РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

Традиционное обучение и повышение квалификации исполнительных руководителей, ответственных за маркетинг, было направлено в основ­ном, и это довольно разумно, на изучение внешних условий, окружаю­щих клиентов, конкурентов и рынки, а также на достижение соответ­ствия между корпоративными ресурсами и целями, связанными с положением на рынке. Сейчас мы хотим доказать, что хотя анализ рынков и разработка стратегий, направленных на выгодную эксплуатацию внеш­него рынка, заслуженно остаются в центре внимания, их зачастую недо­статочно для того, чтобы добиться эффективного внедрения маркетинго­вых стратегий. В дополнение к разработке маркетинговых программ и стратегий, направленных на внешний рынок, нужно добиваться органи­зационных изменений, необходимых для реализации этих стратегий, а для этого следовать в целом аналогичному процессу, но только на внут­реннем рынке компании.

Этот рынок включает людей, культуру, систему, процедуры, структу­ры, существующие внутри компании, чьи знания и навыки, ресурсы, уча­стие, поддержка и приверженность необходимы для реализации марке­тинговых стратегий. В действительности к внутреннему рынку можно отнести еще и своих партнеров, союзников и сетевые организации.

По-видимому, реальность во многих организациях такова, что нередко исполнительные руководители, не высказывая своего мнения вслух, счи­тают, что маркетинговые планы и стратегии будут сами собой приняты теми лицами в компании, чья поддержка и приверженность необходимы. При открытом выражении таких взглядов становится очевидным, что они столь же наивны, как и аналогичные предположения о том, что хороший продукт будет сам продаваться внешним потребителям. Неред­ко удивительно, что те же исполнительные руководители, которых спе­циально обучали и готовили к решению поведенческих проблем (таких как "иррациональное" поведение потребителей и покупателей, или про­блемы управления властью и конфликтами внутри канала распростране­ния или потребность в передаче информации покупателям путем сочета­ния коммуникационных механизмов и средств передачи информации, или проблемы, связанные с попытками перехитрить конкурентов), так долго не могут прийти к выводу о том, что эти же проблемы нужно решать и внутри компании. Парадоксально: обсуждая синдром "изобретения луч­шей мышеловки" в отношении своих внешних рынков, мы пользуемся именно таким методом, рассчитывая на то, что менеджеры и оператив­ные работники, чья поддержка так нужна, проложат "проторенную тро­пинку" в кабинет специалиста по маркетинговому планированию. В час­тности, мы считаем неприемлемым принцип "это не моя вина" в каче­стве реакции на организационные преграды, мешающие стратегическим изменениям, и на "неразумное" поведение тех, кто придерживается иных взглядов в отношении желательности таких изменений, диктуемых рын­ком. Реальная приверженность стратегическому маркетингу должна вклю­чать в себя роль руководителей в создании условий, необходимых для обеспечения реальных стратегических изменений.

Цель процесса, который мы сейчас называем стратегическим внутрен­ним маркетингом, состоит в разработке маркетинговой программы, на­правленной на внутренний рынок компании. Эта программа должна быть параллельной и соответствовать маркетинговой программе, направлен­ной на внешний рынок, включающий клиентов и конкурентов. Эта модель основана на простом наблюдении о том, что реализация внешних марке­тинговых стратегий подразумевает различного рода изменения внутри орга­низации - в сфере распределения ресурсов, принципов культуры типа "у нас принято делать так" и даже организационной структуры, необходимой для того, чтобы донести маркетинговые стратегии до рыночных сегментов. С практической точки зрения те же методы анализа и распространения информации, которые используются для внешнего рынка, можно адапти­ровать и применять для воплощения своих планов и стратегий в реализа­ции важнейших целей внутри компании. Задачи внутреннего маркетинго­вого плана основаны непосредственно на требованиях к реализации внеш­него маркетингового плана и его целей.

Все это не настолько радикально, как может показаться на первый взгляд. Традиционная литература по маркетингу описывает некоторые попытки связать концепцию маркетинга с "концепцией трудовых ресур­сов" (например, Cascino, 1969; Dawson, 1969), а в последнее время вни­мание уделяется непосредственно взаимодействию между кадровым и организационным аспектами и эффективностью маркетинга (Arndt, 1983). Другие доказательства воздействия внутреннего рынка на эффективность маркетинга связаны с вмешательством организационных проблем в ка­честве определяющего фактора маркетинговых стратегий, а не их ре­зультата: Леппард и МакДональд (Leppard and MacDonald, 1987) пыта­лись связать эффективность и уместность маркетингового планирования на различных этапах эволюционного развития организации; Джон и Мар­тин (John and Martin, 1984) проанализировали правомерность и исполь­зование маркетинговых планов с точки зрения характеристик окружаю­щей организационной структуры. Каннингхэм и Кларк (Cunningham and Clarke, 1976) изучали деятельность менеджеров, ответственных за разра­ботку, производство и реализацию продуктов, в качестве самостоятель­ных манипуляторов плановыми показателями и маркетинговой информа­цией. Дешпанд (Deshpande, 1982) и Дешпанд и Зальтман (Deshpande and Zaltman, 1984) попытались провести анализ культурного аспекта марке­тингового управления и высказались относительно отсутствия в марке­тинге теории культуры; в то же время Бонома (Bonoma, 1985) проком­ментировал проблемы отсутствия "маркетинговой культуры" в плане препятствий на пути к внедрению стратегии. Аналогичным образом Ру-керт и Уолкер (Ruekert and Walker, 1987) изучали взаимодействие меж­ду маркетингом и другими функциональными подразделениями и роль маркетинга во внедрении стратегий организации.

Такая сосредоточенность на значении различных критериев в организа­ционном смысле обеспечивает некоторую основу для размышлений: в ли­тературе, посвященной вопросам обслуживания, наиболее пристальное внимание уделяется работе над организационной средой с помощью внутреннего маркетинга ради достижения маркетинговых целей. Одно из наи­более ранних концептуальных представлений сотрудника в качестве "внут­реннего клиента" было предложено Берри (Berry, 1981) в банковском мар­кетинге. Эту же тему рассматривали и другие авторы, и она в значитель­ной степени ориентирована на выявление потребностей в обучении и по­вышении квалификации сотрудников ради повышения качества предостав­ления услуг. Аналогичным образом Флипо (Flipo, 1986) подчеркивает вза­имозависимость внутреннего и внешнего рынков, а также придает особое значение необходимости преодоления конфликтов и решения проблем, возникающих на внутреннем рынке в связи с маркетинговыми стратегия­ми. Тем самым данный автор, не выражая этого явно, следует предложен­ному Арндтом (Arndt, 1983) концептуальному представлению внутренних рынков в политэкономической модели маркетинга.

Наверное, источником наиболее известных концептуальных представ­лений внутреннего маркетинга является "Нордическая школа услуг" (Nordic School of Services), в которой, среди прочих ценных мыслей, Гронроос (Gronroos, 1984, 1985) писал о необходимости стратегического и тактического внутреннего маркетинга, а Гуммессон (Gummesson, 1987) изучал применение внутреннего маркетинга для осуществления культур­ных изменений в организации. Практическое применение этих концеп­ций отражено в литературе, посвященной "заботе о клиенте" (например, Moores, 1986; Thomas, 1987; Lewis, 1989). В этих работах подробно опи­саны способы восприятия клиентом качества, а также подчеркнута зна­чимость укрепления этого восприятия путем обучения и повышения ква­лификации сотрудников, работающих в точках продажи. (Интересным следствием проявления заботы о клиенте в одной организации стал та­кой случай: на предложенную высшим руководством новую стратегию заботы о клиенте сотрудники отреагировали некоторой враждебностью и высказываниями типа "если вы так заботитесь о клиентах, почему же вы не обращаете внимания на нас?") (Piercy, 1997).

Тем не менее существует определенный прецедент использования тер­минов "внутренний маркетинг" и "внутренний клиент". Мы считаем эти достижения важными по двум основным причинам. Во-первых, парадиг­ма внутреннего маркетинга обеспечивает исполнительных руководите­лей легко доступным механизмом для анализа организационных вопро­сов, которые, возможно, потребуют решения в процессе реализации мар­кетинговых стратегий. Все достаточно просто: концепции маркетинговых программ и плановые показатели - это понятия, знакомые исполнитель­ным руководителям по маркетингу, которым "удобно" пользоваться ими. Во-вторых, модель внутреннего маркетинга позволяет говорить на языке, фактически узаконивающем концентрацию внимания на таких вопросах, как власть, культура и политическое поведение. Обсуждения этих воп­росов, как выяснилось, достаточно часто избегают исполнительные руко­водители, считая их в некоторой степени "неуместными".

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: