Правила и ситуации делегирования.

Ситуации делегирования определяют, в каком случае целесообразно осуществлять делегирование, к ним относят следующие:

1. когда подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя.
2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться этой работой
3. когда делегирование используется как прием изучения коллектива и отдельных работников.
4. делегирование как средство обучения сотрудников
5. делегирование как поощрение сотрудников.

Правила делегирования:

1. необходимо четко определить что, кому, на какой срок и с какой целью делегируется (чтобы избежать некомпетентности исполнителей или срыва задачи)
2. передавать полномочия непосредственно, чтобы не было эффекта испорченного телефона.
3. при делегировании группе определяется индивидуальная ответственность каждого в ней.
4. ответственность не делегируется.
5. при делегировании нельзя перепрыгивать через уровни управления.
6. Не делегируются функции контроля и координации в рамках подразделения.
7. Необходимо правильно определить, что можно и что нельзя делегировать. Принцип Эйзенхауэра.

Важность

задачи

срочность задачи

Существуют следующие препятствия к делегированию полномочий:

1. нежелание со стороны руководителя: недоверие к подчиненным, боязнь риска, отсутствие действенной системы контроля, не знание основ психологии, заблуждение в том, что подчиненный сделает работу хуже руководителя и т.д.
2. нежелание подчиненного брать на себя полномочия: если у него итак достаточно задач, если не следует адекватное вознаграждение, сомнение в успехе и т.д.

Виды полномочий.

Различают следующие виды организационных полномочий:

1. Линейные - право непосредственного единоличного командования. Они передаются от руководителя к подчиненному и далее к подчиненным, создавая иерархию управления. Процесс создания иерархии уровней управления называется скалярным процессом, а соподчиненность уровней называется скалярной цепью или цепью команд и подразумевает соблюдение принципа единоначалия.

Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппиро­ваны таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы чис­ло работников, подотчетных одному руководителю, было строго ог­раничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, на­ходящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической про­грессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руко­водителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как инди­видуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количе­ства потенциальных контактов руководителя с различным числом под­чиненных ему работников:

С = n 2ⁿ / 2 + n - 1

где п — число работников, подчиненных руководителю;

С— количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица 6.1 показывает, что быстрый рост количества потенци­альных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рас­смотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: