Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Загальна схема Ф.М. 1 страница




Методи Ф.М.

Методи Ф.М. – це комплекс науково – методичних інструментів та принципів дослідження об’єктів Ф.М. Для рішення конкретних задач Ф.М. застосовується ряд спеціальних систем та методів фінансового аналізу, фінансового планування та фінансового контролю, за допомогою яких досягаються необхідні результати. До числа основних з них відносяться: техніко – економічних розрахунків, балансовий, методи економічної статистики (середніх та відносних величин, групування, графічний, індексний, ряди динаміки), математико – статистичні (кореляційний аналіз, дисперсійний аналіз, факторний аналіз, метод головних компонентів), порівняння (порівняльний аналіз фінансових показників даного підприємства з середньогалузевими показниками; порівняльний аналіз фінансових показників даного підприємства і підприємств – конкурентів; порівняльний аналіз фінансових показників окремих структурних одиниць та підрозділів даного підприємства (його центрів відповідальності)) та ін.

Так, методи фінансового аналізу можна узагальнити в дві основні групи: 1)неформалізовані – описування аналітичних процедур на логічному рівні, а не на жорстких аналітичних взаємозв’язках та залежностях (експертних оцінок і сценаріїв, порівняльні, побудови системи показників, побудови системи аналітичних таблиць, психолочіні, морфологічні); 2) формалізовані – належать ті, в основу яких покладено жорстко формалізовані аналітичні залежності (ланцюгових підстановок, арифметичних різниць, балансовий, відсоткових чисел, диференційний, логарифмічний, дисконтування, інтегральний, простих та складних відсотків та ін.). Методами фінансового плануванняє: 1) прогнозування фінансової дія-ті; 2) поточне планування фінансової дія-ті; 3) оперативне планування фінансової дія-ті. Методами фінансового контролю є: 1) стратегічний контроллінг (контроль фінансових стратегій та цільових показників – квартал, рік); 2) поточний контроллінг (контроль поточних фінансових планів – місяць, квартал); 3) оперативний контроллінг (контроль бюджетів – неділя, декада, місяць).

Принципи Ф.М.

Ефективне управління фінансовою діяльністю під-ва забезпечується такими основними принципами: 1) Інтегрованість Ф.М. з загальною системою управління. Тобто в якій би сфері діяльності під-ва не приймалося управлінське рішення, воно прямо чи опосередковано мажє вплив на формування грошових потоків і результатів фінансової діяльності. Ф.М. безпосередньо пов’язаний з виробничим менедж., іноваційним менедж., менедж. персоналу та ін., що визначає необхідність органічного інтегрування Ф.М. з загальною системою управління. 2) Комплексний характер формування управлінських рішень. Всі управлінські рішення в області формування, розподілу і використання фінансових ресурсів та організації грошового обороту під-ва тісно взаємопов’язані і мають прямий чи опосередкований вплив на результаит його фінансової діяльності. 3) Високий динаміз управління. Навіть найбільш ефективні управлінські рішеня в області формування та розподілу фінансових ресурсів та оптимізації грошового обороту, що були розробленні і реалізовані в попередньому періоді, не завжди можуть бути повторно використанні на наступних етапах фінансової діяльності під-ва. Це пояснююється високою динамікою факторів зовнішнього середовища на стадії переходу до ринкової економіки, і впершу чергу – з зміною кон’юнктури фінансового ринку. Також змінюється з часом і внутрішні умови функціонування під-ва. Тому Ф.М. повинен бути притаманий високий динамізм, що враховує зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

4)Багатоваріантність підходів до розробки упралінських рішень. Передбачає, що підготовка кожного управлінського рішення в сфері формування та використання фінансових ресурсів та організації грошового обороту повина враховувати альтернативні можливості дій. 5) Орієнтовність на стратегічні цілі розвитку підприємства. Якими б ефективними не здавалися ті чи інші проекти управлінських рішень в області фінансової діяльності в поточному періоді, вони повині бути відхилені, якщо протиріччять місії під-ва, стратегічним направленням його розвитку, підривають економічну базу формування високих розмірів власних фінансових ресурсів за рахунок внутрішніх джерел в наступному періоді. Ефективний Ф.М., що враховує ці принципи, дозволяє формувати ресурсний потенціал, що забезпечує високі темпи приросту вир-ва, постійне зростання ВК, підвищує конкурентну позицію на товарному та фінансовому ринках, забезпечує стабільний розвиток під-ва в стратегічній перпективі.

Загальна схема Ф.М.

Ф.М. як система управління складається з двух підсистем: керованої підсистеми (об’єкта упраління) та керуючої системи (суб’єкта управління). Схематично це можна представити наступним чином: Загальна схема Ф.М.

Фінансова система

Вхід

Керуюча підсистема (суб’єкт)

 

Керована підсистема (об’єкт)

Грошовий Кругооборот Фінансові Фінансові

обіг капіталу ресурси відносини

Вихід

Об’єктом управління в Ф.М. є сукупність умов здійснення грошового обігу, кругообороту вартості (капіталу), грошових фінансових ресурсів і фінансових відносин. Суб’єкт управління – це спеціальна група людей (фінансова дирекція як аппарат управління, фінансовий менеджер як керівник), яка здійснює ціленаправлене функціонування об’єкта.

Загальну схему Ф.М. можна також представити так (див. методичку ст. 17):

1.Фінансове завданання (визначення цілей використання капіталу) 2. Вибір методів, важелів та прийоми 3. Прийняття рішень. Складання програми заходів і фін. плану.4. Організація виконання рішення 5. Контроль за виконанням рішення 6. Аналіз та оцінка результатів 1. Фінансового завдання і знову повторення кола.

13. Поняття системи організаційного забезпечення Ф.М.

Успішне функціонування Ф.М визначається ефективністю його організаційного забезпеченнявзаємопов’язана сукупність внутрішніх служб та підрозділів під-ва, які забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих напрямків його фінансової дія-ті і несуть відповідальність за результати здійснення цих рішень. Оскільки система Ф.М є складовою загальної системи управління під-вом, то його організаційне забезпечення має бути інтегровано із загальною структурою управління під-вом. Така інтеграція дозволяє знизити загальний рівень управлінських витрат, забезпечити координацію дій системи Ф.М з іншими системами, підвищити ефективність контролю за реалізацією прийнятих по фінансових аспектах рішень. Загальні принципи формування організаційної системи управління під-вом передбачають створення двох центрів управління – за ієрархічною та функціональною ознаками. Ієрархічна будова центрів управління під-вом передбачає виділення різних рівнів упраління. На даний час найпоширенішими є дво- або трирівневі системи упраління, де перший рівень – аппарат управління під-вом в цілому, а наступні рівні – управлінськими службами його окремих структурних одиниць. Функціональна будова центрів управління під-вом заснована на їх розподілі за функціями управління або видами діяльності. Вітчизняний та зарубіжний досвід показує, що найбільш ефективно організаційна система Ф.М використовується при функціональній побудові центрів управління під-вом. Це пов’язано з тим, що Ф.М за своїм змістом є функціональною системою управління. Існує два основні підходи до функціонального розмежування центрів упраління: а) функціональні центри формуються на основі принципу незалежної дія-ті, а їх контакти з іншими функціональними підрозділами обмежуються інформаційними зв’язками. б) функціональні центри формуються на основі принципу взаємопов’язаної дія-ті, за якого більшість управлінських рішень приймається самостійно, а частина з них розробляється спільно з іншими функціональними службами. Це стосується тих управлінських рішень, що вимагають комплексної розробки в цілому по під-ву. Функціональна побудова центрів управління фінансовою дія-тю суттєво відрізняється на під-вах різних масштабів: 1)малі під-ва не створюють функціональних центрів; 2)середні – функції покладають на одного фінансового менеджера; 3) великі – функції фінансового управління покладають на фінансового директора, якому підпорядковані два – три функціональних фінансових структурних підрозділи; 4)крупні – диверсифікаційна система функціональних фінансових структурних підрозділів, що підпорядковані дирекції. Поряд з традиційною системою управління в останні роки використовують і інші прогресивні форми, а саме концентрація управління окремими аспектами фінансової дія-ті під-ва на основі центрів відповідальності (ЦВ) (розроблена американським економістом Дж. Хиггинсом) – це структурний підрозділ під-ва, що повністю контролює ті чи інші аспекти фінансової дія-ті, а його керівник самостійно приймає рішення і несе відповідальність за виконання планових (нормативних) показників, що характеризують стан фінансової дія-ті цього підрозділу. Основними видами ЦВ є: 1) центр витрат; 2) центр доходів; 3) центр прибутку; 4) центр інвестицій.

14. Ієрархічна та функціональна побудова центрів управління під-вом.

Загальні принципи формування організаційної системи управління під-вом передбачають створення двох центрів управління – за ієрархічною та функціональною ознаками. Ієрархічна будова центрів управління під-вом передбачає виділення різних рівнів управління. На даний час найпоширенішими є дво- або трирівневі системи управління, де перший рівень – аппарат управління під-вом в цілому, а наступні рівні – управлінськими службами його окремих структурних одиниць. Функціональна будова центрів управління під-вом заснована на їх розподілі за функціями управління (загальна планова служба, єдина служба внутрішнього аудиту, контролю та т.п.) або видами діяльності (виробнича, збутова, фінансова та ін. дія-ть). Вітчизняний та зарубіжний досвід показує, що найбільш ефективно організаційна система Ф.М використовується при функціональній побудові центрів управління під-вом. Це пов’язано з тим, що Ф.М за своїм змістом є функціональною системою управління. Існує два основні підходи до функціонального розмежування центрів упраління: а) функціональні центри формуються на основі принципу незалежної дія-ті, а їх контакти з іншими функціональними підрозділами обмежуються інформаційними зв’язками. б) функціональні центри формуються на основі принципу взаємопов’язаної дія-ті, за якого більшість управлінських рішень приймається самостійно, а частина з них розробляється спільно з іншими функціональними службами. Це стосується тих управлінських рішень, що вимагають комплексної розробки в цілому по під-ву. Функціональна побудова центрів управління фінансовою дія-тю суттєво відрізняється на під-вах різних масштабів: 1)малі під-ва не створюють функціональних центрів; 2)середні – функції покладають на одного фінансового менеджера; 3)великі – функції фінансового управління покладають на фінансового директора, якому підпорядковані два – три функціональних фінансових структурних підрозділи; 4)крупні – диверсифікаційна система функціональних фінансових структурних підрозділів, що підпорядковані дирекції.

15. Функціональна побудова центрів управління на під-вах різних розмірів.

Функціональна будова центрів управління під-вом зазнована на їх розподілі за функціями управління (загальна планова служба, єдина служба внутрішнього аудиту, контролю та т.п.) або видами діяльності (виробнича, збутова, фінансова та ін. дія-ть). Існує два основні підходи до функціонального розмежування центрів управління: а) функціональні центри формуються на основі принципу незалежної дія-ті, а їх контакти з іншими функціональними підрозділами обмежуються інформаційними зв’язками; б) функціональні центри формуються на основі принципу взаємопов’язаної дія-ті, за якого більшість управлінських рішень приймається самостійно, а частина з них розробляється спільно з іншими функціональними службами. Це стосується тих управлінських рішень, що вимагають комплексної розробки в цілому по під-ву.Функціональна побудова центрів управління фінансовою дія-тю суттєво відрізняється на під-вах різних масштабів: 1)малі під-ва не створюють функціональних центрів; функції даного управління в зв’язку з незначними обсягами фінансвої дія-ті покладаються, як правило, на власника малого під-ва чи бухгалтера. 2)середні – функції покладаються на спеціального фінансового менеджера, що знаходиться в складі функціонального економічного підрозділу чи на спеціалізоване фінансове структурне відділення, що здійснює управління всіма аспектами фінансової дія-ті; 3)великі – функції фінансового управління покладають на фінансового директора, якому підпорядковані два – три функціональних фінансових структурних підрозділи; 4) крупні – диверсифікаційна система функціональних фінансових структурних підрозділів, що підпорядковані дирекції.

16.Типова схема організаційної структури фінансового управління на крупних підприємствах.

Успішне функціонування Фінансового менеджменту визначається в значній мірі ефективністю його організаційного забезпечення. Система організаційного забезпечення і менеджменту представляє собою взаємозв’язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розробку та прийняття управлінських рішень за окремами аспектами фінансової діяльності підприємства і несуть відповідальність за результати цих рішень. Так як система фін менеджменту -= є складовою частиною загальної системи управління підприємством, то його організаційне забезпечення(ФМ) повинно бути інтегроване із загальною інтеграційною структурою управління. Така інтеграція дозволяє знизити загальний рівень управлінських витрат, забезпечити координацію дій системиФМ з іншими системами, підвищити ефективність контрля за реалізацією прийнятих рішень. Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачає створення централізованого управління за 2-ма ознаками:

1.Ієрархічному (передбачає виділення різних рівнів управління. Найбільш розповсюдженим є 2-х чи 3-х рівневі системи управління, де перший рівень представлений апаратом управління підприємством в цілому, а наступні – службами управління окремим його структурним підрозділом.)

2.Функціональному (основана на їх розподілі за функціями управління або видами діяльності. Існує 2 основних підходи до рівня функціонального розподілу центрів управління:

-Функціональні центри управління формуються на основі принципу незалежної діяльності, а їх контакти з другими функціональними підрозділами обмежуються лише інформаційними зв’язками.

-Функціональні центри управління формуються на основі принципу взаємопов’язаної діяльності, за якою більшість управлінських рішень приймаютьсяя самостійно, а частина з них розробляється спільно з другими функціональними службами підприємства.

Функціональна побудова в управлінні фінансовою діяльністю суттєво відрізняється на підприємствах залежно від їх розміру.

Так на великих підприємствах, функції фінансового управління покладають на фінансового директора, якому підпорядковано три основних структурних підрозділи.На великих підприємствах формується диверсифікована система функціональних структурних фінансових підрозділів, які підпорядковані дирекції. Поряд з традиційною системою фін управління в останні роки використовують і інші більш прогресивні форми. Однією з таких форм є концентрація управління окремами аспектами фін діяльності на основі центрів відповідальності.

 

17.Поняття “центри відповідальності” на підприємстві.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрями фінансовиї діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в рамках цих напрямів несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу.

Розбіжності в функціональному спрямуванні діяльності таких структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі фінансового управління дає змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: центр затрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат – він представляє собою структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрати коштів у відповідності з доведеним йому бюджетом витрат. В силу функціонування направленості своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів.

Центр доходів – це структурний підрохділ, керівник якого несе відповідальність, тільки за формуванням доходів у встановлених обсягах.

Центр прибутку – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за виконання доведеного йому завдання щодо отримання прибутку.

Центр інвестицій - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за ефективне використання виділених йому фінансових ресурсів, та за отримання визначеної суми прибутку.

 

18.Види “центрів відповідальності” і їх характеристика.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрями фінансовиї діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в рамках цих напрямів несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу.

Розбіжності в функціональному спрямуванні діяльності таких структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі фінансового управління дає змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: центр затрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат – він представляє собою структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрати коштів у відповідності з доведеним йому бюджетом витрат. В силу функціонування направленості своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів.

Центр доходів – це структурний підрохділ, керівник якого несе відповідальність, тільки за формуванням доходів у встановлених обсягах.

Центр прибутку – це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за виконання доведеного йому завдання щодо отримання прибутку.

Центр інвестицій - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за ефективне використання виділених йому фінансових ресурсів, та за отримання визначеної суми прибутку.

 

19.Характеристика та вимоги до інформаційної системи фінансового менеджменту.

Система інформаційного забезпечення (інформаційна система) фінансового менеджменту являє собою безперервний і цілеспрямований добір відповідних інформаційних показників, необхідних для здійснення аналізу, планування і підготовки ефективних управлінських рішень по всіх напрямах фінансової діяльності підприємства.

Висока роль фінансової інформації у підготовці і прийнятті ефективних управлінських рішень зумовлює високі вимоги до її якості за формування інформаційної системи фінансового менеджменту, серед яких виділяють вимоги до її значимості, повноти, своєчасності, достовірності, зрозумілості, зіставлюваності, ефективності:

1.Значимість інформації.Наскільки залучена інформація впливає на результати фін рішень, які приймаються при розробці фін політики і підготовці поточних і оперативних фін планів.

2.Повнота інф-ції. Означає завершеність кола інформаційних показників, які необхідні для проведення аналізу,, планування та прийняття оперативних управлінських рішень.

3.Достовірність, тобто наскільки інформація адекватно відображає реальний фінансовий стан та результати фінансової діяльності підприємства.

4.Своєчасність сформованої інформації, тобто відповідністьінформації потребам в ній за строками.

5.Доступність інформації. Простота її побудови та відповідність стандартам бух обліку.

6.Вибірковість, інф-я повинна забезпечити високу ступінь її використання для управління фін діяльністю підприємства.

7.Співставлюваність інф-ї. Вона повинна забезпечити можливість порівняння, оцінки показників.

8.Ефективність щодо використання інф-ї.Затрати на залучення інф-ї не повинна перевищувати ефект, отриманий в результаті використання інф-ї.

 

20.Основні користувачі фінансової інформації.

Зміст системи інформаційного забезпечення фін менеджмента, її широта і глубина визначаються галузевими особливостям діяльності підприємства, їх організаційно-правовою формою функціонування, об’ємом і ступенем диверсифікації фін діяльності і рядом інших умов.

Основними користувачами фінансової інформації є внутрішні і зовнішні користувачі.

До основних внутрішніх користувачів відносять:1.Керуючі(директори) підприємства. 2.Фінансові менеджери всіх рівнів. 3.Власники(акціонери) підприємства. 4.Інші. До основних зовнішніх користувачів відносять: 1.Кредитори підприємства. 2.Потенційні інвестори.3.Контрагенти підприємства з операційної діяльності 4.Податкові органи 5.Аудиторські фірми 6.Фінансові консультанти та експерти, котрі залучають зі сторони 7.Фондова біржа (в разі котирування на ній цінних паперів, емітованих підприємством).8.Інші.

 

 

21.Характеристика внутрішніх та зовнішніх користувачів фінансової інформації.

Основними користувачами фінансової інформації є внутрішні і зовнішні користувачі.

До основних внутрішніх користувачів відносять:1.Керуючі(директори) підприємства. 2.Фінансові менеджери всіх рівнів. 3.Власники(акціонери) підприємства. 4.Інші. До основних зовнішніх користувачів відносять: 1.Кредитори підприємства. 2.Потенційні інвестори.3.Контрагенти підприємства з операційної діяльності 4.Податкові органи 5.Аудиторські фірми 6.Фінансові консультанти та експерти, котрі залучають зі сторони 7.Фондова біржа (в разі котирування на ній цінних паперів, емітованих підприємством).8.Інші.

 

22.Вимоги, що висуваються до фінансової інформації.

Висока роль фінансової інформації у підготовці і прийнятті ефективних управлінських рішень зумовлює високі вимоги до її якості за формування інформаційної системи фінансового менеджменту, серед яких виділяють вимоги до її значимості, повноти, своєчасності, достовірності, зрозумілості, зіставлюваності, ефективності:

1.Значимість інформації.Наскільки залучена інформація впливає на результати фін рішень, які приймаються при розробці фін політики і підготовці поточних і оперативних фін планів.

2.Повнота інф-ції. Означає завершеність кола інформаційних показників, які необхідні для проведення аналізу,, планування та прийняття оперативних управлінських рішень.

3.Достовірність, тобто наскільки інформація адекватно відображає реальний фінансовий стан та результати фінансової діяльності підприємства.

4.Своєчасність сформованої інформації, тобто відповідністьінформації потребам в ній за строками.

5.Доступність інформації. Простота її побудови та відповідність стандартам бух обліку.

6.Вибірковість, інф-я повинна забезпечити високу ступінь її використання для управління фін діяльністю підприємства.

7.Співставлюваність інф-ї. Вона повинна забезпечити можливість порівняння, оцінки показників.

8.Ефективність щодо використання інф-ї.Затрати на залучення інф-ї не повинна перевищувати ефект, отриманий в результаті використання інф-ї.

 

23.Показники, що формуються із зовнішніх джерел інформації, їх характеристика.

Система показників інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, що формуються із зовнішніх джерел, поділяється на чотири групи:

1) Показники, що характеризують загальний економічний розвиток країни, які, в свою чергу, діляться на:

§ Показники макроекономічного розвитку;

§ Показники галузевого розвитку.

2) Показники, що характеризують кон’юктуру фінансового ринку

§ Показники, що характеризують кон’юктуру ринку цінних паперів (ринку фондових інструментів);

§ Показники кон’юктури ринку грошових інструментів.

3) Показники, що характеризують діяльність контрагентів і конкурентів. Серед яких виділяють такі групи: банки, страхові компанії, постачальники продукції, покупці продукції, конкуренти.

4) Нормативно-регулюючі показники, які формуються у розрізі таких блоків:

§ Нормативно-регулюючі показники по різних напрямках фінансової діяльності підприємства;

§ Нормативно-регулюючі показники з питань функціонування окремих сегментів фінансового ринку.

 

24.Показники, що формуються із внутрішніх джерел інформації, їх характеристика.

Система показників інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, що формуються із внутрішніх джерел, поділяється на три групи:

1.Показники, що характеризують фінансовий стан і результати фінансової діяльності підприємства в цілому. До складу цієї групи показників входять:

-Показники, які обов’язково відображають в балансі підприємства;

-Показники, які відображають в звіті про фінансові результати;

-Показники, які відображаються в звіті про власний капітал і звіті про рух грошових коштів.

2.Показники, що характеризують фінансові результати діяльності окремих структурних підрозділів підприємства. Формування системи показників цієї групи грунтується на даних управлінського обліку, що має бути організований на підприємстві. Показники грунтуються за такими ознаками:

-Сферою діяльності підприємства(операційна, інвестиційна, фінансова);

-Центрами відповідальності;

-Географічним розташуванням;

-Видом кінцевої продукції тощо.

3.Нормативно-планові показники, пов’язані з фінансовим розвитком підприємства, які формуються безпосередньо на підприємстві по таких блоках:

-Система внутрішніх нормативів, що регулюють фінансовий розвиток підприємства;

-Ситсема планових показників фінансового розвитку підприємства.

Використання всіх представлених показників, що похлдять із зовнішніх і внутрішніх джерел, дозволяє створити на підприємстві цілеспрямовану систему інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, орієнтовану як на прийняття стратегічних фінансових рішень, так і на ефективне поточне управління фінансами підприємства.

 

25.Поняття внутрішнього фінансового контролю на підприємстві.

Внутрішній фінансовий контроль являє собою організований самим підприємством процес перевірки виконання і забезпечення реалізації управлінських рішень у сфері управління фінансами підприємства з метою досягнення стратегічних цілей і попередження кризових ситуацій, які можуть призвести до банкрутства.

В останні роки в практиці країн з розвинутою ринковою економікою є широко розповсюдженою нова прогресивна комплексна система внутрішнього контролю, що організуєься в компаніях і фірмах, яка називається “контроллінг”.Концепція контроллінгу була розроблена в 80-роки як засіб активного попередження кризових ситуацій, що можуть призвести підприємство до банкрутства. Принципом цієї концепції, що отримала назву “управління по відхиленням”, - є оперативне співставлення основних планових і фактичних показників з метою виявлення відхилень на підприємстві з метою впливу на узлові фактори нормалізації діяльності. Система контроллінгу присутня і в нашій практиці.

 

26.Сутність фінансового контролю на підприємстві.

Внутрішній фінансовий контроль представляє собою організований самим підприємством процес перевірки виконання і забезпечення реалізації всіх управлінських рішень у сфері управління фінансами підприємства з метою досягнення стратегічних цілей і попередження кризових ситуацій, які можуть призвести до банкрутства.

В останні роки в практиці країн з розвинутою ринковою економікою є широко розповсюдженою нова прогресивна комплексна система внутрішнього контролю, що організуєься в компаніях і фірмах, яка називається “контроллінг”.Концепція контроллінгу була розроблена в 80-роки як засіб активного попередження кризових ситуацій, що можуть призвести підприємство до банкрутства. Принципом цієї концепції, що отримала назву “управління по відхиленням”, - є оперативне співставлення основних планових і фактичних показників з метою виявлення відхилень на підприємстві з метою впливу на узлові фактори нормалізації діяльності. Система контроллінгу присутня і в нашій практиці.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных