Равновесие и гибкость

Компания, обладающая множеством сильных сторон по сравнению с кон­курентами, не обязательно занимает прочное положение. Критически важным фактором для определения силы организации в целом является оценка равновесия видов деятельности внутри организации. Методы ана­лиза портфеля продуктов (см. главу 3) могут пригодиться в данном слу­чае для оценки равновесия расхода и получения наличных, выявления сегодняшних и завтрашних источников существования и определения уязвимости при важнейших изменениях конкурентных действий или в более широкой маркетинговой среде.

Поистине уравновешенная организация отличается внутренней гибко­стью, позволяющей реагировать на непредвиденные события. Стремясь увеличить гибкость реагирования, некоторые компании начинают приоб­ретать у внешних источников услуги, которые ранее выполнялись соб­ственными силами. Например, привлечение контрактных дистрибьюто­ров для обеспечения распределения компаниями, которые больше не хотят связывать свои ресурсы с крупномасштабными системами распределе­ния продукции. Привлечение подрядчиков предполагает гибкость в раз­витии или возможность распределения контрактов без значительных постоянных расходов или выплаты штрафов. Использование внешних источников и стратегии партнерства подробно описаны в главе 15.

Также есть доказательства, что в других аспектах маркетинга более широко применяются специализированные услуги, а не практика разви­тия навыков в качестве фиксированных внутренних ресурсов. В после­дние годы открылось множество специализированных агентств, предос­тавляющих маркетинговые услуги, включая дизайн, брендинг и связи с общественностью. Современная маркетинговая организация бедна в пла­не собственных штатных структур и приобретает профессиональные зна­ния и опыт у внешних источников по мере необходимости.

Джонсон и Шоулс (Johnson and Scholes, 1988) описывают ценную ме­тодику - анализ гибкости. Согласно этому подходу, оценке подлежит гибкость компании при реагировании на вероятные события, и, если это необходимо, данный метод анализа позволяет предложить меры по уве­личению гибкости. Например, сферой вероятности может быть ожида­ние того, что конкурент собирается выпустить на рынок новый бренд. Гибкость, необходимая для того, чтобы отреагировать на такое событие в случае его наступления, может быть выражена в необходимости созда­ния бренда, "лучшего", чем существующее предложение компании (с точки зрения, скажем, качества или особенностей дизайна).

Фактически гибкости компании может оказаться недостаточно, если конкурент будет двигаться по рассчитанному пути (т.е. в настоящее вре­мя в наличии не будет подходящего бренда, который компания могла бы выпустить на рынок). Понятно, что необходимые действия состоят в проведении дальнейших исследований и разработок с целью совершенство­вания брендов, предлагаемых в настоящий момент, или в разработке новых брендов, которые пригодятся в случае необходимости. Итак, для того чтобы увеличить гибкость реагирования организации на выявлен­ное вероятное событие, необходимо ввести программу исследований и разработок.

В этом и состоит важнейшая корпоративная возможность как таковая. На самом деле в крупных организациях можно встретить массу приме­ров значительных преобразований, направленных на увеличение гибкос­ти и скорости реагирования на рыночные изменения:

■ Разрушение иерархии: скорость и гибкость достигаются путем сокращения количества уровней в организации, создания более мел­ких коммерческих единиц и наделения линейного руководства пол­номочиями для управления ключевыми процессами на предприятии.

■ Группы самоуправления: критические изменения осуществля­ются силами высокопроизводительных многофункциональных групп с целью достижения быстрой, точной и гибкой реализации планов, возможно, организованных вокруг сегментов рынка и, быть может, создаваемых на определенное время.

■ Модернизация структуры: важнейшие организационные процессы претерпевают радикальную реструктуризацию с целью сокращения затрат и увеличения скорости, гибкости и способности реагиро­вать на требования клиентов.

■ Самообучающиеся организации: организациям требуется посто­янное обновление навыков и базы корпоративных знаний, которое ведет к созданию дополнительной ценности для клиентов благода­ря их использованию для создания конкурентного преимущества (Piercy and Cravens, 1995).

Оценка ресурсов

Ресурсы и их использование не являются составными элементами силь­ных и слабых сторон организации. Потенциально полезные ресурсы мо­гут быть недостаточно используемыми, поэтому есть возможность их дальнейшего развития. Другие ресурсы могут нуждаться в дополнитель­ной поддержке. Чтобы оценить, обладает ли данная организация опреде­ленным достоинством или недостатком, нужно сравнить то, как она ис­пользует свои ресурсы, с тем, как это делают конкуренты. Есть два ос­новных способа, позволяющих организации оценить свои относительно сильные и слабые стороны:

■ Сравнение во времени: отражает корпоративные возможности на текущий момент по сравнению с прошлым. Увеличение производительности в одном периоде по сравнению с другими может счи­таться признаком корпоративной силы.

■ Сравнение с конкурентами: это сравнение ресурсов и их ис­пользования с основными конкурентами. Конкуренты бывают пря­мые (те, которые производят те же продукты и услуги для тех же целевых рынков) и косвенные (предлагающие аналогичные продук­ты и услуги другим целевым рынкам или другие виды удовлетворе­ния спроса на том же целевом рынке).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: