Организационные возможности

В то время как активы представляют собой один тип ресурсов согласно RBV, возможности или виды компетентности - это другой тип. Это умение предприятия организовывать, управлять, координировать или предприни­мать конкретные виды деятельности в совокупности (Teece at al., 1992), что тесно связано с рассмотрением ключевых видов компетентности, кото­рое приводится ниже. По сути, возможности относятся к умению фирмы использовать свои активы при помощи организационных процессов ради достижения желаемого результата. Хулей и др. (Hooley at al., 1998) пред­лагают типологию возможностей по двум основным измерениям, как пока­зано на рис. 6.4, в зависимости от того, являются ли они стратегическими или операционными, и от того, основаны ли они на возможностях индиви­дуумов или находятся на определенном корпоративном уровне.

Во-первых, возможности делятся на стратегические, функциональные и операционные:

■ Стратегические возможности лежат в основе определения на­правления фирмы. К ним относятся такие вопросы, как преоблада­ющая логика или ориентация, направляющая действия руковод­ства (что серьезно сказывается на стратегическом направлении), способность организации к обучению (приобретение, усвоение ин­формации и действия, основанные на ней), а также способность высшего руководства внедрять стратегии.

■ Функциональные возможности связаны с выполнением функ­циональных задач. К этой группе относятся маркетинговые воз­можности (см. ниже), способности к финансовому управлению и управлению операциями. Дей (1994) удачно разделил их на катего­рии возможностей под названиями "изнутри-наружу", "снаружи-внутрь" и возможности "охвата" (см. ниже).

■ Операционные возможности касаются выполнения индивидуаль­ных линейных задач, таких как управление оборудованием, приме­нение информационных систем и выполнение заказов.

Во-вторых, возможности могут принадлежать индивидуумам, группам или существовать на корпоративном уровне:

■ Индивидуальные виды компетентности - это навыки и умения людей в организации, включающие умение критически анализиро­вать и оценивать данную ситуацию (будь то президент компании, оценивающий стратегическую проблему, или цеховой рабочий, оце­нивающий серьезность неполадок в оборудовании).

■ Групповые виды компетентности - когда индивидуальные умения совместно представлены в объединенных группах или в специальных

неформальных коллективах, связанных с решением задач. Хотя уме­ния индивидуумов, несомненно, очень важны, не менее значимой яв­ляется способность каждого к конструктивной работе в коллективе.

■ Виды компетентности на корпоративном уровне связаны с возможностями фирмы в целом выполнять стратегические, функ­циональные или операционные задачи. Сюда можно отнести спо­собность компании к проведению внутреннего обучения, чтобы не только отдельные лица владели важнейшей информацией, но и про­исходил обмен ею в компании.

Всегда существует риск того, что перечни, подобные приведенным выше, покажутся произвольно составленными и упрощенными, когда речь пой­дет об изучении конкретной организации. Но, возможно, фундаменталь­ное значение RBV состоит в том, что он подчеркивает один факт: многие важнейшие ресурсы и возможности создаются на протяжении всего су­ществования компании; они являются результатом продолжительного накопления знаний и длительных процессов обучения. Обычно эти ре­сурсы и возможности нельзя быстро и легко изменить. Этот подход обо­гащает наше понимание потенциала компании на рынке, и мы видим, что этот потенциал может быть связан с вопросом об ориентации на рынок за счет конкурентного позиционирования фирмы (т.е. выбора рыночных целей и стремления к конкурентному преимуществу).

RBV также может быть связана с проблемой основных видов компе­тентности, которая будет рассмотрена ниже. Все это - попытки решить одну и ту же задачу, касающуюся понимания того, чего компания может достичь благодаря использованию своих возможностей на рынке.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: