ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Библиографический список. 1. Бобрышев Д.Н., Семенцов СИ История управленческой мысли
1. Бобрышев Д.Н., Семенцов СИ История управленческой мысли. М., 1987.
2. Кнышова ЕЖ Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2005.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
4. Пашкевич О. И. Социально-экономические концепции американ ского менеджмента. Минск: Наука и техника, 1979.
5. Романов АН., Одинцов БЕ. Информационные системы в экономи ке. М.: Вузовский учебник, 2006.
6Л. Особенности американской модели менеджмента
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле
и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно
и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управ ления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, в основном на правлявшая свои усилия на критику зарубежного опыта управления.
Создание собственной модели менеджмента требует, с одной сто роны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории
и практике (но небездумного его перенесения на отечественную поч ву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.
Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесе ние моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели ме неджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло жившихся рыночных отношений.
Известный интерес представляет изучение американской моде ли менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформирова лась наука и практика менеджмента.
В конце XVIII в. на смену мануфактурному производству при шел индустриальный способ организации производства, произвед ший технологическую революцию на предприятиях. Была создана крупная промышленность, объединившая на своих предприятиях большое количество рабочих, которые нещадно эксплуатировались. Власть капиталистов и представляющих их интересы управляющих была безгранична.
В 80-е гг. XIX в. промышленная революция охватила всю Север ную Америку. Научно-техническая революция состояла в том, что человек стал все больше освобождаться от непосредственного участия
в процессе производства. Появились производственные процессы, ко торые стали осуществляться без непосредственного участия человека или же только под его наблюдением и контролем. Происшедшие из менения предъявили новые требования к рабочей силе: от работника стал требоваться более высокий уровень образования и квалифика ции. Произошло обособление функции по управлению этими рабо чими в виде особого вида труда, от которого в значительной степе ни зависит эффективность производства.
Начало развития теории индустриального менеджмента относит ся к 1886 г., когда Генри Р. Таун (1844—1924) — президент мануфак турной компании «Йель энд Таун» — на ежегодном собрании Аме риканского общества инженеров-механиков представил доклад на тему «Инженер как экономист». В нем он впервые указал на то, что специальность менеджера по своей практической значимости равно ценна инженерному труду, а менеджмент является самостоятельной наукой. Последователи Тауна пытались разрешить внутрифирмен ные проблемы организации и управления производством. Однако
в этот период менеджмент не рассматривался в качестве инстру мента, от использования которого непосредственно зависит эффек тивность работы компании или фирмы.
Понимание важности влияния менеджмента на результаты дея тельности фирмы возникло позднее, когда многие предприятия столк нулись с необходимостью решения похожих организационно-управ ленческих проблем в производственном процессе.
С именем американского инженера Ф.У. Тейлора связано ста новление и развитие школы научного управления. В 1886 г. Тейлор присутствовал на докладе Тауна, который произвел на него боль шое впечатление. Помимо специальных работ по металлургии, Тей лор является автором ряда трудов по менеджменту, прославивших его на весь мир. На могиле Тейлора в Филадельфии сделана над пись: «Отец научного менеджмента».
Феномен Тейлора зародился в Америке. И на этот факт постоян но указывают историки менеджмента, отмечая, что «промышленная революция началась в Европе и лишь затем распространилась по Америке, тогда как «революция научного менеджмента» произошла
в Америке и лишь впоследствии вышла за ее пределы»1.
Следует отметить, что до конца 50-х гг. XX в. в Америке игнори ровали достижения европейских исследователей, и в частности тео рию А. Файоля. И только в 1949 г. его главный труд «Общее и про мышленное управление» был переведен на английский язык. До этих
1 Wren D. The Evolution Management Thought. NY., 1972. P. 178.
пор научный менеджмент рассматривался как чисто американское изобретение.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик много сделали для популяризации основных положений классической школы. Гьюлик работал над совершенство ванием функций управления, расширив их до семи. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Гьюлик и Урвик обра щали внимание на недооценку «человеческих отношений». В сфе ре их интересов находились такие вопросы, как структура управле ния и необходимость ее постоянного совершенствования, соблюде ние «принципа единоначалия» (у каждого подчиненного должен быть только один руководитель), развитие «принципа делегирования» (под делегированием понимается способность руководителя передавать полномочия (права) подчиненным) и принцип «сопоставимости ответственности и власти». Особое внимание было уделено прин ципу «диапазон контроля» (число лиц, непосредственно подчинен ных руководителю).
Классическая школа оказала значительное влияние на формиро вание всех других направлений в американской теории управления.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствова ния в 1920—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Предшествующий период времени характеризовался тем, что люди были такими же «факторами производства», как капитал и машины. Системы тейлоризма и фордизма, используемые при стабильном рыночном спросе, были ориентированы на постоянный надзор, же сткую дисциплину и материальное стимулирование малоквалифици рованной рабочей силы.
К 30-м гг. XX в. нарастает недовольство трудящихся масс тяже лым, монотонным трудом, не дающим никаких перспектив. Это недовольство зачастую перерастало в открытые протесты и стачки против потогонных систем эксплуатации и применяемых на капита листических предприятиях принципов использования рабочей силы. Систематическими стали острые конфликты рабочих с мастерами, увеличилась текучесть рабочих кадров.
Постепенно сложилось понимание того, что для выживания ка питалистического производства необходимо изменить отношение к по ложению рабочего на предприятии, выработать новые методы мо тивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Это время характеризуется поиском новых форм управления, имею щим социологический и психологический уклон. Это нашло отраже ние в формировании новой концепции, основанной на новом под ходе к «человеческому фактору». На человека стали смотреть как на личность, которой надо управлять по-другому. Сформировалось мне-
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три ос новных исторически сложившихся подхода к распределению ресур сов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный под ход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к друго му. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоот ношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанав ливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отно шения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менедже ров за их разработку и принятие.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринима тельства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубли кованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть при были, распределяющейся пропорционально количеству принадле жащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим пред приятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций по влекло за собой отделение собственности от контроля над распоряже нием ею, т.е. от власти. Американский профессор Э. Тоффлер отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основыва ется уже не на собственности, а скорее на контроле за процес сом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организа ции и управления производством). В модели американского менедж мента и в настоящее время корпорация является основной струк турной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельно сти стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 1960—70-х гг., а в 1980-е гг. охватило практически все амери канские корпорации.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos — «искусство генерала». В общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных це лей. Стратегию можно определить как генеральную программу дей ствий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достиже-
ния главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные це ли и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в кон курентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в ре альном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впо следствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Ряд американских ученых вообще отрицает целесообразность стратегического управления, обосновывая свои позиции изменчи востью и непредсказуемостью внешней среды, в которой работают современные корпорации. Таких взглядов придерживаются предста вители консервативного направления экономической мысли. Однако их позиции несостоятельны с научной точки зрения. Кроме того, практика развития крупных хозяйственных комплексов США и дру гих стран свидетельствует о значительных успехах корпораций, ис пользующих в своей деятельности стратегическое управление и пла нирование.
До перехода к стратегическому управлению в теории и на прак тике преобладала концепция управленческого рационализма, соглас но которой успех корпорации определяется прежде всего рациональ ной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективностью использования всех видов ресурсов. Эта концепция рассматривала предприятие как «за крытую» систему, а его цели и задачи заданными и достаточно ста бильными в течение длительного времени. Концепция стратегического управления основана на системном
и ситуационных подходах к управлению. Предприятие рассматрива ется как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокруже ние и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разра ботки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратеги ческого развития на высшем уровне управления и стратегические хозяй ственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько про изводственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имею щую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор об-
ласти деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку кон курентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производ ственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации яв ляется стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое плани рование сдерживает стремление руководителей к получению макси мальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изме нений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет ру ководству корпорации установить обоснованные приоритеты распре деления, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленче ских решений.
Доктрина «производственной демократии» В 1960-е гг. всенастойчивее стали требования работников корпораций по улучше нию их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производст венной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого пред приятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды.
Некоторые американские авторы называют привлечение к управ лению непрофессионалов «третьей революцией» в управлении.
Первая революция, по их мнению, связана с отделением управ ления от производства и с выделением его в особый вид управлен ческой деятельности.
Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или пар-тисипативное управление) стала рассматриваться как форма соуча стия всех работников организации в принятии решений, затраги вающих их интересы.
Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих сове тов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в це лом по промышленности.
Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации, целью ко-
торого является совершенствование использования всего человече ского потенциала организации.
Партисипативное управление предполагает шире привлекать ра ботников к управлению по следующим направлениям:
• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определе ние приемов и способов выполнения принятого решения, ор ганизация работ и т.п.);
• предоставление работникам права контроля за качеством и ко личеством выполненной ими работы;
• участие работников в совершенствовании деятельности как всей организации, так и отдельных ее подразделений;
• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.
Партисипативное управление предполагает использование раз личных комбинаций этих направлений.
Основные концепции партисипативного управления пересека ются с содержательными и процессуальными теориями мотивации, анализирующими потребности человека. Так, участие в подготовке и принятии решений и их реализация соответствуют удовлетворе нию потребности в достижении согласно теории Макклелланда. На удовлетворение потребности в самовыражении и самоутверждении (по Маслоу) направлено стремление к участию во внутриорганизаци-онной деятельности. Теория партисипативного управления связана также с теорией ожидания, так как привлечение работников к при нятию решения оказывает непосредственное влияние на результаты их деятельности и возможность получения вознаграждения.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
• создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; • разработка систем участия в прибыли; • привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
В 1960-е гг. в США получили широкое распространение бригад ные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по при кладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 1970-х гг. они получили распростра нение в американских корпорациях.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на практике встречается крайне редко.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изме нениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работни ки корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению раз нообразных внешних и внутренних проблем.
Исследования проблем менеджмента Американские ученыепродолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менедж мента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен — авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют ш е с т ь основных видов менеджмента:
1) правительство (его деятельность соответствует общему поня тию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к дея тельности правительства); 2) государственный менеджмент;
3) военный менеджмент (особый вид государственного менедж мента); 4) ассоциационный (клубный) менеджмент;
5) бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающий ся от правительственного и государственного);
6) менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).
Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определе ние понятию «менеджмент» «как психологический процесс осуще ствления руководства подчиненными, посредством которого удовле творяются главные человеческие стремления».
Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Дру кер1 выступает против расширительного толкования понятия «ме неджмент», считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды ус луг. Друкер сформулировал основные принципы современного менедж мента,
1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных стра нах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности сво ей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
1 Друкер П.Ф. — профессор менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью-Йоркском университете и советник по вопросам деловой политики и управления.
3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способ ностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения.
5. Каждый работник должен нести ответственность за поручен ную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредст вом коммуникаций.
6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается боль шим количеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его1.
Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, ко торые присущи труду любого менеджера: • определение целей предприятия и путей их достижения;
• организация работы персонала предприятия (определение объ ема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т.д.);
• создание системы мотивации и координация деятельности ра ботников;
• анализ деятельности организации и контроль за работой пер сонала;
• обеспечение профессионального роста людей в организации. Менеджер не может быть «универсальным гением». Американ
ская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины. Впервые научный курс управления был разработан в 1881 г. американским ученым Дж. Вар-тоном. Через 100 лет Г. Кунц и С. О'Доннел опубликовали свой труд «Управление: системный и ситуационный анализ управленче ских функций», который был переведен с английского и вышел в свет в нашей стране в 1981 г.
Нашему читателю знаком американский учебник Д. О'Шонесси, в котором были описаны самые заметные достижения в области управления2.
Современные идеи американского менеджмента изложены в учеб нике «Основы менеджмента», в котором его авторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури3 — осветили основные достижения различ ных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте.
1 См.: Drucker P. Management and Worlds Work // Harvard Business Review. 1988. № 4. P. 75. 2 Принципы организации управления фирмой. М: Прогресс, 1979.
3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1992.
6.2. Особенности японской модели менеджмента
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положе ние на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стои мости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии являет ся применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на чело веческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствую щие специфическим чертам национального характера.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусст венных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.
Отличительными чертами японского характера являются эконо мия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каж дом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.
Ориентация на «социального человека» Сущностью японскогоменеджмента является управление людьми. При этом японцы рассмат ривают не одного человека (личность), как американцы, а группу лю дей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его потребностя ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то вары личного потребления.
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «рабо-тоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип-
лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп пами, сообща и поддерживают друг друга.
Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио нальном характере. Становление машинного производства потребова ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.
«Корпоративный дух» и система «пожизненного найма»
Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока-
зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо ну, а во всех остальных случаях они прежде всегр называют свое имя.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз никновения других непредвиденных обстоятельств.
Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикую щие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.
Система «пожизненного найма» очень выгодна как предприни мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наи большей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, ис пытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра ботника появляются чувства стабильности своего положения в жиз ни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанно сти. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
В последнее время Япония испытывает демографические труд ности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении
5 История менеджмента 129 численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии значи тельно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.
Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осу ществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предло жение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уво ленные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.
Модифицированные формы пожизненного найма уже не гаран тируют вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот ра ботник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в период экономических трудностей. Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.
К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и до мохозяек).
К сравнительно новым формам найма рабочей силы относится прежде всего так называемый «пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной пла той, незнакомыми техникой и технологией и т.п.
Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит
в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от не прерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Стар шего надо уважать».
На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый ок лад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год —
в июне и декабре).
Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за груп повое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается толь ко рядовым работникам и специалистам; руководители такой над-
бавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.
Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется тре бованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего нахо дится в соотношении 10:1. Если сопоставлять заработную плату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще меньше.
Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьо-ризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важно сти факторов при определении кандидата на выдвижение оно за нимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое вре мя займет соответствующее положение».
Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служеб ной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влия ние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работни ки, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, кото рая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет произ водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра ботников со смежными специальностями. Часто таким образом гото вятся работники для занятия более высоких руководящих должностей. Таким образом, можно сделать вывод, что система найма, суще ствовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесня ется более выгодными для предприятий в новых условиях экономи ческого развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что основа основ указанной системы — «заработная плата по стар шинству» — также размывается и заменяется оплатой по результа там труда.
Управление качеством Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.
Идея о необходимости создания движения, направленного на по вышение качества продукции, принадлежит американскому специали сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила
развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ ную систему управления качеством.
На качество производимого изделия оказывают влияние разно образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.
В основу японской системы управления качеством продукции за ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей ер, если пошел брак.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Японская система управления качеством не дает сбоев. Это яв ляется результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, националь ными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое коли чество леса и лесоматериалов.
В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не со всем правильно, так как фактор времени не является главной со ставляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.
Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и переме-
щения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от произ водства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
Система «Канбан» следит за производством продукции на уча стках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на по следующие операции только в тот самый момент, когда там появит ся в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производствен ной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охваты вает целые отрасли.
Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, ко личество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.
Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».
Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на луч шее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производ стве, что создает благоприятные условия для повышения произво дительности труда и качества продукции.
США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и националь ные социально-психологические установки.
Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х — начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда пре имуществ японской модели менеджмента по сравнению с амери канской (табл. 6.1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечествен ной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. В ос нову сопоставления следует положить различия в общих экономиче ских и социально-культурных условиях развития США и Японии, о которых говорилось выше.
Таблица 6.1. Сравнительный анализ японской Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|