Определение альтернативных целей, т.е. корректировка целей, выдвинутых на первом этапе.

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии с помощью матричных методов или на основе анализа, проведенного на втором этапе. Одним их матричных методов выбора стратегии является матрица Бостонской консалтинговой группы, которая позволяет предприятию клас­сифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Используя матрицу, можно определить, во-первых, какой из товаров фирмы играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика его рынка: разви­вается, стабилизируется или сокращается.

Наиболее конкурентоспособными будут те, которые занимают значитель­ную долю на быстрорастущем рынке (товары-звезды) и требуют дополнительных инвестиций для усиления конкурентных преимуществ. Товары – «дойные коровы» - основные источники доходов организации и доходы от их реализации могут быть направлены на поддержку других товаров. Товары – «трудные дети» занимают малую долю на рынке развивающейся отрасли, поддержка со стороны потребителей – незначительная, ведущее положение на рынке занимают товары-конкуренты. Необходимо решить, что делать: или увеличить расходы на рекламу, или искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики товара, или уйти с рынка. Товары - «собаки» должны быть сняты с производства.

В немалой степени популярности матрицы Бостонской консультативной группы обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Пользуясь указанным методом, можно оценить конкурентоспособ­ность продукции, выработать стратегию поведения на рынке. Они широко применяются американскими консультационными фирмами и являются достаточно удобным практическим инструментом. Вместе с тем матрица Бостонской консультационной группы не избежала жестокой, но в некото­рой степени справедливой критики. Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в ней, выглядят слишком грубыми.

Определение объема и структуры ресурсов, необходимых для осуществления стратегии. Может использоваться т.н. анализ разрывов, когда потребность в ресурсах сравнивается с имеющимися ресурсами и анализируются разрывы. Затем разрабатываются обеспечивающие планы.

6. Реализация стратегии: распределение ресурсов, доведение планов до исполнителей, разработка бюджетов, процедур, политики.

Контроль. Приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу, чтобы можно было вовремя вносить коррективы.

5. Управление реализацией стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты.

Реализация стратегического плана предполагает наличие следующих инструментов:

1. Тактика - набор конкретных краткосрочных целей, реализация которых обеспечит достижение стратегических целей. Эта детализация, уточнение, корректировка стратегии.

2. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение цели (совокупность руководящих принципов для менеджеров)

3. Процедуры - это описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, (проводки в бух. учете)

4. Правила - они точно определяют что должно быть сделано в специфической единичной ситуации

5. Бюджет - это метод распределение ресурсов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: