переговоров.

Однако представитель органа государственной власти или местного самоуправления просто обязан предпринимать попытки поиска компромисса в любой сложной ситуации. Потому, что переговорный процесс является важнейшим механизмом совместного функционирования институтов гражданского общества, построение которого провозглашено целью российской государственной политики.

Говоря о переговорном процессе, подчеркнем, что это - управленческий процесс, и переговорная работа, проводимая представителями государственной власти, так же как и работа информационная, является одной из форм государственного управления.

Из сказанного следует, что подробному анализу переговорного процесса не место в книге, предметом которой служит процесс информационный. Посему лишь кратко обозначим особенности переговоров представителей государственной власти современной России с другими участниками информационного процесса.

Красивый заголовок - это аргумент. Семантические особенности переговоров с представителями СМИ

Первая особенность переговоров с журналистами и редакторами, которую называют семантической особенностью, - явное преобладание словесной оболочки над сутью обсуждаемых проблем.

Оно и неудивительно, ведь профессиональные работники слова привыкли ежедневно оттачивать словесные формулировки, выражающие все и вся, выискивать скрытые смыслы и неожиданные сочетания слов и смыслов, - или, как говорят сами журналисты, работать над словом.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: