ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Начинать определение степени удовлетворения клиентов можно с помо­щью систем учета жалоб и предложений. Так можно выявить тех крайне неудовлетворенных клиентов, которые взяли на себя труд обратиться с жалобой. Конечно, проблема состоит в том, что исправить ситуацию может быть уже поздно, но на практике доказано, что немедленное проявление внимания к проблемам клиентов способствует доверию во взаимоотно­шениях. Берри и Парасураман (Berry and Parasuraman, 1991) называют это явление "очень правильным предоставлением услуги во второй раз" (см. также Hart et al., 1990).

Рис. 16.6. Отслеживание степени удовлетворенности клиентов

Тем не менее на каждого неудовлетворенного покупателя, обратившегося с жалобой, по существующим оценкам, приходится около 12 других кли­ентов, которые в равной степени недовольны, но не дают себе труда жа­ловаться. Они просто обратятся к любой другой организации и, воз­можно, даже расскажут другим о собственном отрицательном опыте ("от­равители колодцев"). Следовательно, необходимо проводить более систе­матическую оценку степени удовлетворенности клиентов, а не сидеть сложа руки и ждать, пока грянет гром.

Более систематизированным подходом является регулярное проведе­ние опросов на предмет удовлетворенности клиентов. Сейчас этот метод применяют многие провайдеры услуг, от железнодорожных компаний -до ведущих международных бухгалтерских фирм. Как правило, оценка проводится в четыре этапа (рис. 16.6):

1. Выявление факторов, важных для клиентов. Это не обязательно те же самые факторы, которые являются важными с точки зрения менеджеров. В данном случае могут оказаться полезными методы проведения качественных исследований, например, групповые об­суждения или углубленные опросы. Углубленные опросы клиентов одной крупной бухгалтерской фирмы показали, что проявление партнерами реальной заботы о развитии бизнеса компании-клиен­та (сопереживание) является критическим фактором для формиро­вания долгосрочных отношений.

2. Оценка относительной значимости выявленных факторов и опреде­ление ожиданий клиентов в соответствии с этими факторами. В то время как одни клиенты, возможно, надеются на то, что их пробле­мы будут рассмотрены немедленно, ожидания других могут быть более умеренными. Если для одних надежность может быть факто­ром первостепенной важности, то для других более существенной является сумма затрат.

3. Оценка производительности поставщика услуг в соответствии с факторами, важными для клиентов. На этом этапе может приго­диться непосредственная оценка производительности относитель­но ожиданий (Parasuraman et al., 1994).

Рис. 16.7. Матрица производительность - значимость

Рис. 16.8. Оценка производительности (дипломированный бухгалтер-эксперт)

Соответствует ли производительность ожиданиям, остается ниже их уровня или превышает ожидания? На этом этапе следует поды­тожить рассматриваемые факторы в соответствии с матрицей про­изводительность - значимость (рис. 16.7). Факторы рассматривают­ся в матрице в соответствии с их значимостью для клиентов и производительностью фирмы по этим факторам.

Типичный пример такой оценки приводится на рис. 16.8. Это оценка производительности фирмы, предоставляющей услуги дипломирован­ных бухгалтеров-экспертов. Определение оценок было выполнено кли­ентом, финансовым директором крупной государственной компании.

Соответствующие факторы были выявлены с помощью углубленных опросов и оценок производительности, сделанных с точки зрения того, "чего можно было бы ожидать от ведущей бухгалтерской фирмы?". Этой матрицей можно пользоваться для концентрации внимания на тех аспектах обслуживания, которые являются крайне важными ("жиз­ненно необходимыми") с точки зрения клиента, но компания не дает нужной производительности по ним (оценка "ниже средней").

В приведенном примере "жизненно необходимыми" для данного кли­ента стали пять элементов обслуживания. По трем из этих факторов производительность превзошла ожидания, а по двум - не достигла желаемого уровня. Техническая компетентность ("гарантия" техни­ческих возможностей для проведения аудиторских проверок), рацио­нальное использование времени клиента ("надежность" в плане со­блюдения первоначально определенных временных рамок) и предва­рительное обсуждение стоимости услуг (а также "надежность" в пла­не соблюдения указанных сумм) - вот факторы, которые, по мнению клиента, выгодно отличают данную фирму от остальных. И все же есть показатели, по которым компания недорабатывает. Это отсут­ствие интереса к бизнесу клиента (отсутствие "сопереживания") и отдельные проблемы, связанные с пунктуальностью сотрудников или отчетов ("ненадежность" предоставления услуг). Очевидно, фирме следует обратить внимание на эти факторы в первую очередь.

На следующем уровне значимости фирма проявляет недостаточ­ную гибкость ("способность к реагированию" на требования клиен­та, особенно в случае их изменения) и не обеспечивает достаточ­ную доступность в случае необходимости (то же отсутствие "спо­собности к реагированию" на потребности клиента). С другой сто­роны, фирма хорошо организована и предоставляет образцово со­ставленные документы ("материальные элементы"). Эти аспекты также указывают участки, на которых необходимо принимать меры. И, наконец, на графической схеме отражено то, что фирма отлича­ется превосходством в сферах деятельности, не столь значимых для клиента. Оценки за проявление сотрудниками творческого мышления и предоставление подробных счетов очень высоки. Возможно, нали­чие этих менее важных аспектов обслуживания отвлекает внимание от того, чтобы все силы направить на более важные факторы, и, зна­чит, здесь существует потенциал для рационализации. Тем не менее в качестве предупреждения следует отметить, что иногда определенные факторы не имеют особого значения для клиента до тех пор, пока с ними все в порядке. Если бы фирма не предоставляла подробных сче­тов, возможно, именно этот фактор стал бы "крайне важным"!

4. Анализ различий между ожиданиями и производительностью с по­мощью анализа просчетов. Что касается важных факторов, в случае значительных разрывов между ожиданиями и производитель­ностью существует необходимость выявления причин и определе­ния соответствующих мер по исправлению ситуации.

Анализ просчетов

На рис. 16.9 изображены возможные пути появления просчетов в удов­летворенности клиентов. Проводя систематическую работу в рамках опи­сываемой структурной основы, можно выявить и устранить важнейшие причины неудовлетворенности.

В самом начале необходимо определить, действительно ли поставщик услуг осознает ожидания и потребности клиента. Пробел в знании рын­ка - это и есть разница между ожиданиями клиента и пониманием или осознанием этих ожиданий поставщиков. Причиной возникновения тако­го просчета может быть неадекватное изучение желаний и потребностей клиентов или самоуверенность со стороны поставщика, полагающего, что он хорошо знает своего клиента.

Рис. 16.9. Анализ просчетов в качестве

Источник: адаптировано из Parasuraman, Zeithaml and Berry (1985)

Причиной может быть и неудовлетворительное состояние коммуникаций внутри компании, из-за чего информация о требованиях клиентов не поступает по цепочке от специалистов по исследованию рынка к сотруд­никам, ответственным за разработку предоставляемого обслуживания.

Если ожидания клиента понятны поставщику, они все же могут быть неадекватно определены в спецификации услуг. Просчет в дизайне - это разница между ожиданиями клиента, согласно мнению поставщика, и спецификацией услуг. Причиной обычно является недостаток ресурсов, когда поставщик услуг слишком напрягается ради предоставления услуги, на которую, как ему известно, рассчитывает клиент. Вместо того чтобы увеличить объем ресурсов или признать, что ожидаемое обслужи­вание предоставить невозможно, поставщик услуги стремится как мож­но больше приблизиться к ожиданиям клиента.

Даже если спецификация услуги четко согласована с ожиданиями кли­ента, остается вероятность того, что фактически предоставляемое обслу­живание не соответствует желаемому уровню. Просчет в производстве -это разница между спецификацией услуги и услугой, фактически предо­ставляемой клиенту. Такой разрыв может возникнуть по ряду причин. Во-первых, дизайн услуги может быть настолько сложным, что точно выполнить такую услугу вряд ли представляется возможным. Обещания, связанные с предоставлением услуг, могут быть нереальными, если при­нять во внимание ресурсы, вкладываемые в обеспечение обслуживания. Запланированное время ответа на запросы, поступившие по телефону, может оказаться нереальным с учетом числа сотрудников, занятых отве­тами на телефонные звонки, или количества телефонных линий для при­ема звонков. Во-вторых, сотрудники могут не обладать навыками или системной поддержкой, позволяющими им предоставлять услугу в соот­ветствии со спецификацией. Некачественное обучение сотрудников, не­удовлетворительное обеспечение технологиями или даже неадекватные внутренние коммуникации - все это может привести к разочарованию сотрудников, не имеющих возможности предоставить клиенту обслу­живание согласно спецификации. В-третьих, серьезной проблемой, свя­занной с предоставлением услуг, является неоднородность обслужива­ния как такового. Качество обслуживания может быть разным в зави­симости от того, кто из сотрудников его предоставляет, а время от времени разные по качеству услуги могут быть предоставлены даже одним и тем же сотрудником. Системы контроля качества гораздо труд­нее внедрить в сфере обслуживания, чем на производстве. Тем не ме­нее от этого они не становятся менее важными.

И наконец, к просчету в удовлетворенности может привести расхож­дение в восприятии. В данном случае обслуживание, возможно, и было предоставлено в соответствии со спецификацией, и спецификация была составлена согласно ожиданиям клиента, но клиент по той или иной причине не верит в то, что ему было предоставлено такое обслуживание, на которое он рассчитывал. Причиной тому может быть неверное ис­пользование материальных элементов, отсутствие подтверждений предо­ставления услуги, неподходящий способ обслуживания или вмешатель­ство влиятельных лиц извне. Во многих отношениях расхождение в вос­приятии устранить легче всего. Поставщик должен продемонстрировать клиенту, что обслуживание действительно было предоставлено в соот­ветствии с первоначальными ожиданиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей главе было рассмотрено недавно сформировавшееся у ком­паний понимание того, что успешное позиционирование все чаще бывает связано с установлением постоянных отношений с избранными целевы­ми клиентами, а не со стремлением к заключению разовых сделок. Мар­кетинг отношений направлен на создание длительных связей с отдельны­ми клиентами и перемещением их вверх по лестнице маркетинга отноше­ний, когда покупатели становятся клиентами, затем сторонниками, за­щитниками интересов компании и, наконец, если это возможно, - ее партнерами. Важнейшим фактором в создании более длительных отно­шений является предоставление услуг высокого качества, на которые клиент изначально даже не рассчитывает.

Контроль степени удовлетворенности клиентов предложен в качестве средства для оценки качества предлагаемого обслуживания. Если суще­ствует разрыв между ожиданиями и оценками клиентов, можно приме­нить систематизированный анализ просчетов для выявления и устране­ния причин возникновения такого разрыва.

Ключом к долгосрочному успеху в бизнесе является то же, что было всегда: инвестиции, лидерство, создание ценности там, где таковой ранее не существовало.

Роберт Хейз и Вильям Абернати (1980)

ВСТУПЛЕНИЕ

Инновации могут появляться по многим направлениям: это и нововведе­ние в обслуживании клиентов с целью обновления бизнеса такой компа­нии, как Daewoo, в сфере розничной торговли автомобилями; и стратегия расширения бренда, разработанная компанией Virgin; и новый метод дос­тупа к традиционным продуктам компании First Direct, работающей в сфере финансовых услуг. Тем не менее природа инноваций в маркетинго­вых стратегиях становится более понятной, если рассматривать, как про­исходит процесс разработки новой продукции. Извлеченные уроки можно применить в более широком смысле к пониманию инноваций в отношении услуг и элементов бренда в составе маркетинговой стратегии.

Существует множество факторов, которые могут подтолкнуть органи­зацию к нововведениям (рис. 17.1). К таким факторам относятся раз­личные виды внутренней необходимости, побуждающие к более пол­ной эксплуатации существующих и новых технологий, а также жела­ние использовать ресурсы организации, ее активы и возможности как можно более эффективно. Различные виды внешнего давления - это натиск интенсивной конкуренции, растущие требования клиентов и технологическая гонка, связанная с сокращением жизненных циклов продуктов (см. главу 4).

Менеджеры, ответственные за новые продукты, обязательно должны оценивать причины провалов новых продуктов и стараться избегать таких опасностей. Зная, какие факторы обусловливают успех новых продуктов, менеджеры могут определить, есть ли на их фирме усло­вия для эффективных инноваций. Если нет, нужно разработать спо­собы, обеспечивающие наличие необходимых условий для того, что­бы создавать успешные инновации и свести к минимуму вероятность провала новых продуктов на рынке.

Настоящая глава начинается с изучения успехов и неудач новых про­дуктов. Знания в этой области в дальнейшем помогут разобраться в том, как происходит процесс разработки нового продукта и как мож­но организовать новаторскую деятельность в компании.

Рис. 17.1. Различные виды давления и факторов, побуждающих к инновациям

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: