ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Основные особенности российского лидерства
Основные особенности российского лидерства во многом зависят от способа возникновения данной компании.
Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженные, чем у многих западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Российские бизнесмены часто являются и основными акционерами возглавляемых ими компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.
Существует, однако, ряд особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров, которые приведены в таблице 9.5.
Таблица 9.5
Особенности, осложняющие развитие лидерских качеств
российских менеджеров
| Отношение к внешней среде | Внешняя среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая созидательную деятельность. При этом в силу экономической и законодательной неразвитости она предоставляет огромные возможности предприимчивым и активным людям. Изменчивость и непредсказуемость внешней среды предопределяет гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочность временных ориентаций |
| Доминирование личных отношений над профессиональными | Личные отношения играют в российской организации гораздо более важную роль, чем в типичной западной. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе формирования компании, когда преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации |
| Продолжение таблицы 9.5 | |
| Неумение работать в команде | Советская система управления держалась на строгой иерархии, поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. Западные же компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде — особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. В России такая практика приживается медленно. Поэтому достаточно часто стремление персонала перестраивать культуру в клановом направлении, прослеживающееся в большинстве исследований, наталкивается на нежелание и неспособность руководителя осуществить такую перестройку |
| Отсутствие опыта и культуры развития персонала | Во многих российских компаниях пока не уделяется должного внимания развитию персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками, делая упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, а не на другие, не менее действенные факторы мотивации, — эмоциональная привязанность к работе или команде, образование и т.д. Причина этого — отсутствие у значительной части руководителей специального управленческого образования |
| Бюрократический стиль руководства | Российские лидеры предпочитают не подстраиваться под существующие правила, а переписывать их в соответствии со своим видением. Отсюда неумение и нежелание четко ставить цели, неспособность сформулировать свою миссию и ценностные ориентиры для сотрудников, неграмотная мотивация персонала, основанная на постоянной угрозе увольнений, скупость на похвалы и заниженная оценка потенциала работников. Все это демотивирует работников, снижает их удовлетворенность трудом, заставляет относиться к работе как к каторге, повышает текучесть кадров. Люди либо уходят, либо дружно саботируют указания лидера, который, пребывая в уверенности, что незаменимых нет, продолжает «кадровую чехарду», объясняя непослушание и незаинтересованность работников их глупостью, |
| Окончание таблицы 9.5. | |
| Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей | Во многих российских компаниях отмечаются хищения и коррупция на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимым для развития лидерства. Самые успешные международные компании, стимулируя развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. V российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений |
Вопросы для самоконтроля
1. Как определяется лидерство?
2. Какими качествами обладает лидер?
3. В чем различие между руководством и лидерством. Какие положения необходимо предусмотреть при формулировании принципов организационной культуры предприятия для воспитания лидерских качеств руководителей?
4. Опишите социально-психологический портрет «идеального»:
• руководителя низового звена;
• руководителя среднего звена;
• руководителя высшего звена.
5. Опишите социально-психологический портрет слабого руководителя.
6. В каких организационных культурах наблюдается большая опора на руководство, а в каких — на лидерство?
7. Что такое авторитет?
8. Каковы главные условия укрепления авторитета?
9. Для чего необходимо мастерство?
10. С какими проблемами сталкивается лидер, создавая команду?
11. На какие группы можно разделить методы руководства?
12. Какие общие характеристики для всех успешных топ-менеджеров обнаружили американские психологи Дж. Кенджеми и К. Ковальски.
13. Назовите основные отличия лидера-служителя от руководителя традиционного типа.
14. Назовите основные особенности российского лидерства.
15. Что осложняет развитие лидерских качеств российских менеджеров?
Глоссарий
1. Авторитет — мера общественной значимости конкретной личности и мера ее влияния на людей определенной группы.
2. Адаптация — социальная, культурная процесс взаимодействия личности или социальной группы со средой социальной, культурной; включает усвоение норм и ценностей среды в процессе социализации, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.
3. Адхократическая культура ориентирована на инновации и творчество. Главное в такой культуре — постоянная генерация новых идей.
4. Аттестация представляет собой законодательно закрепленную систему оценки персонала,
5. Базовая стратегия играет роль ориентира всей деятельности компании, в том числе диверсифицированных видов деятельности ее функциональных подразделений
6. Внешняя мотивация — совокупность побудительных причин деятельности, не связанных непосредственно с ее содержанием, лежащих вне ее.
7. Внутренний подход — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
8. Внутренняя мотивация — совокупность побудительных причин деятельности, непосредственно заложенных в самом содержании деятельности и условиях ее выполнения (например, интерес к самому процессу деятельности).
9. Гендерная субкультура — социально и биологически обусловленная мужская и женская субкультура организации.
10. Гендерные отношения — определенные социальные связей между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. В основе лежит понимание своей сексуальной идентичности, интерпретация ими той роли, которую они играют в организации, а также своего социокультурного статуса.
11. Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения.
12. Девиз — это краткая формулировка миссии компании, фразa, сжато выражающая ключевой критерий ценностей.
13. Деловое кредо – это система ценностей находит отражение в формулировке важнейших целей организации, ее философии и политике, реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.
14. Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой.
15. Имидж организации — это ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности; своего рода лицо организации в «зеркале общественного мнения»
16. Инновационная стратегия характеризуется творческим трудом, поощрением инноваций, стимулированием инициативы и самосовершенствования работников, необходимым и закономерным выделением дополнительных ресурсов на привлечение талантливых людей либо на обучение и раскрытие способностей имеющегося персонала.
17. Клановая культура организации строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота.
18. Когнитивный подход (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
19. Количественная стратегия — использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.
20. Коммуникация применительно к организационному поведению означает общение с целью обмена информацией в процессе деятельности организации.
21. Компетентность персонала – это степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи.
22. Компетенции – это поведенческие модели, которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте.
23. Контркультура — субкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями.
24. Корпоративная культура (КК) - это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (т.е. корпораций
25. Креативность — одна из общих способностей личности, состоящая в возможности порождения новых, оригинальных идей и способов решения задач, а также — в потребности личности в этом.
26. Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, их поведение, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство достижения целей. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти.
27. Метафорическая, или языковая стратегия — изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании
28. Миссия организации – ее главное предназначение в обществе, основная существенная причина, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляется ее мировоззрение, философия и специфика.
29. Мотив — это феномен сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности
30. Мотивация — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей.
31. Неформальное лидерство — лидерство, не имеющее закрепленной статусной власти.
32. Нормы поведения — наиболее типичные представления социальных предписаний разделяемых обществом, создаваемых организационными системами.
33. Обряд — стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
34. Обычай — исходный, наиболее простой тип культурной регуляции на основе целостных, привычных образцов поведения, совершаемого по установленному поводу в определенное время и в определенном месте. Обычай в отличие от привычек имеют социальную природу.
35. Организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.
36. Организационные обряды являются основой внутренних коммуникаций компании, призванных создавать яркое и притягательное поле взаимодействия единомышленников, связанных особыми тайнами и знаниями
37. Организационный климат ( социально-психологический климат, производственны и климат) — это набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию и существенным образом влияют на поведение и эмоциональное состояние ее членов.
38. Организация в широком смысле — социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей. В узком смысле — объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
39. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации)
40. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.
41. Побуждающий подход — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников.
42. Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).
43. Подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке
44. Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.
45. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей — инструмент анализа организационной культуры. Представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (четыре группы критериев эффективности), определяющих стержневые ценности.
46. Расположение — это априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них.
47. Репутация – это твердая убежденность в преимуществах данной компании, твердое желание использовать товары только данной компании и рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым.
48. Ритуал — система обрядов. Формализованное поведение или действие, имеющее прежде всего символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению связей либо между постоянными членами группы, либо во взаимодействии между группами. Ритуал играет коммуникативную и символическую роль в официальных отношениях, существенную роль в социальном контроле, в осуществлении власти и т.д.
49. Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой; предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.
50. Сила культуры — мощь или первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации. Степень соответствия организационных ценностей индивидуальным.
51. Символ — это объект, действие или событие, отражающие суть культуры данной компании и несущие в себе значение важнейших ценностей.
52. Символ (от греч. symbolon — знак) — элемент согласованного набора материальных предметов, используемых для представления знаков. Символ — определенное, социально зафиксированное и передающееся от поколения к поколению содержательное значение вещи, предмета, события.
53. Символический подход — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;
54. Система оценки представляет собой постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия решений по установлению единых стандартов «успешности», управлению развитием персонала.
55. Стимул — способность избранного объекта удовлетворить потребность субъекта.
56. Стратегии бизнес-единиц развивают базовую стратегию и призваны обеспечивать устойчивый доход и высокую конкурентную позицию на рынке при долгосрочном воспроизведении товара, производимого данной бизнес-единицей.
57. Субкультура — система ценностей, моделей поведения, жизненного стиля какой-либо социальной группы, представляющая собой самостоятельное целостное образование в рамках доминирующей культуры.
58. Традиции — культурное и социальное наследие, передающееся от поколения к поколению и воспроизводящееся в определенных социальных группах в течение длительного времени.
59. Удовлетворенность трудом — это расположение человека к своей работе, приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки или опыта своей работы;
60. Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.
61. Холистическая стратегия — глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре по меньшей мере как глубоко сопричастного наблюдателя
62. Цели являются субъективным отражением в психике человека объективно существующих возможностей результата деятельности или поступка.
63. Ценности — это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует.
64. Язык — объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Система знаков и символов, наделенных определенным значением.
Список рекомендуемой литературы
А) Основная литература
1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании/ Т.О.Соломанидина: Учеб. Пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации /Б.З.Мильнер: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. – 558 с.
3. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652 с.
4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах и кейсах /Т.О.Соломанидина: Учебно-методические материалы. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 395 с.
5. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие /О.Е.Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
Б) Дополнительная литература
1. Альт В.В.Перспективные информационные технологии интенсификации сельского хозяйства / В.А. Альт, В.К. Каличкин // Достижения науки и техники АПК. – 2007. – №5. – С. 34-37.
2. Баутин В.М.Инновационная деятельность в АПК: проблемы охраны и реализации интеллектуальной собственности / В.М. Баутин. – М.: ФГОУ ВПО РГАУ, 2006. – 400 с.
3. Бурцева Т., Миронова Н. Исследование корпоративного имиджа / Т. Бурцева, Н. Миронова // Маркетинг. – 2008. - № 3. – с. 24-34.
4. Войко А.В. Разработка системы материального стимулирования персонала / А.В. Войко // Финансовый менеджмент. – 2007. – №1. – С. 30-37.
5. Евдокимова Т.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Т. Г. Евдокимова, Г. А. Маховикова, Н. Ф. Ефимова. – СПб.: Вектор, 2005. – 224 с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Т. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
7. Любимцева С. Информационно-коммуникационные технологии в общественном производстве / С. Любимцева, В. Сурняев // Экономист. – 2006. – №4. – С. 37-49.
8. Можаев Е.Е. Влияние интернет-технологий на инновационное развитие России / Е.Е. Можаев // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2007. – №12. – С. 24-26.
9. Организационное поведение: учебник / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб: Питер, 2007. – 432 с.
10. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие. – 2-е изд. / В.Н.Парахина, Т.М.Федоренко. – М.: КНОРУС, 2006. – 296 с. (с. 148 – 169)
11. Першина Т.А. Соционика в работе менеджера по персоналу /Т.А. Першина // Менеджмент и кадры. – 2008. - №2. – с. 28-32
12. Пьянкова Н. Информационная инфраструктура – фактор повышения эффективности управления в АПК / Н. Пьянкова //Экономика с/х России. – 2006. – №11. – С. 11-12.
13. Рубаева О.Д. Концепция формирования комплексной системы информационного обеспечения на предприятиях АПК / О.Д. Рубаева, Е.Б. Курчатова // Экономика с/х и пер. пр-ий. – 2008. – №1. – С. 36-39.
14. Секерин В, Тулеева Ю. Использование экологических образов для формирования имиджа компании / В. Секерин, Ю.Тулеева // Маркетинг. – 2007. - № 5. – с. 73 – 79.
15. Стиль, имидж и организационная культура / Воропаев С. Н. // Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин. - М.: Колосс, 2007. - Гл. 13. – С. 196 – 212.
16. Татаркин А.И.Совершенствование управления трудом / А.И. Татаркин // Экономическая наука современной России. – 2005. – №4. – С. 163-165.
17. Худжберг Р., Лэйн Н. Стратегия лидерства / Р. Худжберг, Н. Лэйн // Маркетинг. – 2008. - №2. – с. 93-97.
18. Чилинкин А.Н. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами / А.Н. Чилинкин // Вести ВУЗов Черноземья. – 2007. – №2. – С. 98-102.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: