Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Библиографический список. 1. Бобрышев Д.Н., Семенцов СИ История управленческой мысли




 

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов СИ История управленческой мысли. М., 1987.

 

2. Кнышова ЕЖ Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2005.

 

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.

 

4. Пашкевич О. И. Социально-экономические концепции американ­ ского менеджмента. Минск: Наука и техника, 1979.

 

5. Романов АН., Одинцов БЕ. Информационные системы в экономи­ ке. М.: Вузовский учебник, 2006.


 

6Л. Особенности американской модели менеджмента

 

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак­ тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле

 

и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно

 

и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управ­ ления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, в основном на­ правлявшая свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

 

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной сто­ роны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории

 

и практике (но небездумного его перенесения на отечественную поч­ ву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

 

Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесе­ ние моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели ме­ неджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло­ жившихся рыночных отношений.

 

Известный интерес представляет изучение американской моде­ ли менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформирова­ лась наука и практика менеджмента.

 

В конце XVIII в. на смену мануфактурному производству при­ шел индустриальный способ организации производства, произвед­ ший технологическую революцию на предприятиях. Была создана крупная промышленность, объединившая на своих предприятиях большое количество рабочих, которые нещадно эксплуатировались. Власть капиталистов и представляющих их интересы управляющих была безгранична.


 


В 80-е гг. XIX в. промышленная революция охватила всю Север­ ную Америку. Научно-техническая революция состояла в том, что человек стал все больше освобождаться от непосредственного участия

 

в процессе производства. Появились производственные процессы, ко­ торые стали осуществляться без непосредственного участия человека или же только под его наблюдением и контролем. Происшедшие из­ менения предъявили новые требования к рабочей силе: от работника стал требоваться более высокий уровень образования и квалифика­ ции. Произошло обособление функции по управлению этими рабо­ чими в виде особого вида труда, от которого в значительной степе­ ни зависит эффективность производства.

 

Начало развития теории индустриального менеджмента относит­ ся к 1886 г., когда Генри Р. Таун (1844—1924) — президент мануфак­ турной компании «Йель энд Таун» — на ежегодном собрании Аме­ риканского общества инженеров-механиков представил доклад на тему «Инженер как экономист». В нем он впервые указал на то, что специальность менеджера по своей практической значимости равно­ ценна инженерному труду, а менеджмент является самостоятельной наукой. Последователи Тауна пытались разрешить внутрифирмен­ ные проблемы организации и управления производством. Однако

 

в этот период менеджмент не рассматривался в качестве инстру­ мента, от использования которого непосредственно зависит эффек­ тивность работы компании или фирмы.

 

Понимание важности влияния менеджмента на результаты дея­ тельности фирмы возникло позднее, когда многие предприятия столк­ нулись с необходимостью решения похожих организационно-управ­ ленческих проблем в производственном процессе.

 

С именем американского инженера Ф.У. Тейлора связано ста­ новление и развитие школы научного управления. В 1886 г. Тейлор присутствовал на докладе Тауна, который произвел на него боль­ шое впечатление. Помимо специальных работ по металлургии, Тей­ лор является автором ряда трудов по менеджменту, прославивших его на весь мир. На могиле Тейлора в Филадельфии сделана над­ пись: «Отец научного менеджмента».

 

Феномен Тейлора зародился в Америке. И на этот факт постоян­ но указывают историки менеджмента, отмечая, что «промышленная революция началась в Европе и лишь затем распространилась по Америке, тогда как «революция научного менеджмента» произошла

 

в Америке и лишь впоследствии вышла за ее пределы»1.

 

Следует отметить, что до конца 50-х гг. XX в. в Америке игнори­ ровали достижения европейских исследователей, и в частности тео­ рию А. Файоля. И только в 1949 г. его главный труд «Общее и про­ мышленное управление» был переведен на английский язык. До этих

 

1 Wren D. The Evolution Management Thought. NY., 1972. P. 178.


 


пор научный менеджмент рассматривался как чисто американское изобретение.

 

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик много сделали для популяризации основных положений классической школы. Гьюлик работал над совершенство­ ванием функций управления, расширив их до семи. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Гьюлик и Урвик обра­ щали внимание на недооценку «человеческих отношений». В сфе­ ре их интересов находились такие вопросы, как структура управле­ ния и необходимость ее постоянного совершенствования, соблюде­ ние «принципа единоначалия» (у каждого подчиненного должен быть только один руководитель), развитие «принципа делегирования» (под делегированием понимается способность руководителя передавать полномочия (права) подчиненным) и принцип «сопоставимости ответственности и власти». Особое внимание было уделено прин­ ципу «диапазон контроля» (число лиц, непосредственно подчинен­ ных руководителю).

 

Классическая школа оказала значительное влияние на формиро­ вание всех других направлений в американской теории управления.

 

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствова­ ния в 1920—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Предшествующий период времени характеризовался тем, что люди были такими же «факторами производства», как капитал и машины. Системы тейлоризма и фордизма, используемые при стабильном рыночном спросе, были ориентированы на постоянный надзор, же­ сткую дисциплину и материальное стимулирование малоквалифици­ рованной рабочей силы.

 

К 30-м гг. XX в. нарастает недовольство трудящихся масс тяже­ лым, монотонным трудом, не дающим никаких перспектив. Это недовольство зачастую перерастало в открытые протесты и стачки против потогонных систем эксплуатации и применяемых на капита­ листических предприятиях принципов использования рабочей силы. Систематическими стали острые конфликты рабочих с мастерами, увеличилась текучесть рабочих кадров.

 

Постепенно сложилось понимание того, что для выживания ка­ питалистического производства необходимо изменить отношение к по­ ложению рабочего на предприятии, выработать новые методы мо­ тивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Это время характеризуется поиском новых форм управления, имею­ щим социологический и психологический уклон. Это нашло отраже­ ние в формировании новой концепции, основанной на новом под­ ходе к «человеческому фактору». На человека стали смотреть как на личность, которой надо управлять по-другому. Сформировалось мне-


 


Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три ос­ новных исторически сложившихся подхода к распределению ресур­ сов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный под­ ход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к друго­ му. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоот­ ношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанав­ ливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отно­ шения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менедже­ ров за их разработку и принятие.

 

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринима­ тельства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

 

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубли­ кованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть при­ были, распределяющейся пропорционально количеству принадле­ жащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим пред­ приятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

 

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций по­ влекло за собой отделение собственности от контроля над распоряже­ нием ею, т.е. от власти. Американский профессор Э. Тоффлер отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основыва­ ется уже не на собственности, а скорее на контроле за процес­ сом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организа­ ции и управления производством). В модели американского менедж­ мента и в настоящее время корпорация является основной струк­ турной единицей.

 

Американские корпорации широко используют в своей деятельно­ сти стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 1960—70-х гг., а в 1980-е гг. охватило практически все амери­ канские корпорации.

 

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». В общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных це­ лей. Стратегию можно определить как генеральную программу дей­ ствий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достиже-


 


ния главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные це­ ли и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

 

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в кон­ курентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в ре­ альном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впо­ следствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

 

Ряд американских ученых вообще отрицает целесообразность стратегического управления, обосновывая свои позиции изменчи­ востью и непредсказуемостью внешней среды, в которой работают современные корпорации. Таких взглядов придерживаются предста­ вители консервативного направления экономической мысли. Однако их позиции несостоятельны с научной точки зрения. Кроме того, практика развития крупных хозяйственных комплексов США и дру­ гих стран свидетельствует о значительных успехах корпораций, ис­ пользующих в своей деятельности стратегическое управление и пла­ нирование.

 

До перехода к стратегическому управлению в теории и на прак­ тике преобладала концепция управленческого рационализма, соглас­ но которой успех корпорации определяется прежде всего рациональ­ ной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективностью использования всех видов ресурсов. Эта концепция рассматривала предприятие как «за­ крытую» систему, а его цели и задачи заданными и достаточно ста­ бильными в течение длительного времени.

Концепция стратегического управления основана на системном

 

и ситуационных подходах к управлению. Предприятие рассматрива­ ется как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокруже­ ние и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разра­ ботки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура

и пр.) среды.

 

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратеги­ ческого развития на высшем уровне управления и стратегические хозяй­ ственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько про­ изводственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имею­ щую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор об-


 


ласти деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку кон­ курентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производ­ ственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

 

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации яв­ ляется стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое плани­ рование сдерживает стремление руководителей к получению макси­ мальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изме­ нений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет ру­ ководству корпорации установить обоснованные приоритеты распре­ деления, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленче­ ских решений.

 

Доктрина «производственной демократии» В 1960-е гг. всенастойчивее стали требования работников корпораций по улучше­ нию их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производст­ венной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого пред­ приятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды.

 

Некоторые американские авторы называют привлечение к управ­ лению непрофессионалов «третьей революцией» в управлении.

 

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управ­ ления от производства и с выделением его в особый вид управлен­ ческой деятельности.

 

Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или пар-тисипативное управление) стала рассматриваться как форма соуча­ стия всех работников организации в принятии решений, затраги­ вающих их интересы.

 

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих сове­ тов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в це­ лом по промышленности.

 

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации, целью ко-


 


торого является совершенствование использования всего человече­ ского потенциала организации.

 

Партисипативное управление предполагает шире привлекать ра­ ботников к управлению по следующим направлениям:

 

• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

 

• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определе­ ние приемов и способов выполнения принятого решения, ор­ ганизация работ и т.п.);

 

• предоставление работникам права контроля за качеством и ко­ личеством выполненной ими работы;

 

• участие работников в совершенствовании деятельности как всей организации, так и отдельных ее подразделений;

 

• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.

 

Партисипативное управление предполагает использование раз­ личных комбинаций этих направлений.

 

Основные концепции партисипативного управления пересека­ ются с содержательными и процессуальными теориями мотивации, анализирующими потребности человека. Так, участие в подготовке и принятии решений и их реализация соответствуют удовлетворе­ нию потребности в достижении согласно теории Макклелланда. На удовлетворение потребности в самовыражении и самоутверждении (по Маслоу) направлено стремление к участию во внутриорганизаци-онной деятельности. Теория партисипативного управления связана также с теорией ожидания, так как привлечение работников к при­ нятию решения оказывает непосредственное влияние на результаты их деятельности и возможность получения вознаграждения.

 

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

 

• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

 

• создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

• разработка систем участия в прибыли;

• привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

 

В 1960-е гг. в США получили широкое распространение бригад­ ные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по при­ кладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 1970-х гг. они получили распростра­ нение в американских корпорациях.


 


Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на практике встречается крайне редко.

 

Для снижения сопротивления рабочих организационным изме­ нениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работни­ ки корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению раз­ нообразных внешних и внутренних проблем.

 

Исследования проблем менеджмента Американские ученыепродолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менедж­ мента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен — авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют ш е с т ь основных видов менеджмента:

 

1) правительство (его деятельность соответствует общему поня­ тию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к дея­ тельности правительства);

2) государственный менеджмент;

 

3) военный менеджмент (особый вид государственного менедж­ мента);

4) ассоциационный (клубный) менеджмент;

 

5) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающий­ ся от правительственного и государственного);

 

6) менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).

 

Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определе­ ние понятию «менеджмент» «как психологический процесс осуще­ ствления руководства подчиненными, посредством которого удовле­ творяются главные человеческие стремления».

 

Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Дру­ кер1 выступает против расширительного толкования понятия «ме­ неджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды ус­ луг. Друкер сформулировал основные принципы современного менедж­ мента,

 

1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных стра­ нах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.

 

2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности сво­ ей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

 

1 Друкер П.Ф. — профессор менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью-Йоркском университете и советник по вопросам деловой политики и управления.


 


3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

 

4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способ­ ностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения.

 

5. Каждый работник должен нести ответственность за поручен­ ную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредст­ вом коммуникаций.

 

6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается боль­ шим количеством разнообразных способов и средств.

 

7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его1.

 

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, ко­ торые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;

 

• организация работы персонала предприятия (определение объ­ ема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т.д.);

 

• создание системы мотивации и координация деятельности ра­ ботников;

 

• анализ деятельности организации и контроль за работой пер­ сонала;

 

• обеспечение профессионального роста людей в организации. Менеджер не может быть «универсальным гением». Американ­

 

ская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

 

Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины. Впервые научный курс управления был разработан в 1881 г. американским ученым Дж. Вар-тоном. Через 100 лет Г. Кунц и С. О'Доннел опубликовали свой труд «Управление: системный и ситуационный анализ управленче­ ских функций», который был переведен с английского и вышел в свет в нашей стране в 1981 г.

 

Нашему читателю знаком американский учебник Д. О'Шонесси, в котором были описаны самые заметные достижения в области управления2.

 

Современные идеи американского менеджмента изложены в учеб­ нике «Основы менеджмента», в котором его авторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури3 — осветили основные достижения различ­ ных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте.

 

1 См.: Drucker P. Management and Worlds Work // Harvard Business Review. 1988. № 4. P. 75.

2 Принципы организации управления фирмой. М: Прогресс, 1979.

3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1992.


 


6.2. Особенности японской модели менеджмента

 

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положе­ ние на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стои­ мости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара.

 

Одной из главных причин стремительного успеха Японии являет­ ся применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на чело­ веческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствую­ щие специфическим чертам национального характера.

 

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

 

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусст­ венных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

 

Отличительными чертами японского характера являются эконо­ мия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каж­ дом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

 

Ориентация на «социального человека» Сущностью японскогоменеджмента является управление людьми. При этом японцы рассмат­ ривают не одного человека (личность), как американцы, а группу лю­ дей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

 

Известно, что поведение человека определяется его потребностя­ ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по­ требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж­ мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то­ вары личного потребления.

 

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «рабо-тоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы­ полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип-


 


лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх­ урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп­ пами, сообща и поддерживают друг друга.

 

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз­ му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте­ пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от­ ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива­ ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре­ мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио­ нальном характере. Становление машинного производства потребова­ ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни­ ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав­ ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве­ личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

 

«Корпоративный дух» и система «пожизненного найма»

 

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора­ тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

 

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад­ шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад­ шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока-


 


зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон­ да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо­ ну, а во всех остальных случаях они прежде всегр называют свое имя.

 

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни­ мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги­ руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

 

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото­ рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ­ никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не­ которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз­ никновения других непредвиденных обстоятельств.

 

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикую­ щие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

 

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предприни­ мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наи­ большей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, ис­ пытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ ботника появляются чувства стабильности своего положения в жиз­ ни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанно­ сти. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

 

В последнее время Япония испытывает демографические труд­ ности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении


 

5 История менеджмента 129


численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии значи­ тельно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.

 

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осу­ ществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предло­ жение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уво­ ленные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

 

Модифицированные формы пожизненного найма уже не гаран­ тируют вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот ра­ ботник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в период экономических трудностей. Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

 

К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и до­ мохозяек).

 

К сравнительно новым формам найма рабочей силы относится прежде всего так называемый «пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной пла­ той, незнакомыми техникой и технологией и т.п.

 

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит

 

в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от не­ прерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Стар­ шего надо уважать».

 

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый ок­ лад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год —

 

в июне и декабре).

 

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за груп­ повое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается толь­ ко рядовым работникам и специалистам; руководители такой над-


 


бавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

 

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется тре­ бованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего нахо­ дится в соотношении 10:1. Если сопоставлять заработную плату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще меньше.

 

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьо-ризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важно­ сти факторов при определении кандидата на выдвижение оно за­ нимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое вре­ мя займет соответствующее положение».

 

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служеб­ ной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влия­ ние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работни­ ки, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, кото­ рая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет произ­ водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра­ ботников со смежными специальностями. Часто таким образом гото­ вятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что система найма, суще­ ствовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесня­ ется более выгодными для предприятий в новых условиях экономи­ ческого развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что основа основ указанной системы — «заработная плата по стар­ шинству» — также размывается и заменяется оплатой по результа­ там труда.

 

Управление качеством Центральное место в оперативном управ­лении японского менеджмента занимает управление качеством.

 

Идея о необходимости создания движения, направленного на по­ вышение качества продукции, принадлежит американскому специали­ сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила


 


развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник­ ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ­ ную систему управления качеством.

 

На качество производимого изделия оказывают влияние разно­ образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех­ нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво­ дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

 

В основу японской системы управления качеством продукции за­ ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир­ мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва­ тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен­ ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за­ нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон­ сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей­ ер, если пошел брак.

 

Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст­ вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю­ чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

 

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это яв­ ляется результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, националь­ ными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое коли­ чество леса и лесоматериалов.

 

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не со­ всем правильно, так как фактор времени не является главной со­ ставляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

 

Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и переме-


 


щения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от произ­ водства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

 

Система «Канбан» следит за производством продукции на уча­ стках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на по­ следующие операции только в тот самый момент, когда там появит­ ся в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производствен­ ной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охваты­ вает целые отрасли.

 

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, ко­ личество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

 

Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».

 

Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на луч­ шее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производ­ стве, что создает благоприятные условия для повышения произво­ дительности труда и качества продукции.

 

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и националь­ ные социально-психологические установки.

 

Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х — начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда пре­ имуществ японской модели менеджмента по сравнению с амери­ канской (табл. 6.1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечествен­ ной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. В ос­ нову сопоставления следует положить различия в общих экономиче­ ских и социально-культурных условиях развития США и Японии, о которых говорилось выше.


 


Таблица 6.1. Сравнительный анализ японской






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных