Б) реальная концентрация власти на верхушке административ­ной пирамиды.

Уже на этой фазе проекта было выявлено, что действитель­но существует и должна быть учтена еще одна ситуационная пере­ менная - организационная стратегия (Дж. Чайлд). Последняя во многом предопределила тип двух обозначенных выше объективно фиксируемых ситуационных переменных (размера и зависимости от других организаций). Будучи рассмотрена как субъективный фактор и продукт избирательной менеджерской реакции на изменения нешней среды, стратегия в концепции Чайлда объективно связывалась с задачей снижения неопределенности в сфере взаимодействия с другими организациями целевого окружения (прежде всего с поставщиками и продавцами). Анализируя логику взаимодействия данной организации с ними, Дж. Чайлд приходит к выводу, что по этому основанию могут быть выделены две принципиально различные стратегии развития организации. Речь о снижении неопределенности:

а) в логике присоединения к себе организаций поставщиков и продавцов;

б) в логике вступлеления с поставщиками и продавцами в жесткие взаимообязывающие договорные отношения.

По Чайлду, реализация первой стратегии объективно к увеличению размера организации и, соответственно, к росту структурности ее деятельности. В свою очередь, такая логика ОР ведет к демократизации управления. Реализация же второй стратегии ведет к повышению зависимости данной opraнизации от других (и наоборот), т. е. к повышению уровня концентрации власти и, как следствие, к авторитаризации системы управления в организации.

Международный проект. Указанный проект осуществлялся, на базе той же методологии с целью подтвердить или опровергнуть возможность распространения выводов, полученных в опре­деленной области Британии, на другие части мира. Он был реали­зован в рамках широкого перечня стран с различной географией и культурой. Это страны Западной Европы, Северной Америки. Польша, ряд стран Ближнего Востока, некоторые страны Дальне­го Востока. Характерно, что практически все выводы, сделанные представителями Астонской группы на материалах Бирмингемс­кого проекта, были подтверждены и дополнены в ходе Междуна­родного проекта.

Однако этим дело не ограничилось. Одним из важных новых выводов на данном этапе стал вывод о том, что любые крупные организации в конечном счете создают структуру бюрократичес­кого типа. Признаками же многочисленных версий бюрократи­ческой структуры стали различные сочетания выраженности двух заданных признаков — «структурности деятельности» и «концент­рации власти». По этому основанию исследователи выделили три типа бюрократических структур крупных организаций, оптималь ых для разных типов организаций.

Первая группа по типу структур была обозначена как «производственные бюрократии». Признаком таких структур высокий уровень структурности деятельности и средний уровень концентрации власти. Такой тип структур оптимален для крупных, самостоятельных производственных, коммерческих и производственно-коммерческих организаций.

Вторая группа была обозначена как «персональные бюрократии». Признаком структур для организаций этого типа был высокий уровень центрации власти и средний уровень структурной деятельности. Такой тип структур типичен и оптимален для широкого круга крупных организаций: государственных и муниципальных органов власти; политических партий, профсоюзов, религиозных организаций и др.

Третья группа была обозначена как «полная бюрократия». Для нее был характерен одновременно и высокий уровень структурности деятельности, и высокий уровень концентрации власти. Такой тип структур типичен и оптимален для крупных филиалов, отделений и дочерних предприятий, существующих в рамках крупных производственных или коммерческих организаций.

Слайд. 17.29

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: