Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия

За последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно. Так, через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах. Кроме того, в России функционирует ряд компьютерных информационных систем, специально ориентированных на сбор и передачу разнообразной информации, в том числе о рынках и товарах.

Исследуем тактику проведения следующих исследований: наличия потенциального спроса на новую продукцию или возможности формирования такого спроса; мотивов покупательского поведения; способа производства товара, возможность использования эффекта масштаба; конкурентоспо­собности продукции; срока службы изделий; зависимости срока эксплуатации изделий от правил пользования; дизайна изделия; объема оборота; прибыли от продажи; скорости реализации и т.д.

Особое значение придается атрибутам товаров или семейств то­варов. Эти атрибуты представляют собой особые символы или сло­весные названия семейств продукции, приобретающие особый смысл для потребителя при соотнесении с конкретным товаром. Такие символы носят названиетоварных знаков, ассоциирующих­ся с некоторыми ценностями конкретных социально-демографи­ческих групп, формирующих положительный эмоциональный об­раз и мотивированную или немотивированную потребность, порождающую спрос. Как показывает практика, удачный выбор то­варного знака оказывает сильное влияние на предпочтения потреби­телей, их готовность не только приобретать конкретный товар, но и любой товар, реализующийся под данным знаком. Во многом благо­даря товарным знакам формируются устойчивые группы потребите­лей, своего рода «гарантированные покупатели», на которых можно твердо рассчитывать при планировании маркетинговой стратегии.

В условиях рыночной экономики для товаров массового потреб­ления проводится анализ следующих показателей:

• динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам, что дает информацию, необходимую при организации продвижения таких товаров;

• потребление товаров за ряд лет в расчете на душу населения, позволяющее выявить изменения в поведении потребителей;

• динамика доходов и структуры расходов населения, которая от­ражает перемещение расходов с одного товара на другой;

• динамика покупательной способности;

• динамика общего спроса на все сопоставимые товары на рынке;

• динамика изменений производственных мощностей конкурен­тов или численности занятых в конкретной области.

Подобная информация дает возможность предприятию принять решение о целесообразности выбора типа производства (массово­го или серийного), позволяет выделить товары с растущим спро­сом, нейтральные товары и товары с падающим спросом.

На основании полученных результатов исследования и прогно­зирования спроса, позиционирования товаров и анализа всех усло­вий, имеющих значение для успешной реализации товара, служ­бой маркетинга в рамках экономической стратегии принимается решение о росте производства данного товара, его модификации или о снятии товара с производства либо о создании и производ­стве совершенно нового товара.

В Иваново проживает около 415 тыс. чел., из них около 100 тыс. женщин до 35 лет (молодежь). Следовательно, потенциальная емкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс» составляет около 100 тыс. чел., но в связи с тем, что предприятий, конкурирующих с ООО «Артекс» много, следовательно, реальный спрос намного меньше, около 2-3 тыс. человек.

Согласно нашему исследованию, мы можем сделать вывод, что темп роста продажи и запасов указывают на сбалансированность рынка трикотажных изделий.

Описание потребителей:

ООО «Артекс» находится в центральной части города. Из этого следует, что основными потребителями продукции являются жители именно этого района. Ассортимент одежды и обуви рассчитан на подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет) со средним достатком (10 000-15 000 руб./мес.).

Так как подростки не имеют собственного дохода, то ассортимент должен не только нравиться им, но и устраивать их родителей качеством и ценами.

Исследование рынка:

Маркетинг - непрерывный процесс, происходящий в постоянно изменяющихся условиях. Поэтому если организация хочет остаться осведомленной об изменениях основных факторов, определяющих спрос и быть в состоянии соответствующим образом видоизменять свою политику, необходимо систематическое проведение маркетинговых исследований. Они заключаются в сборе и анализе вторичной и первичной информации.

Вторичная информация. За каждый месяц в магазине отслеживается динамика продажи тех или иных товаров. На ее основе строится план закупки следующей партии товара.

Первичная информация. Описываемая мною организация, как правило, не может собирать свои первичные данные из-за недостатка средств. Если это и происходит, то только в виде вопросов продавца клиентам о том, чем они руководствуются при выборе того или иного товара.

Сегментирование рынка:

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка.

При сегментировании спроса на рынке потребительских услуг, а именно, продажи мужской одежды, можно выделить следующие критерии:

1) географическое положение - потенциальными потребителями являются преимущественно жители города Иваново, проживающих в новом районе города.

2) возраст - ассортимент одежды отдела рассчитан в основном на 2 возрастные категории покупателей: подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет), но также покупателями могут быть мужчины старшего возраста.

3) время года - так же влияет на сегментацию рынка. В течение года меняется потребность в одежде. В период осень-весна объем продаж примерно одинаков. В летнее время, в период отпусков наплыв покупателей снижается, объем продаж падает.

4) уровень дохода - покупатели нашего отдела в основном со средним уровнем дохода (10 000 - 15 000 руб./мес.). Но также есть товары с низкими ценами для менее обеспеченных.

Итак, основная масса потребителей - жители мужского пола нового района города Иваново в возрасте от 12 до 35 лет со средним уровнем дохода, желающие приобрести одежду и обувь хорошего качества по приемлемым ценам (примерно 15% населения города - 12 000 чел.).

Выбор целевых сегментов:

Выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Выбрав целевые сегменты, организация должна решить, какую стратегию охвата рынка избрать.

Отдел может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Отдел концентрирует все усилия на нуждах потребителей мужского пола в возрасте от 12 до 35 лет. Отдел осуществляет продажу одежды, которая являются привлекательной данным категориям потребителей, т.е. обращается ко одному сегменту рынка. Поэтому здесь выбирается стратегия концентрированного маркетинга.

Оценка внутренней среды ООО «Артекс»

Воздействие внешней среды на работу ООО «Артекс» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе организации рассмотрим далее:

Международные факторы: ООО «Артекс» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке давно, поэтому имеет большое число зарубежных партнеров.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ООО «Артекс».

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 410 тыс. жителей, многие из них нуждаются в текстильных товарах. Уровень цен регулируется на все основные товары бухгалтерией предприятия, которые не допускают необоснованного роста цен на продаваемые товары.

Иваново выделяется текстильной направленностью, поэтому товары, производимые в ООО «Артекс» пользуются высоким спросом.

Объем продаваемой промышленной продукции в г. Иваново и области в 2010г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в текстильном потенциале области составляет 52%. Таким образом, ООО «Артекс» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих товаров.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Организация будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Полученные результаты исследований рынка являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс», определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив (таблица 11). Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс». Возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия были исследованы маркетологами ООО «Артекс» в ходе заполнения покупателями анкет после совершения покупки.

Возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1- очень слабая.

Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое.

Таблица 11

Карта SWOT деятельности

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «Артекс» составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 12

Обобщающая матрица SWOT

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ООО «Артекс» и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия деятельности ООО «Артекс» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии интенсивного роста.

Следует также оценить слабые и сильные стороны ООО «Артекс», чтобы определить ее способность воспользоваться выявленными возможностями. При этом будем руководствоваться данными табл. 13.

Таблица 13

Слабые и сильные стороны ООО «Артекс»

Таблица 14

Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Таблица 15

Сильные и слабые стороны факторов «Товар - услуга»

(Оценка ситуации с точки зрения партнера и своей фирмы)

Максимальное число = 100. Полученное число = 70.

В заключение данного раздела можно поместить «товар» в матрицу стратегического планирования (рис. 7).

Анализ возможностей/угроз
Анализ сильных / слабых сторон

Рис. 7. Матрица стратегического планирования (трикотажные товары)

Стратегические планы ООО «Артекс» – это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

Ø Открытие новых концептуальных магазинов ежегодно;

Ø Открытие новых магазинов в крупнейших городах России;

Ø Формирование и расширение универсального товарного ассортимента в соответствии с самыми высокими требованиями рынка;

Ø Достижение индекса узнаваемости целевой группы ООО «Артекс» – не менее 60%;

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

Крайне важное для понимания рынка и являющихся центральными в его теории – является конкуренция. В течение последних сорока лет, она занимает центральное место как позитивных, так и нормативных дискуссий. Правильное понимание рыночного процесса требует такого представления о конкуренции, которое аналитически неотделимо от проявления предпринимательства. Это окажет сильное влияние на анализ таких проблем, как торговые издержки, реклама и монополия. Понятие конкуренции, необходимо для понимания рыночного процесса, заставляет нас по-новому взглянуть на торговые издержки и оценку их роли в рыночной экономике.

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более актуальной задачей для предприятий. Усиливается конкуренция – усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок. Проводится исследование, и получаем ответы на следующие вопросы:

- Об уровне отраслевых рисков и доходности отрасли, влиянии на отрасль макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.).

- По каким показателям риска и доходности предприятий этой отрасли в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция предприятия.

- По этим же показателям мы в дальнейшем самостоятельно сможем оценивать конкурентную позицию нашего предприятия.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

- Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

- Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

- Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ.

Зная конкурентную позицию своей компании относительно основных конкурентов, мы сможем выбирать оптимальные стратегии конкурентной борьбы.

Мы знаем список ключевых показателей риска и прибыльности, которые определяют нашу конкурентную позицию и позицию наших конкурентов.

Предоставление клиентом информации о направлениях деятельности компании, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об основных поставщиках.

Обеспечение тесного рабочего взаимодействия с топ-менеджментом предприятия, возможность проводить интервью, анкетирование.

В качестве конкурента розничной сети мы рассматриваем любого розничного оператора, работающего с близкой целевой клиентской группой в сходных (близких к развиваемым нами) сегментах спортивного рынка. Существующие конкуренты могут быть классифицированы по уровню специализации, глубине и широте ассортимента в ключевых товарных группах, масштабу предложения и занимаемой доле рынка.

Стратегия — это фундаментальная модель целей, распре­деления ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рын­ке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использова­ния открывающихся возможностей и достижения конкурен­тного преимущества).

Стратегия включает в себя пять компонентов.

1. Размах (охват, кругозор). Размах организации пред­ставляет собой широту ее стратегической сферы — количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сег­ментов.

2. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в це­лом.

3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресур­сы могут быть добыты и размещены по различным видам биз­неса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и ви­дам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

4. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное опреде­ление, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет по­зиционировать себя для развития и поддержки разнообраз­ных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти воп­росы, менеджер должен исследовать маркетинговые возмож­ности и сильные стороны компании по отношению к конку­рентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия — это комбинированное воздействие факторов на повышение эф­фективности деятельности фирмы.

Использование стратегий интенсивного роста возможно в случае, если предприятие не до конца исчерпало возможности товара или рынка. Существует несколько вариантов стратегии интенсификации.

Стратегия глубокого внедрения на рынок применяется в случае, когда принимается решение увеличить объем сбыта на привычном рынке, предлагая уже существующий товар. Для достижения цели предприятие применяет различные методы стимулирования сбыта и проводит агрессивную рекламную кампанию.

Стратегия расширения границ рынка. Предприятие пытается увеличить сбыт за счет предложения существующих товаров новым сегментам рынка.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: