Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

При отборе персонала могут возникнуть определенные проблемы.

1. До проведения отбора персонала на определенную должность. Необходимо четко сформулировать параметры, по которым будут проводиться отбор и анализ претендентов, т.e. должен быть со­ставлен личностно-профессиональный портрет вакансии на основе положений и требований, сформулированных в ряде документе и служебных материалов, которые должны быть разработаны в организации, — миссия и философия компании, кадровая стратегия и политика предприятия, организационно-штатная структура, долж­ностные инструкции, политика в области карьерного роста сотрудни­ков, набор компетенций сотрудника на данную должность.

2. Кто будет прово­дить исследования и кто принимает окон­чательное решение о приеме сотрудника на работу. Очевидно, что личностью качества, особенности и способности претендентов лучше всего могут оценить психологи совместно со службой персонала; профессиональные качества и компетенции никто не может оценить лучше линейного менеджера (в отдельных случаях можно привлечь профессиональных консультантов) а оценку степени соответствия кандидата оргкультуре компании целесообразно поручить HR-менеджеру. Обилие оценщиков может снизить субъективность при принятии решения и повысить достовер­ность анализа и оценок; в то же время может значительно возрасти количество ошибок восприятия, в том числе стереотипов, шаблонов, галоэффектов и т.п. Поэтому многие компании разделяют функции оценки и принятия окончательного решения, проводя многоступенчатые интервью, по окончании которых и принимается решение. Подавляющее большинство компаний используют в качестве дополнительной формы оценки кандидата испытательный срок. Это весьма полезный и эффективный способ лучше узнать кандидата и дать ему возможность ознакомиться с культурой компании ее традициями и ценностями, взвесить свои шансы и желание рабыни, в данном коллективе.

3. Вопросы безопас­ности. Экономическая безопасность компании формируется с учетом информационных, финансовых, технико-технологических, экологи­ческих, правовых и кадровых аспектов, при этом на долю последних приходится до 80% всех рисков компании. Как обезопасить себя на этапе отбора персонала. Для этого существует несколько приемов. Наиболее популярный метод — изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. Причем изучение неформальное, скрупулезное, въедливое, предполагающее личные встречи и беседы с людьми, знавшими претендента по предыдущей совместной работе. Еще одним эффективным средством повышения безопасности при приеме на работу является заключительная беседа с кандидатом.

4. Сложность юридического характера. Проведение тестирования и изучение кандидата порой являются причиной судебных исков по дискриминации и незаконности использовании полученных результатов при проведении отбора. Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, регулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов должен быть структурирован таким образом, чтобы соответствовать положенным процедурам по отбору и не наносить ущерб репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент - инвалид, то соответствующий акт но урегулированию вопросов с инвалидами в США разрешает работодателю отказать в найме такому человеку лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании либо существуй г риск ущерба, подтвержденный соответ­ствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.) и этот риск не может быть ликвидирован какими либо способами (например, обучением работника, прикреплением наставника и т.п.) Суды постоянно выносят радения о признании работодателя виновным в ошибках своих работников, если установлено, что наем был проведен невнимательно, не была должным образом проведе­на проверка работника и не были приняты меры по его обучению, лечению, консультированию.

Существует даже специальная программа страхования против краж, потерь, обмана и т.п. в отношении тех работников, которые ранее уже совершили какие либо нарушения, но принимаются на работу в данную компанию Суды в 30 штатах США признают и активно используют в судебной практике теорию недобросовестного найма, в соответствии с которой компании и их руководители привлекаются к ответственности за действия своих сотрудников, если знают что данные сотрудники представляют угрозу обществу и берут их на работу, в ходе которой эти угрозы могут реализоваться. В соответствии с инструкцией, выданной Комиссией по равным правам при найме на работу, психо­логическое медицинское освидетельствование может осуществляться если будут предоставлены свидетельства, что кандидат имеет пси­хологическое заболевание. В любом случае тестирование не должно быть инструментом оказания негативного воздействия на кандидатов. Помимо обычных интеграционных тестов могут быть использованы медицинские тесты на личную эмоциональность, но лишь при найме на высокорисковые позиции: диспетчер авиалиний, федеральный авиационный служащий, спецагент, вооруженный охранник, пожарник, полицейский военный, оператор ядерных станции и т.п.

Должны настораживать при собеседовании:

• противоречивость или бессистемность, рассуждений и выводов претендента

• нежелание глубоко вдаваться ни в одну из обсуждаемых про­блем;

• явное нежелание обсуждать вполне этичную и безобидную тему:

• конфликтность, агрессивность, повышенная эмоциональность, обидчивость;

• самолюбование и упрямство при отстаивании собственных мнений;

• скрупулезная оценка содержательной стороны договора холе­риком или сангвиником;

• отсутствие внимания к содержанию трудового договора у флег­матика или меланхолика;

• отсутствие чувства юмора и способности улавливать иносказательный смысл высказываний.

Компания несет ответственность за недобросовестный найм в следующих случаях:

1) не провела проверки кандидата;

2) проверила, но поверхностно, не затребовав всю возможную информацию о прежней жизни работника, рекомендации, характеристики;

3) не провела тестирование, интервьюирование и не использовала других форм оценки;

4) не использовала возможностей испытательного срока;

5) не предприняла никаких мер по борьбе с обнаруженными недостатками работника;

6) оставила на работе сотрудника после того, как выяснила, что он агрессивен, опасен;

7) не продолжила изучение кандидата, обнаружив такие подозрительные факторы, как частая смена жительства и места работы, большие перерывы между работами, наличие судимости и т.п.

Защита персональных данных работника. Согласно Privacy Laws — законам частного права или личной жиз­ни, информация о работнике является ею личной собственностью, ее сбор и использование должны регулироваться контрактом-разреше­нием.

Ответственность за нарушение законов о персональных данных сотрудников. Это могут быть штрафы (личные или корпоративные), судебные запреты, дисциплинарные взыскания, административные меры и даже уголовная ответственность и лишение свободы сроком до трех лет.

В России в соответствии с Кодексом РФ об административных правонарушениях в области трудовых отношений, вступившим в силу 1 июля 2002 г., нарушение установленного законом порядка сбора, хранения, использования или распространения информа­ции о гражданах (персональные данные) влечет предупреждение или наложение административного штрафа на граждан в размере от трех до пяти минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), на должностных лиц — от пяти до десяти МРОТ.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: