Направления развития маркетингового потенциала

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Если говорить о влиянии на экономический потенциал маркетингового потенциала, необходимо определить, как оценивается последний на предприятии. В основном, маркетинговый потенциал определяется товаром и комплексом мероприятий, связанных с ним. Наиболее существенными, с точки зрения использования комплекса маркетинга, являются следующие цели предприятия: анализ структуры сбыта, анализ покрытия затрат, прибыль и экономия уровня себестоимости, рост предприятия и так далее. Оценка продуктов и программ возможна на базе различных критериев. Чаще всего в этой роли используются показатели объема сбыта и покрытия затрат. Анализ структуры сбыта показывает, прежде всего, абсолютное и относительное значения продуктов и групп продуктов и отклонения от плановых величин и показателей за прошлый период времени. Результаты оценки сбыта дают информацию о товаре, который должен быть исключен из производственной программы, поскольку это снижает уровень маркетингового, а, следовательно, и экономического потенциала предприятия в целом. Для этого проводится концентрационный анализ, вариантом которого может быть так называемый ABC–анализ. Согласно ему, продукция исследуемого предприятия подразделяется на три класса по выбранным критериям (примером тому могут быть сбыт, покрытие затрат, прибыль, а также все выпускаемые товары) и распределяется по доле каждого вида продукции в общем объеме сбыта предприятия. Распределенные таким образом товары условно составляют три группы: А - группа наиболее приоритетного товара; В - группа переходных продуктов и С - основные кандидаты на выбывание из производственной программы предприятия. Немаловажным в оценке и анализе маркетингового потенциала является анализ покрытия постоянных и переменных затрат. Этот метод относится к классическим методам анализа производственной программы. Он позволяет определить, какая из них принесет максимальный или достаточный, исходя из возможностей предприятия, доход. Размер покрытия затрат можно рассчитать по различным объектам: 1) покрытие затрат по продукту или группе продуктов; 2) покрытие затрат в процентах от нетто-дохода; 3) покрытие затрат, приходящихся на одну денежную единицу прямых затрат, (то есть затраты, относящиеся прямо на сбыт). В качестве инструмента анализа покрытия затрат может быть использован выше описанный ABC - анализ, в котором вместо процентов на сбыт, указываются проценты покрытия затрат. В этом случае, возможно отличие между ранжированием продуктов по доле покрытия затрат от доли в объеме сбыта. Что касается производственной программы, то иногда имеет смысл производить товар с отрицательным покрытием затрат, например, если в результате связей между продуктами приносится прибыль в другом месте. Введение маркетингового потенциала в структуру общего потенциала предприятия не является случайным, поскольку в современных рыночных условиях ему отводится особое место. Это связано с ускоренными темпами развития маркетинга в России и использованием в деятельности предприятий различных маркетинговых инструментов. Критериев, по которым можно определять и оценивать данный элемент экономического потенциала - множество. Как правило, все они связаны с товарной политикой, проводимой на предприятии. К ним могут относиться следующие критерии: конкурентоспособность товара, его жизненный цикл, объем сбыта продукции, марочность и так далее. На наш взгляд, при практической оценке маркетингового потенциала, главным и доступным в информативном плане должен быть критерий, характеризующий уровень реализации продукции того или иного предприятия. Это объясняется тем, что любой хозяйствующий субъект может производить продукцию согласно производственным возможностям, то есть производственной мощности, затрачивая при этом имеющиеся информационные, инновационные, инвестиционные и прочие ресурсы. Однако, уровень сбыта показывает, насколько продукция данного предприятия востребована относительно его возможностей. Маркетинговый потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могут как способствовать, так и препятствовать фирме реализации ее стратегии. Согласование развития маркетингового потенциала предприятия за счет внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию стратегий маркетингового потенциала. В табл.1 представлены направления развития маркетингового потенциала за счет внутренних возможностей. Основные положительные эффекты, ожидаемые предприятием при ориентации на внутренние возможности, связаны с повышением его конкурентоспособности на основе обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижения издержек, в том числе и транзакционных, рост загрузки оборудования, компенсация рисков и повышение технологического уровня. Отрицательные эффекты связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами. В связи с этим возникает задача определения пределов увеличения числа бизнес-процессов, реализуемых в рамках одного предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность. В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» — использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 показаны основные пути развития конкурентного потенциала предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов. Таблица 1 Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей

Компоненты конкурентного потенциала	Направления развития
Маркетинговый потенциал	— организация и проведение маркетинговых исследований на базе собственного отдела маркетинга; — исследование когнитивных процессов потребителя и влияния на формирование потребительского сознания; — совершенствование информационной системы маркетинга; — внедрение CRM технологий; — развитие маркетингового мышления
Инновационный потенциал	— ускорение цикла НИОКР производства; — организация научно-исследовательских лабораторий на базе предприятия; — вовлечение сотрудников разного уровня в процесс разработки инноваций.
Ресурсный потенциал	— ускорение оборачиваемости оборотных активов; — оптимизация расходов; — реинвестирование чистой прибыли в обновление основных производственных фондов; — внедрение системы контроля качества; — развитие организационной культуры предприятия; — снижение текучести кадров; — повышение квалификации сотрудников; — развитие программ по социальной поддержке персонала; — вертикальная и горизонтальная интеграция.
Творческий потенциал	— формирование нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия; — создание комфортной творческой и психологической среды внутри компании; — формирование креативных групп.

Таблица 2

Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов

Компоненты конкурентного потенциала	Направления развития
Маркетинговый потенциал	— аутсорсинг маркетинга
Инновационный потенциал	— аутсорсинг инновационных процессов
Ресурсный потенциал	— аутсорсинг финансов — аутсорсинг трудовых ресурсов — производственный аутсорсинг — организация сетевого взаимодействия; — поглощение и слияние
Рыночный потенциал	— поиск неудовлетворенных потребностей; — поиск свободных рыночных ниш и сегментов — стимулирование увеличения потребления за счет интенсификации маркетинговых усилий.

В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы функциональные стратегии реализуют подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети. На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц.

Предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала.

Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов. Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.

Глава 2. Комплексная диагностика производственно – хозяйственной деятельности ООО «Артекс»

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных