Стратегический, управленческий и операционный уровни сегментации

Один из методов, позволяющих точнее определить масштабы сегмента­ции рынка, состоит в проведении различий между разными уровнями сегментации, как это показано на рис. 10.5 (Piercy and Morgan, 1993). Предложенный подход похож на разграничение между сегментацией первого и второго порядка, которое мы рассматривали выше, но он имеет дополнительное развитие в том, что здесь уровни сегментации соотно­сятся с вопросами, касающимися организаций, а также вопросами, каса­ющимися клиентов. Сущность разных уровней сегментации состоит в следующем:

■ Стратегическая сегментация связана с заботой руководства о стратегическом намерении и миссии организации, в основу кото­рых положено использование продукта/услуги и полезность для клиентов.

■ Управленческая сегментация связана главным образом с пла­нированием и выделением ресурсов, таких как ассигнования и пер­сонал, на работу с рыночными целями.

■ Операционная сегментация сосредоточена на вопросе направ­ления коммуникаций маркетинга и деятельности в области продаж по каналам распределения, которые достигают целевых рынков (а также их составных частей) и влияют на них.

Эти различия имеют большое значение для понимания того, чем именно сегментация может помочь в построении маркетинговой стратегии и кон­курентного позиционирования, а также для понимания источников про­блем на пути внедрения стратегий, построенных на сегментации. Возьмем для примера ситуацию, когда менеджер, ответственный за продажу вых­лопных труб для автомобилей взамен старых, группирует своих клиентов в зависимости от их опасений, неосведомленности и зависимости от транс­порта, а не по их потребности в разных технических характеристиках и конструкции продукта. В этом случае он беспокоится о выработке нового понимания рынка (стратегическая сегментация), а не о детализированной модели приложения ресурсов маркетинга (операционная сегментация).

Когда корпоративный банкир рассматривает корпоративный банковс­кий рынок с точки зрения потребностей клиентов в стратегических фи­нансовых услугах, исходя из их собственных корпоративных стратегий (Carey, 1989), он стремится выработать концептуальную основу страте­гии, а не механизм рекламной деятельности и размещения продавцов.

С другой стороны, когда специалисты по рекламе и заведующие отде­лом продаж описывают клиентов по их принадлежности к социально-экономическим группам, географическому местонахождению или отрас­ли промышленности, они эффективно нацеливают ресурсы рекламы, де­ятельность по стимулированию сбыта, продажи и распределение, а не описывают сегменты рынка, основанные на полезностях. Исследования в области сегментации рынка, которые анализируют отношение группы потребителей к СМИ, - например, "клиенты, которые не приемлют ос­новные СМИ", "клиенты, воспитанные на утонченных изданиях", "для тех, кому за 30" и так далее (Laing, 1991), - заинтересованы в эффектив­ности работы, а не в стратегическом позиционировании.

Причины, объясняющие, почему организации иногда считают сегмен­тацию делом, обреченным на провал, можно найти в том, что они путают эти совершенно разные роли сегментации:

"Неудачные попытки сегментации можно отнести к одной из двух ка­тегорий: категория, в которой доминирующую роль играет специалист по маркетингу, при наличии скудных данных в подтверждение выдава­емых рекомендаций; и чисто статистический тип, который выявляет многочисленные различия между потребителями, не связанные с зада­чами компании". (Young, 1996.)

Отсюда следует вывод: выяснение роли и цели метода сегментации мо­жет иметь огромное значение для того, чтобы избежать нереальных ожи­даний. Однако ясно, что стратегии, построенные на базе сегментации, иногда терпят неудачу на этапе внедрения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: