Группа моделей OP, описывающих траекторию, механизмы, логику и этапы ОР

В рамках данной группы нами с определенной долей условности были выделены две подгруппы моделей.

1. Модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР

В качестве первой группы моделей нами были выделены модели, описывающие общую логику ОР, а также признаки, этапы, про­блемы и механизмы, стимулирующие этот процесс. Практически все эти модели в той или иной степени могут быть отнесены к естествен­ным моделям организации (поскольку все они опираются на пред­ставления о существовании закономерностей протекания этого про­цесса, что предполагает явное или неявное признание наличия того, что можно обозначить как природу организаций), однако в каждой из них присутствуют и элементы взгляда на организацию как на искусственную систему. Кроме того, их можно по одним основа­ниям отнести к нормативистским моделям (например, когда речь идет об общем векторе, механизмах, иногда о проблемах или при­маках развития), а иногда к а нтинормативистски м (например, когда речь идет о признаках разных этапов ОР, о проблемах, с пре­одолением которых связан переход от одного этапа ОР к другому). Хотя примеров таких моделей существует довольно много, мы приведем только весьма ограниченный их перечень. Говоря о первой подгруппе, в рамках указанных моделей мы особо выделим те, где прослеживаются причины, механизмы, признаки, вектор, общая логика и проблемы процесса ОР. В качестве примера выделим модели Г. Саймона, а также П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Слайд. 17.24

Модели, описывающие общую траекторию, логику, признаки и проблемы ОР:

1) модель ОР деловой организации как способ преодоления сложности организационного окружения Г. Саймона;

2) модель поэтапного и разновекторного ОР крупной бизнес-организации типа «фирма» П. Лоуренса и Дж. Лорша.

_______________

Модель ОР деловой организации как способ преодоления сложности организационного окружения Г. Саймона

Одна из первых по времени возникновения моделей такого типа, посторенных в рамках системного подхода (близок к школе социальных систем), принадлежит Г. Саймону. Хотя термин «организационное развитие» им не употреблялся, по сути, он говорил о направленных структурных изменениях в рамках описанного нами типа, т.е. о тех процессах, которые мы обозначили как ОР. Анализируя логику структурных изменений в организации, порождаемых проблемами, возникающими в процессе принятия решений, он попытался выявить: во-первых, причины и механизмы, стимулирующие возникновение и развитие организаций; во-вторых, ориентиры, логику и траекторию этого развития; в-третьих, некоторые неустранимые проблемы (дисфункции) в работе менеджеров, порождаемые логикой организационного развития.

Рассматривая организацию как систему принятия решений принимаемых на всех уровнях, Саймон само появление органи­зации (как коллективного субъекта деятельности) и ее развитие рассматривал как закономерный процесс, связанный с пробле­мой ограниченной рациональности принимаемых в организации решений. Поскольку организация рассматривалась им как дейст­вующая только в контексте и при условии постоянного взаимо­действия с окружением, последнее связывалось с ограниченной рациональностью управленца как существа человеческой приро­ды. Речь шла о невозможности любого человека адекватно реаги­ровать на «сложность тотального окружения и принимать опти­мальные решения».

Именно стремление к преодолению этой проблемы, по Саймону, заставляло управленцев фракцировать внешнюю среду на составляющие сегменты и специализировать разные груп­пы сотрудников на работе с каждым из выделенных сегментов. Теперь каждое подразделение вынуждено было работать со своим сегментом окружения. Все это объективно вело сначала к созданию, а затем к увеличению размера организации, а также к росту ее структурной и профессиональной дифференциации.

При этом именно рост профессиональной и структурной дифференциации в сочетании с ростом профессионализации по мере организационного развития, во-первых, делали все более значимой функцию координации разнородной деятельности а во-вторых, создавали проблему управляемости организации, Хотя, как известно, степень профессиональной и структурной дифференциации всегда была важным признаком развития организационной структуры, именно с координацией разнородной деятельности Саймон связывал основную функцию организационной структуры. Поэтому снижение затрат на координацию рассматривалось Саймоном как важнейший показатель эффективности организационных структур.

Описывая этот процесс ОР, Саймон выделил и дисфункции, порождаемые этим процессом. Дисфункции он понимал, в соответствии с представлениями Р. Мертона, как запланированные и неустранимые неприятные последствия действий, стимулирующих в целом позитивные (с точки зрения выживания организации) процессы ОР. В качестве таковых Саймон назвал:

а) проблему наростания помех в процессе деловых коммуникаций;

б) «дивиргенцию целей».

Суть первой дисфункции, порождаемой процессами ОР, состоит в том, что по мере увеличения размера и степени структурной дифференциации организации при передаче информации, необходимой для принятия решений, резко возрастает число помех и искажений этой информации.

Что касается второй дисфункции, порождающей проблему управляемости организации, то она была связана с феноменом «дивиргенции целей». Проблема состояла втом, что в процессе ОР система общих целей распадается на систему подцелей, их обеспечивающих, причем каждая из указанных подцелей закрепляется за определенным подразделением. По мере профессионализации деятельности члены подразделений начинают все процессы рассматривать через призму целей своего подразделения, т.е. они утрачивают способность воспринимать и понимать, во-первых, цели других подразделений, а во-вторых, на определенном этапе ОР, - даже общеорганизационные цели, под реализацию которых их подразделение было создано. Таким образом, закономенрным итогом этого процесса являлась отмеченная Саймоном общая тенденция к снижению уровня управлямости по мере развития организации.

Модель поэтапного и разновекторного ОР крупной бизнес-организации типа «фирма» П. Лоуренса и Дж. Лорша.

К этому же типу моделей ОР может быть отнесена и более поздняя по времени возникновения ситуационная и инвайроментальная модель ОР комплексных организаций, разработанная двумя психологами бихевиористской ориентации – П. Лоупенсом и Дж. Лоршем. Эта модель могла бы быть сопоставлена со зрелыми ситуационными моделями ОР, например, с моделью сложных организаций Дж. Томпосона.

Модель описывает логику и механизм возникновения и развития крупных комплексных организаций. Будучи инвайроментальной моделью процесса ОР, она представляет собой развитие представлений Г. Саймона и описывает процесс ОР в логике естественного взгляда на организацию. Инвайронментализм авторов проявляется в том, что все процессы, протекающие в организации (включая структурные изменения), объясняются здесь исключительно проблемами ее взаимодействия с окружением. В качестве центрального вопроса жизнедеятельности любой организации авторы данной модели рассматривают проблему стабильности взаимоотношений организации с ее окружением и, в частности, проблему доступа к необходимым ресурсам. В рамках указанного подхода логика ОР объективна, обусловлена проблемой преодо­ления неопределенности в сфере окружения. Само же окружение здесь рассматривается в двух ипостасях: а) как целевое (другие организации, от которых напрямую зависит жизнедеятельность организации) — применительно к данной ситуации речь шла об организациях, выступающих либо поставщиками ресурсов, либо конкурентами за дефицитный ресурс; б) как кладовая (источник) ресурсов.

Основанием, отправной точкой развития организации, а также основным механизмом преодоления неопределенности в сфере окружения в этой модели является механизм сегментации окружения (описанный Саймоном) по типу используемых ресурсов и организаций, контролирующих каждый вид ресурсов, и создан разнотипных подразделений, работающих с каждым из сегментов. Именно эта сегментация и влекла (по Лоуренсу и Лоршу) профессиональную и структурную дифференциацию организ поскольку, специализируясь на работе с определенным типом ресурса, работники каждого из подразделений вынуждены приспосабливаться к работе в специфических условиях каждого из сегментов окружения. Чем выше была неопределенность в базовом фрагменте окружения, тем выше была сегментация окружения и соответственно структурная и профессиональная дифференциация организации.

Итогом протекания понимаемого таким образом процесса ОР (во всяком случае, с бизнес организациями), по Лоуренсу и Лоршу является то, что на определенном этапе развития opганизации здесь формировался особый тип организаций, который Лоуренс и Лорш обозначают как «комплексные организации». Призаком их является то, что это - крупные многопрофильнын бизнес-организации со сложной структурой, состоящие из двух или более крупных подразделений, каждое из которых может быть рассмотрено как самостоятельная организация. При этом каждое из указанных крупных подразделений (состоящее из 6олее редких специализированных подразделений) работало со сво крупным сегментом окружения.

В качестве примера таких организаций в США создатели модели называют фирму. Структурной особенност этой организации является наличие, как минимум, трех крупных и достаточно самостоятельных подразделений: отдела разработок; отдела производства; отдела продаж.

Теперь работники этих отделов адаптируются каждый своему специфическому сегменту окружения, существенно различающемуся по своим характеристикам и уровню неопределенности. Соответственно радикально меняется и содержание адаптации. Итогом процесса является то, что каждое подразделение вырабатывает свои специфические способы восприятия peaльности, свои способы взаимодействия с окружением, свои бизнес-процессы, свои специфические стратегии, свои специфически организационные структуры. Так, структурные особенности трех указанных подразделений фирмы связываются авторами с представлением о долгосрочности деятельности.

Отдел разработок. Применительно к отделу разработок (отдел главного конструктора, исследовательская лаборатория и др.) речь идет о с структуре, типичной для подразделения с ярко выраженными творческими поисковыми задачами, где организационная структура формируется в процессе приспособления к тому сегменту окружения, который можно обозначить как другие организации (конкуренты) — разработчики инновационного продукта данного типа. Очевидно, что этот сегмент окружения характеризуется самой высокой динамикой изменения ситуации и высокой тубулентностью, что обычно описывается в терминах зашкаливающей неопределенности. Если же говорить о специфике осуществляемой здесь деятельности, то речь идет о долгосрочной инновационной и слабо стандартизированной деятельности, протекающеей в условиях высокой неопределенности и частой смены решаемых задач. Здесь в качестве оптимальной рассматривается фактически органическая структура, которая во многом противоположна широко известной бюрократической структуре.

Признаки указанной структуры могут быть сведены к следующим. Это слабо иерархизованная и слабо формализованная структурва с низким уровнем разделения труда и отсутствием четкой специализации деятельности. Здесь слабо определены ролевые требования, минимизируется число правил, регулирующих деятельность, превалирует ее горизонтальная координация. В деловой сфере преобладают неформальные отношения, работники ориентиро­ваны на самоорганизацию и самоконтроль.

Отдел производства. Для этого подразделения базовым сег­ментом внешнего окружения, с которым оно взаимодействует, являются организации, поставляющие данной организации необ­ходимые ей ресурсы — прежде всего сырье и технологии. Характе­ристикой внешнего окружения может быть относительно низкий уровень неопределенности и достаточно высокая предсказуе­мость. Соответственно содержание базовой деятельности в этом подразделении характеризуется постоянством решаемых задач; высокой структурированностью деятельности; краткосрочностью и достаточно высокой стандартизированностью задач, решение которых протекает в условиях относительной стабильности окру­жения. Здесь оптимальной является централизованная, высоко иерархизованная, сильно структурированная, функционально разделенная структура с высоким уровнем формализации и стан­дартизации деятельности, построенная по бюрократическом; типу. Она предполагает высокий уровень формализации (большое количество документов, регламентирующих деятельность), высокий уровень стандартизации деятельности, узкую специализацию работников, жесткий контроль со стороны администрации соответствующих служб за процессом и содержанием выпол мой работы.

Отдел продаж. Для этого подразделения базовым сегментом окружения является рынок в собственном смысле слова, а если описывать этот сегмент окружения в терминах целевого окружения, то речь идет об организациях-покупателях и организациях-конкурентах, действующих на рынке. По Jloypенсу и Лоршу, этот сегмент окружения характеризуется средним уровнем неопределенности и предсказуемости. Хотя динамика процессов, протекающих на рынке, может быть достаточно высокой, уровень турбулентности процессов обычно не зашкаливает. В этих условиях оптимальной структурой управления является так называемая двизиональная, слабо централизованная, умеренно иерархизорованная структура с относительно автономными базовыми подразделениями (обычно выделенными по географическому принципу, либо выделенными в привязке к специализированным типам задач) чертами которой является средний уровень формализации и стандартизации деятельности.

Разноориентированное развитие подразделений в комплек­сной организации, согласно данной модели ОР являющееся про­дуктом адаптации каждого из крупных подразделений к своему сегменту среды, по мере ОР порождает проблему дезинтеграции и потенциального конфликта между указанными подразделениями. В соответствии с логикой развития, заданной Селзником, переход на каждую новую стадию развития организации порождает необ­ходимость усиления механизмов, обеспечивающих интеграцию.

Группа моделей, фиксирующих логику, ориентиры, механизмы и этапы процесса ОР

Слайд. 17.25

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: